В 2026 году я провела 105 глубинных интервью с владельцами и руководителями студий и компаний разработки — от аутсорса до продуктовых команд, плюс часть диджитал-агентств. Выборка — от 10 до 300+ сотрудников, география — вся Россия

Я искала не только статистику — сколько компаний падает, а сколько растет. Я искала ответ на вопрос, почему одни падают, а другие растут: что делают лидеры растущих компаний и не делают те, кто руководят падающим бизнесом

82% респондентов указали, что их выручка в 2026 упала относительно того же периода 2025 года. Растущих компаний в выборке всего 13. Этого мало для строгих выводов, и стрелка «что за чем следует» может смотреть в обе стороны. Ниже — шесть наблюдений из этих разговоров, это именно наблюдения, они не являются однозначными выводами

Беседы в ходе интервью были неоднозначными. Они не только про «нанять еще двух сейлов» и «перейти на Jira». Они про то, как руководители принимают решения, когда все идет не по плану

Раздел 1. Почему вам стоит прочитать этот текст

Меня зовут Анна Караулова. Я основатель клуба Digital Сфера для владельцев и руководителей компаний разработки (и частично диджитал-агентств). Клубу три года, но на рынке я работаю двадцать лет

Мой путь — от менеджера интернет-проектов до генерального директора. Я была управляющим партнером в рекламном агентстве MediaGuru (сейчас 120 человек), а затем коммерческим директором в iConText Group (300 человек). Мой профиль — коммерция, продажи, маркетинг, клиентский сервис

Я гуманитарий и коммерс, люблю и умею продавать, вообще люблю общаться с людьми. Мой взгляд точно будет отличаться от вашего, я думаю, именно этим он и будет полезен Хабру

Раздел 2. О глубинных интервью

В исследовании 105 глубинных интервью с владельцами и руководителями компаний разработки и диджитал-агентств

В Wiley Encyclopedia of Management есть глава «Depth Interviews». Wiley — один из крупнейших академических издателей мира. Там глубинное интервью называют одним из самых показательных инструментов исследования: «one of the most revealing instruments of inquiry». Отличие от анкеты — открытый характер разговора. Можно собрать богатые, осмысленные данные и увидеть связи, которые закрытый опрос не ловит (источник)

Например, когда владелец компании разработки говорит «у нас проблема с продажами», в статистическом опросе это просто пункт. В глубинном интервью я выясняю, что именно в компании делали, как искали заказчиков, что им говорили, какая воронка, считают ли цикл сделки, есть ли маркетинг, какие каналы привлечения используются, как контролируются результаты и т.д. Словом, мы обсуждаем много деталей, которые влияют на результат и выводы. В итоге проблема может оказаться совсем не в продажах, или не только в них

В российской академической практике с руководителями бизнеса глубинные интервью тоже не экзотика. Алла Чирикова, доктор социологических наук, главный научный сотрудник Института социологии ФНИСЦ РАН, разбирает этот метод в работе «Социологическое измерение бизнес-элиты в современной России: возможности качественной методологии». Анкета с первыми лицами компаний работает плохо: нет личного контакта, опросный лист иногда заполняет не тот человек. Глубинное интервью позволяет говорить с носителем практики напрямую. И одновременно Чирикова честно фиксирует ограничение: качество такого исследования упирается в профессиональную компетентность интервьюера (источник)

Я понимаю, что я — не лучший в России интервьюер. Но кажется, что образования, навыков и двадцатилетнего опыта в отрасли мне должно хватить, чтобы провести беседы и обработать их результаты

Всего на исследование ушло 220 моих часов, в них входят сами интервью, подготовка к встречам и обработка результатов

Раздел 3. Кто участвовал в исследовании

По размеру компаний (количество сотрудников):

Важный нюанс: я учитывала не только штатных сотрудников, но и самозанятых / фрилансеров, которые работают на полный день. Если бы налоговая ситуация и трудовой кодекс были другими, эти люди были бы оформлены в штат. Сейчас увольнение — это проблема для многих компаний, и реальный размер команды часто больше, чем показывают официальные данные

Раздел 3. Кто участвовал в исследовании.Часть 2: Роли

По ролям картина такая:

82% участников управляют компаниями. 89% — это люди, которые так или иначе связаны с управлением деньгами

Раздел 3. Кто участвовал в исследовании.Часть 3: География

По географии:

