I  ВВЕДЕНИЕ

Мы ИТ-компания, которая в течении 10 лет смогла создать прекрасную команду — по типу «Семья». Вырастили ее, начиная с ВУЗа, провели через свой акселератор: обучили, воспитали, вложили душу. Все работало очень эффективно и непритворно до поры времени. Но когда наступил очередной кризис рынка (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и часть из них сказала: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».

За десятилетие функционирования в ИТ-отрасли, мы уже пережили несколько волн кризисов и для нас это не стало прям совсем неожиданностью с точки зрения логики, но эмоционально надломило и заставило разбираться в корне вопроса.

Чтобы охватить проблему чуть шире и обстоятельней, ответить на вопрос: «Почему организации и люди в них ведут себя так, а не иначе?», рассмотрим несколько конкурирующих объяснительных парадигм:

1. Реляционная перспектива (Теория социального конструирования и сетей Питера Бергера и Томаса Лукмана), устанавливающая акцент на связях. Базовая концепция теории построена на утверждениях, что поведение определяется взаимоотношениями между акторами, их связями, соглашениями и позицией в сети.

2. Культурная перспектива (Теория социального конструирования Гарета Моргана): В этом подходе упор делается на смыслы и убеждения. Основывается теория на том, что поведение определяется общими представлениями, нормами, ценностями и убеждениями, которые разделяют все члены целевой группы.

В ходе аудита нам необходимо будет продиагностировать ситуацию, сложившуюся в коллективе на текущий момент, предложить тактические варианты преодоления проблемы, вплоть до выработки стратегии обхода подобных инцидентов в дальнейшем.

Диагностирование команды — это комплексная задача, направленная на установление уровня способности команда устойчиво и эффективно достигать поставленных целей, а также на обнаружение скрытых проблем, которые могут стать критическими.

При этом сразу оговоримся, что диагностика производственной команды — это не поиск «волшебной пилюли», а систематический сбор и рассмотрение данных под разными углами, с фокусом на связи, контекст и на реальные события. Мы ищем такие «места приложения усилий», незначительное воздействие на которые, позволит ощутимо изменить поведение всей системы.

II  Реляционная перспектива

В социологии реляционная перспектива предлагает переосмыслить саму природу социального бытия. Вместо того чтобы рассматривать общество как совокупность отдельных индивидов или социальных групп с заранее заданными свойствами, реляционная социология фокусируется на динамических связях, взаимодействиях и процессах, которые эти конструкции в конечном счете и образуют.

1.  Теория социального конструирования Питера Бергера и Томаса Лукмана

Питер Бергер и Томас Лукман в своей теории социального конструирования утверждали, что общество — это созданный (виртуальный) продукт человеческой деятельности, который затем воспринимается как объективная реальность. С этой точки зрения Организация — это «виртуальная реальность», которую люди коллективно выдумывают.

Поэтому при диагностических исследованиях организации, Питер Бергер призывает распознать социальную реальность команды, произведя сдвиг от технического аудита к культурному. Он утверждает, что вера в любую реальность (религиозную, идеологическую, корпоративную) держится НЕ на логике, а на социальной приверженности общей идеи. "Мы верим во что-то, потому что значимые другие вокруг нас тоже верят в это, и их поведение это подтверждает".

В связи с вышесказанным, при диагностике команды необходимо не просто оценивать уровень владения профессиональными инструментами конкретными акторами сообщества, а исследовать скрытую "конституцию" коллектива, составляющего единое целое. Его общие убеждения, негласные правила и то, как эти и прочие конструкции влияют на глобальную продуктивность и атмосферу в коллективе, поддерживают стабильность или, наоборот, вызывают кризисы.

Такой подход позволяет вскрывать истинные причины отклонений от прогнозируемого поведения команды, каковые, как правило, при традиционном управленческом подходе аудита остаются в тени.

В концепции Берга-Лукмана диагностическая рамка основана на трех ключевых процессах:

• Институционализация (Institutionalization): Как команда создавала свою реальность. Это процесс, в ходе которого люди через свои повседневно повторяющиеся действия и язык распространяют вовне собственные смыслы, создавая общую для всех культуру и институты (новую реальность).

• Легитимация (Legitimation): Как реальность стала «незыблемой» в сообществе. Легитимация — это процесс, при котором созданные смыслы и действия начинают объясняться, оправдываться и восприниматься, как объективная реальность, существующая независимо от воли людей.

• Социализация (Socialization): Как новая реальность переопределила идентичности членов сообщества. Это процесс, посредством которого ранее объективированный (легитимированный) социальный мир «впитывается» в сознание человека, в ходе его социализации в сообществе. При этом он неизбежно становится частью его внутреннего (субъективного) мира.