Раздел 3. Кто участвовал в исследовании.Часть 4: Специализация

У компаний разработки (и части диджитал-компаний из выборки) редко бывает одна специализация — обычно две и больше. Поэтому сумма всех специализаций больше ста пяти. Распределение выглядит так:

82% участников выборки: выручка ниже, чем год назад

Я просила участников исследования сравнить выручку своих компаний период к периоду: первый квартал 2026 с первым кварталом 2025, первое полугодие 2026 — с первым полугодием 2025

В выручку не входил pass-through — бюджеты заказчиков на рекламу и медиа (актуально для диджитал-части выборки). Для dev-компаний считали fee за разработку

12% респондентов озвучили рост выручки в 2026 относительно аналогичного периода 2025, 6% респондентов — выручку на уровне прошлого года, 82% респондентов указали, что выручка у них упала

Ограничения: что это исследование не доказывает

Прежде чем перейти к выводам и паттернам, важно честно обозначить рамки исследования. Признаюсь, когда я писала эту статью, мне казалось, что самые большие сомнения у вас будут именно в этом пункте

Я — основатель клуба Digital Сфера, и часть интервью я проводила в этом контексте. Но это не отчет и не реклама: я разговаривала с руководителями, большинство из которых в Сфере не состоят. Из 105 участников только 11 — из клуба или Цеха. Остальные 94 — вне этих продуктов

Цифры по выручке — самоотчет моих собеседников. Я не сверяла ответы с актами, договорами и банковскими выписками. Люди озвучивали данные управленки, агентства я просила дать цифры без pass-through. Поэтому 12%, 6% и 82% — это не «рынок РФ падает», а распределение ответов внутри выборки

На глубинное интервью чаще соглашаются те, кому есть что обсудить: кто ищет опору, кто перестраивает бизнес, кто готов говорить открыто. Тех, у кого «все стабильно» и кто не видит смысла в часовом разговоре, в выборке обычно меньше. Это смещение нужно учитывать

Среди тех, кто назвал рост выручки (12% выборки), только 3 компании — из клуба или Цеха. Среди тех, кто назвал стагнацию (6%), — еще 1. То есть «успешные» по самоотчету в выборке не сконцентрированы вокруг клубных продуктов

Паттерны ниже — это сравнение, как вели себя руководители компаний с падающей и растущей выручкой внутри 105 разговоров. Это качественные наблюдения, а не статистика всего рынка разработки и диджитал

Процесс выживания: 6 паттернов поведения лидеров на падающем рынке

Паттерн 1. Специализация

Специализация бывает двух видов:

1. Инструментальная
   Все участники исследования специализируются на определенном виде услуг: веб-разработка, мобильная разработка, аутстаф, сложные enterprise-проекты, внедрение AI. У диджитал-части выборки это перфоманс, SEO, GEO и т.д. Такой инструментальный фокус есть у всех участников исследования

2. Отраслевая
   Например: заказная разработка для онлайн-школ, мобильная разработка для финтеха

Когда компания специализируется только на инструментах — у нее одинарная специализация, а когда еще и на отрасли — двойная

У компаний, чья выручка падает, специализация обычно одинарная. На их сайтах и в презентациях указано, что они могут оказать услугу для любого бизнеса

У растущих компаний специализация практически всегда двойная (инструмент плюс отрасль). У них позиционирование разделено по конкретным нишам, а некоторые компании сознательно отказались от лишних направлений: работали с пятью отраслями — оставили две ключевые. Непрофильные лиды и проекты такие компании передают партнерам

Почему это важно в текущих реалиях рынка:

1. Фокус позволяет не размывать ограниченный маркетинговый бюджет

2. Быстрее накапливается глубокая экспертиза в конкретной нише

3. Понятнее целевая аудитория: проще находить профильные мероприятия, закрытые сообщества и выстраивать точечный нетворкинг

4. Можно не участвовать в ценовых войнах

Наблюдение 1
В этой выборке растущие чаще имели двойную специализацию, падающие — одинарную. Имеет смысл посмотреть, не распределяет ли ваша компания ресурсы на слишком большое количество направлений

Паттерн 2. Сокращение расходов на команду и реакция на кассовые разрывы

Все без исключения участники исследования в 2024–2026 годах столкнулись с кассовыми разрывами. Разница оказалась в том, когда и как руководители на них реагировали

У падающих компаний реакция реактивная и запоздалая. Руководители до последнего надеялись, что ситуация выправится, и компания недостающие деньги заработает. Лидеры компаний откладывали решение о сокращениях сотрудников и не трогали аренду офисов: «Команда — это моя семья»