Бергер и Лукман рассматривали организацию — как социальную систему, которая превращает общие идеи, убеждения и, в какой-то мере, восприятие реальности в «правдоподобные», «очевидные» или «само собой разумеющиеся». А система аргументов, авторитетов, метрик и ритуалов при этом заставляет сотрудников ощущать текущее состояние дел в организации, как разумное и естественное. Весь этот конструкт выполняет три основополагающие функции:

• Когнитивная — Подсказывает, как думать о реальности.

• Нормативная — Подсказывает, как действовать в этой реальности.

• Социальная — Изолирует от альтернативных реальностей.

Для диагностирования состояния организации, изучаемой как социальная система, на разных этапах ее жизненного цикла удобно воспользоваться следующей структурой оценивания:

1. Коллективный вымысел (Социальный конструкт).

2. Правила игры (Кодекс).

3. Иммунитет к реальности.

4. Сила «Перезагрузки».

Разберем подробно каждый пункт.

1.1.  Коллективный вымысел (Социальный конструкт)

В контексте теории Бергера и Лукмана, коллективный вымысел — это разделяемые, но неартикулированные представления, которые воспринимаются как объективная реальность, хотя на самом деле являются лишь продуктом договоренностей между людьми. 

Именно эти «вымыслы» чаще всего и становятся корнем организационных проблем. Ведь с этой точки зрения, организация существует НЕ как физический объект (здания, столы, станки), а как общепринятое соглашение в головах определенной группы людей. Например:

• Акционеры верят, что их акции (бумажки) имеют ценность.

• Сотрудники легитимируют виртуальные статусы (грейды, сеньерность), которые напрямую воздействуют на их реальность (авторитет, зарплата).

• Клиенты верят, что приобретая брендовую вещь, они гарантировано получают качественный продукт.

Как только большинство перестает верить в общепризнанный нарратив (теряет доверие), «пузырь» виртуальной реальности схлопывается. Стоимость актива резко падает, хотя при этом фасад реальности, в виде офисов и прочих атрибутов успешности, может оставаться на виду.

Исходя из вышесказанного особую значимость во всей этой условности приобретает возможность поддерживать само ощущение реальности. Бергер для осознания этого факта ввел понятие Структура правдоподобия и возложил на его две важнейшие миссии:

• Сплочение (Cohesion). Это то, что объединяет людей вокруг общих смыслов и убеждений и достигается через регулярное взаимодействие со «значимыми другими» (семья, друзья, коллеги). Когда кто-то разделяет наши убеждения, они тем самым подтверждают правоту и адекватность нашего видения мира. Особенно важным Берегер считал взаимодействия «лицом к лицу», поскольку, по его мнению, именно такой способ обладает наибольшей силой в конструировании общей реальности.

• Исключение (Exclusion). Эта функция помогает защищать сгенерированную сообществом картину мира от чуждых и угрожающих ей идей, устанавливая тем самым некие границы. Инородное для этой модели инакомыслие может просто игнорироваться, высмеиваться или дискредитироваться, чтобы исключить любые сомнениям в здравомыслии принятой реальности.

Таким образом все основные, привычные атрибуты организации: карьера, процессы, оценки, культура и стратегии ни больше, ни меньше, чем «коллективные вымыслы» по Бергеру. 

Главная диагностическая находка для любой ИТ-команды, из сказанного выше — осознание того, что многие проблемы (например, выгорание, конфликты, нереалистичные дедлайны) порождаются не строчками кода (плохого или хорошего), а стиранием из памяти команды того факта, что эти конструкты были придуманы самой организацией, и начали приниматься всеми как суровая реальность, спорить с которой табу.

В данном случае, взгляд на проблему с точки зрения цикла Берга-Лукмана состоит из следующих фаз:

• Институционализация: Чаще всего кто-то важный (например, лидер или основатель) произносит фразу, которая подпитывает его эго и краем цепляет окружающих: «Мы здесь как семья», «Мы — готовим лучших в регионе специалистов», «Наш конкурент — пустышка».

• Легитимация: Эта фраза повторяется при каждом удобном случае, становится частью ритуалов и корпоративного языка. Она начинает восприниматься всеми как объективная реальность, данная свыше. И вот уже новые сотрудники приходя в коллектив осознают: «Ага, здесь правда семья. Здесь учат, обеспечивают уют, помощь и поддержку».

• Социализация и Интернализация: Каждый член команды начинает интерпретировать свое поведение и поведение других через эту призму. Если ты не чувствуешь «семейной» любви, то, с высокой долей вероятности, ты никудышный элемент команды.

Диагностика «Коллективного вымысла»:

Шаг 1. Определите доминирующий нарратив. Прежде всего необходимо выявить в организации закамуфлированные смыслы. Например, «странные ритуалы», «неписаные законы».

Для этого, задайте себе и команде ряд простых вопросов:

• «Если бы мы сгенерировали мультик про нашу команду, какие сюжетные линии были бы интересны, как бы вели себя те, мультяшные герои?»

• «Какая у нас главная история?» (мы воины, мы семья, мы инженеры, мы жертвы, мы герои).

Инструмент: Анализ корпоративного языка. Чаще всего прямые вопросы о конфронтации провоцируют замкнутость и неискренность, а косвенные располагают к более открытому диалогу. Для понимания, кто мы есть сейчас, можно записать десяток самых популярных коллективных «сказаний» и расшифровать их скрытый посыл?

• «Мы должны сражаться за этот проект» → Вымысел «Мы — маленькие, но очень гордые воины».

• «Мы часто лажаем на больших проектах» → Вымысел «Мы — закомплексованные профессионалы».

• «Надо терпеть, сейчас трудные времена» → Вымысел «Мы — жертвы».

Шаг 2. Найдите «слона в комнате». Выявление проблем, повторяющихся из раза в раз.(институционализированный паттерн).

Это те темы, которые время от времени волнуют всех, но о которых вслух не принято говорить, поскольку они вызывают неловкость. Например:

• «Почему в разных проектах у сотрудников отличается уровень зарплаты, при одинаковых обязанностях и нагрузке?»

• «Зачем мы тянем убыточную команду уже давно не приносящую прибыль?»

Диагностический прием поиска «слона в комнате»: Начните предложение и попросите команду закончить его: 

• «У нас в команде не принято говорить о...».

Нередко ответы могут искренне удивить менеджмент. Чаще всего они указывают на слабые места коллективного вымысла (например, «о деньгах», «об усталости», «о том, что мы не справляемся»).

Шаг 3. Проверьте «Вымысел на прочность». Предложите новые, альтернативные нарративы, объясняющие выявленные на предыдущих шагах иллюзии.

Искусственно протестируйте его на стрессе. Например:

• «Если бы мы потеряли проект одного из наших клиентов, что бы с стало с остальными командами?»

• «Если бы нас купила другая компания, что бы мы чувствовали?»

Если в процессе поиска ответа в команде возникает паника, отрицание или агрессия, то мы достигли нашей цели и нащупали ту самую фантомную боль, которая указывает на самый «хрупкий» вымысел.

Шаг 4. Выявите ритуалы поддержания вымысла («Разрывов легитимации»). Отслоите формальную легитимации (миссия, ценности на сайте), от Операциональной (то, что реально хвалит и продвигает начальник на летучках).

Коллективный вымысел чрезвычайно уязвим к общественному вакууму и гибнет, если не подпитывается специальными ритуалами. Например:

• Еженедельные митинги, где внимание проявляется только к лояльным.

• Корпоративные мероприятия, где запрещено говорить о работе.

• Языковый диалект сообщества, который исключает критику (запрет на негатив).

Диагностический вопрос: «Какие ритуалы мы проводим, чтобы поддерживать веру в нашу иллюзию?»

Шаг 5. Определите, чьим интересам служит этот вымысел. Бергер подчеркивал: реальность устанавливает тот, у кого есть власть. В диагностике это критично важно. Ведь каждое случайное возникновение коллективного вымысла весьма закономерно и при при фокусировки на деталях, чаще всего указывает на определенные группы выгодополучателей:

• Менеджменту: Вымысел о «Семье» повышает лояльность сотрудников к организации без дополнительных затрат. Тем самым снижая текучку кадров и снимая внутренне напряжение в компании.

• Сотрудникам: Вымысел о «великой миссии» дает чувство значимости и позволяет терпеть невысокие зарплаты.

• Владельцам: Вымысел о «гибкости» позволяет избегать жестких контрактов и обязательств перед сотрудниками.

Диагностический вопрос: «Кому в этой команде выгодно верить в то, во что мы верим?»

Решение проблем «Коллективного вымысла»:

Диагностика в данном контексте, дает возможность найти ту тонкую грань, за которой коллективный вымысел перестает быть полезным инструментом адаптации членов сообщества и превращается в средство манипуляции ими. Осознав эти реалии у команды появляется возможность перестать быть «заложником истории» и стать ее режиссером (соавтором).