У падающих компаний денежный резерв уходил на компенсацию разрыва между доходами и расходами. Руководители начинали принимать кардинальные решения, когда резервы заканчивались, либо собственник уже успевал залезть в долги. К моменту сокращений у компании зачастую уже не было денег, чтобы провести их быстро и массово. Начинались длительные переговоры с сотрудниками, запускались сложные менеджерские протоколы. Лидеры от этого еще больше уставали и выгорали

У растущих компаний сокращения были проактивными и делались с запасом. Увидев кассовый разрыв, лидеры считали дефицит и сокращали расходы на фонд оплаты труда в 2–3 раза сильнее, чем требовалось для покрытия надвигающегося провала. Делали они это в кратчайшие сроки, за один подход

В результате растущие компании быстрее вернулись к операционной прибыли, сохранили денежный резерв и могли подумать над тем, чтобы увеличить маркетинговые активности

Наблюдение 2
Растущие компании резали косты быстро и с запасом, падающие — вдогонку за кассовыми разрывами. Стоит проверить, насколько реальна надежда на улучшение ситуации в вашей компании, и каков шанс, что реализуется именно этот сценарий

Паттерн 3. Маркетинг и тестирование гипотез

Так как свободных денег, которые можно было бы инвестировать в свое развитие, у падающих компаний мало, маркетинговые бюджеты урезаны почти до нуля. Зачастую руководитель увольняет маркетолога и начинает выполнять эту функцию сам. Каналы тестируются по наитию: «услышал на конференции, что у кого-то работает холодный outreach в Телеграм — хочу попробовать реализовать». Сам термин «маркетинговая гипотеза» большинству руководителей падающих компаний незнаком

У растущих компаний маркетинговые бюджеты выросли на 30–50%. Высвобожденные после сокращений деньги вкладываются в продвижение, а благодаря двойной специализации руководители точно знают, куда именно стоит бить: на какие отраслевые конференции идти, где публиковать статьи, в каких сообществах общаться

При этом растущие компании довольно подробно прорабатывают гипотезы и тесты новых инструментов перед их запуском. Они формулируют цель в цифрах, рассчитывают необходимое число контактов с целевой аудиторией, методы и каналы коммуникации, точки контроля и промежуточные показатели, закладывают план «Б»

Наблюдение 3
Растущие компании не обнуляли маркетинг и считали гипотезы в цифрах. Падающие ждали чуда от маркетинга без бюджета. Не буду говорить прописную истину, что продажи и маркетинг дают результаты, когда в них вкладываются ресурсы. Скажу лишь, что если денег нет, всегда можно вложить свое время

Паттерн 4. Стиль управления в кризис: авторитаризм против демократии

У падающих компаний сохраняется мягкий, демократичный подход к управлению командами. Руководители пытаются договориться с сотрудниками, работают с «внутренней мотивацией» и берут на себя ответственность за моральное состояние подчиненных

У растущих компаний лидеры перешли на жесткий стиль управления. Воплощение бывает очень разным, но результат одинаков: если лидер принял решение, он доведет процесс до результата. Сотрудники или соглашаются и помогают лидеру, или ищут другую работу. Иногда это происходит, потому что сотрудник не хочет работать в изменившейся компании, иногда — потому что компания предлагает увольнение

Участники исследования считали, что именно за счет изменения стиля управления внедрение изменений в их компаниях — AI, отказ от лишних ролей в delivery, переход на новый стек — доводятся до конца

Наблюдение 4
Можно спорить о том, что такое «авторитарный» стиль менеджмента, а можно обратить внимание на тот факт, что лидеры растущих компаний старались доводить свои решения до конца, превращая преграды в задачи

Паттерн 5. Внешняя экспертиза и консалтинг

На рынке разработки и диджитал большинство руководителей — бывшие специалисты: выросли из программистов, дизайнеров, верстальщиков, редакторов, финансистов и т.д. Когда-то способность разобраться в сложном вопросе самостоятельно нам помогла сделать карьеру, и она же сейчас тормозит наши бизнесы

Растущие компании работали с внешней экспертизой в среднем 2,5 раза за 2025–2026 годы. Финансы, менеджмент, внедрение инноваций, продажи, командообразование — список длинный. 2/3 лидеров за этот период либо закончили, либо пошли на программы повышения квалификации, продолжительностью от шести месяцев до года. Некоторые учатся или заканчивают MBA

Падающие компании с внешними консультантами стараются не связываться, и системную подготовку в менеджменте не получают. Типичная фраза: «Если что-то трудное — я сам разберусь»