Сила руководителя проявляется в том, чтобы не бороться с подобным вымыслом, а осознанно использовать его как ресурс. Разрушив старый нарратив (например, «Семья»), команда (или ее часть) можете сконструировать новый, более зрелый (например, «Гильдия профессионалов»), где у каждого в идеале будут свои права, обязанности и свобода выбирать, в пределах разумного компромисса.

1.2.  Правила игры (Кодекс).

В теории Бергера и Лукмана нет прямого упоминания термина «Правила игры» или «Кодекс», но это понятие, на мой взгляд, гармонично вписывается в их концептуальную модель.

Если рассматривать Коллективный вымысел как «душу», а Структуры правдоподобия — как «ритуалы», то Правила игры — являют собой процедурную норму. Это те самые писаные и неписаные законы, которые определяют, кто и как принимает решения, как распределяются ресурсы и что произойдет с тем, кто-то посмеет нарушить общественный порядок .

С точки зрения теории Бергера, «Правила игры» — это инструмент для объективизации и легитимации действий, типичных для диагностируемого сообщества. На них возложено сразу несколько критически важных функций, которые можно разложить по следующим ролям:

• Роль «Хранителя порядка» (Функция институционализации) — Это базовая роль. В общем понимании Правила игры и есть результат институционализации, формализованный в том или ином виде.

  Когда люди только начинают взаимодействовать, их деяния чаще всего являются хаотичными. Но как только в поведении проявляется определенное клише, которое машинально повторяться раз за разом, шаблон типизируется — то есть становится привычным образцом, Правилом для подражания (иногда непроизвольно). "Хранитель" в этом контексте выступает его главным проводником в сообществе.

• Роль «Социального клея» (Контроль через взаимные ожидания). Бергер и Лукман подчеркивают, что социальный порядок держится не на надзирателях, а на обоюдно принятой типизации действий. Правила игры с этой точки зрения представляю собой механизм взаимных ожиданий, помогающий планировать сотрудничество.

  Подобная взаимность делает правила самоподдерживающимися. Вплоть до того момента, пока большинство людей эти Правила соблюдает, они кажутся естественными и неотвратимыми. Например, водители на нерегулируемом перекрестке, во избежании столкновений, соблюдают правила дорожного движения..

• Роль «Механизма легитимации» (Объяснение «почему»). Чтобы правила игры работали долго, их недостаточно просто зафиксировать на бумаге. Им нужно дать обоснование, а это как раз задача легитимации (второй ключевой механизм теории Бергера).

  Миссия, возложенная на Кодекс в этом контексте — превратить Правило в моральный императив. 

• Роль «Границы» (Защита структуры правдоподобия). Здесь правила игры напрямую смыкаются с рассмотренной выше темой о структурах правдоподобия.

  Кодекс (писаный или неписаный) четко выставляет границы, между: «свой» и «чужой». Человек, который по крайней мере демонстративно соблюдает кодекс, подтверждает свою принадлежность к данной социальной реальности.

"Кодекс" (правила игры) в ИТ могут быть трех типов:

1. Официальные (Писанные): Трудовой кодекс, должностные инструкции, KPI, регламенты, устав компании.

2. Неофициальные (Неписаные): Например, «У нас принято не опаздывать», «У нас начальника не перебивают», «У нас инициатива наказуема».

3. Экзистенциальные (Священные): То, что нельзя нарушать даже под страхом смерти (например, «не воруй», «не сдавай коллег», «не обманывай клиента»).

Проблема большинства команд в том, что эти три слоя рано или поздно входят в конфликт друг другу. И диагностика правил чаще всего заключается в поиске этих системных противоречий.

Диагностика «Правил игры»:

Метрика А. Аудит формальных правил (Что написано пером...). Проверьте, насколько официальные правила адекватны, существующей в сообществе реальности.

Тест на «Мертвый груз»: Наличествуют ли правила, которые все игнорируют, но формально они продолжают существовать? (Например, дресс-код, или регламент заполнения отчетов).

Диагноз: Если 30% правил не работают — это бюрократическая опухоль. Она поглощает значительную часть энергии коллектива, но не дает ни какой ощутимой пользы.

Тест на «Белое пятно»: Есть ли в компании зоны, правила в которых никак не урегулированы, но в них постоянно продуцируются конфликты? (Например, кто отвечает за передачу задач между отделами (этапами)? Кто принимает финальное решение в спорной ситуации?).

Диагноз: Белые пятна дают повод к возникновению хаоса и служат ареной для политических игр (каждая коалиция трактует правило в свою пользу).

Тест на «Золотую клетку»: Имеют ли место правила, которые защищают систему, но полностью убивают инициативу в ней? Например, требование массы согласований для запуска нового эксперимента.

Диагноз: Гиперконтроль (микроменеджмент). Это не правила, а скорее капкан.

Метрика Б. Аудит неформальных правил (Неписаные законы). Это самое важное исследование. Ведь именно эти негласные законы и управляют поведением фактически в 80% случаев.

Тест на «Что будет, если...»:

• «Что будет, если я приду к начальнику и скажу, что его идея — провальна?»

• «Что будет, если я откажусь от сверхурочной работы?»

• «Что будет, если я признаюсь в ошибке на общем собрании?»

Диагноз: Если ответы содержат намек на страх, угрозу или просто являются уклонением, то в вашей организации царит террор.

Тест на «Приоритеты»: Что в вашей команде важнее — выполнить свой план или помочь коллеге в достижении общего результата? Если для большинства: «план — святое», а «помощь коллеге» — лишь отнимает силы, система культивирует эгоизм и внутреннюю конкуренцию (даже если на входе висит вывеска: «Мы — команда»).

Метрика В. Аудит применения и санкций (Кто судья?). «Любое правило стоит ровно столько, сколько стоит наказание за его нарушение и награда за соблюдение».

Тест на «Священных коров»: Существуют ли в организации люди, для которых правила не писаны? (Например, «звездный» продажник может опаздывать, «прикармливаться» у клиентов, но его не трогают, потому что он приносит 50% выручки).

Диагноз: Это феодализм. Система культивирует соблюдение строгих правил для «простых смертных» и помилование, в случае чего, для избранных. Такой подход напрочь разрушает доверительность в отношениях.

Тест на «Аритмию наказаний»: Наказывают ли за одинаковое нарушение по-разному (например, в зависимости от настроения начальника)?

Диагноз: Если правила не работают однообразно, как часы, у вас вместо системы — деспотия.

Метрика Г. Непротиворечивость (Связка Правило = Смыслу). Для валидации самих Правил необходимо установить насколько они коррелируют с «Коллективным вымыслом» и Целями коллектива.

Проверка на «Смысл»:

В подобных случаях удобно ловить истину на противоходе смыслов у опрашиваемых. Например, задавая два вопроса в одном контексте, но при этом меняя или время приложения усилий, или точку зрения.

Вывод: Правило не должно быть походим на жесткий стандарт, нарушение которого ведет к неизбежному наказанию. Идеально сконструированное Правило — это вектор, инструмент координации. Чаще всего люди саботируют правила без злого умысла, если не видят связи между ним и общими понятными целями. Зачем делать то, что просто кажется бессмысленным?

Решение проблем «Правил игры»:

1. Отмените мертвые правила. Если правило и так НЕ работает, нет никакого смысла повышать ставки в его продвижении. Лучше отмените его публично и «с фейерверком», чтобы все запомнили. Это повысит доверие сотрудников («они нас слышат, нас признают»).

2. Зафиксируйте неписаное. Если существуют сильные неформальные правила, которые работают — зафиксируйте их и придайте всеобщей огласке. Это позволит новичкам более предсказуемо, без излишних тревог адаптироваться в компании и сделает их частью культуры быстрее.

3. Организуйте прозрачную обратную связь по правилам. Раз в квартал совместно со всей командой проводите аудит правил: «Какое правило нам мешает? Какое мы должны добавить?». Или предоставьте возможность анонимно предлагать свои идеи в части формирования Кодекса, с дальнейшим публичным обсуждением предложений. Это превращает Кодекс из диктата в живой организм.

4. Свяжите правила с мотивацией. В нашем кейсе — можно создать жесткий антикризисный регламент, например, «При задержке зарплаты более 1 месяца сотрудник имеет право на (выбор: взять процент, перейти на проектную работу или получить досрочный бонус при закрытии сделки)». Это превращает недосказанность в предсказуемость и стабильность.

Диагностика правил отвечает на вопрос: «Насколько честно устроена игра в организации?» Если правила честны для всех, прозрачны и имеют смысл, команда будет играть по ним даже без надзирателя. Если правила лживы или несправедливы, потери неизбежны. Команда будет тратить до 50% энергии на то, чтобы так или иначе их обойти или взломать.

Далее рассмотрим конструктивы 1.3. Иммунитет к реальности и 1.4. Сила «Перезагрузки». Обсудим Теорию социальных сетей, в контексте нашей темы. В итоге проведем аудит проблемы компании, озвученной в начале статьи.