Эти же руководители рассказывают про многоразовый запуск отделов продаж, саботаж, ошибки в найме, трудности увольнений, суды с сотрудниками. Со всем этим они сталкиваются часто, но за помощью обращаются только тогда, когда другого выбора уже не остается

Я понимаю, что частично такое решение связано с экономией денег. Но по сути, падающие компании все-равно платили за консалтинг, но делали это лишь тогда, когда пожары уже загорались. Растущие прорабатывали процессы раньше и спокойнее. По моему опыту, дешевле и результативнее второй вариант: он экономит деньги, время и силы лидера. А вы можете выбрать то, что ближе вам

Наблюдение 5
«Сами разберемся» хорошо звучит на растущем рынке, где спрос компенсирует ошибки и дает время для обучения. В выборке исследования растущие компании экономили ровно на том, что предотвращали кризисные ситуации за счет внешних компетенций. Имеет смысл спросить себя, какие решения вы сейчас принимаете в одиночку только потому, что это — привычный паттерн поведения. Какая внешняя экспертиза может ускорить ваш бизнес или упростить ваш путь?

Паттерн 6. AI-трансформация внутри компании

Мы живем между двумя технологическими волнами: заказная разработка и аутсорс — на спаде, классический диджитал — тоже, AI — на подъеме, но пока без устойчивых бизнес-моделей. Заказчики активно вкладывают деньги в технологию тогда, когда видят в ней способ заработать — снизить издержки, разгрузить операционку, автоматизировать рутину. Пока таких кейсов с AI мало. Согласно отчету MIT «The GenAI Divide: State of AI in Business 2025», только 5% компаний смогли внедрить AI в промышленную эксплуатацию и получить от него измеримую пользу для бизнеса (источник: https://fortune.com/2025/08/18/mit-report-95-percent-generative-ai-pilots-at-companies-failing-cfo/)

Зарабатывать на AI пока трудно, однако компании-разработчики могут автоматизировать свои процессы, снизив операционные расходы. Могут, но не у всех это получается

Компании, которые говорили о росте своей выручки в 2026 году относительно 2025 года, начали AI-трансформацию еще в конце 2024 — начале 2025 года, и к 2026 существенно продвинулись по этому пути

Знакомство команды с AI, поиск евангелистов внутри коллектива, обучение сотрудников было реализовано до сокращений. Руководители растущих компаний давали команде 2–3 месяца на адаптацию, а дальше включались санкции. Реализованы они были по-разному, однако итог был одинаков: те сотрудники, которые не были готовы использовать AI в своей работе, или сами уходили из компании, или становились теми, с кем прощались в первую очередь

Лидеры падающих компаний часто не справляются с сопротивлением: пытаются договориться с командой, убедить тех сотрудников, которые не принимают изменения. Это требует времени и сил от руководителя, и замедляет процесс автоматизации внутренних процессов

Наблюдение 6
В растущих компаниях AI двигался, потому что решения лидера исполнялись. В падающих внедрение часто упиралось в сопротивление команды. Опоздание выглядело не как нехватка технологии, а как вопрос управления

Раздел 7. Что делать с этим знанием

Шестой паттерн прочитан — и что дальше?

Вы уже наверняка нашли себя в предыдущем тексте, но вот вопрос, который я задаю и себе, и участникам исследования

Сколько за последний год вы прочитали статей, послушали подкастов, посмотрели докладов про управление dev-командой, продажи аутстафа, unit-экономику? А какой процент из этого вы реально внедрили в жизнь и в бизнес?

Я смотрю на себя и понимаю: может быть, процента полтора. Не больше

Почему так? На мне, как на лидере клуба, очень много задач. Эмоциональная нагрузка огромная, ситуация в бизнесе трудная. Выкроить время и ресурс на то, чтобы меняться, в одиночку очень тяжело

Вы можете просто дочитать эту статью до конца

А можете прямо сейчас выделить полчаса и обдумать, что из перечисленного вы готовы внедрить, с чего вы этот процесс начнете, как и где будете находить время и силы для этих изменений

Вместо заключения

Я понимаю, что 13 растущих компаний — это слишком мало, чтобы делать строго определенные выводы. Наблюдения выше — не закон, а то, что я увидела, сравнивая компании, которые делились информацией о росте выручки, и тех, кто рассказывал про падение

Однозначные выводы еще и потому трудно делать, что из-за количества растущих компаний гипотезы могут развернуться с ног на голову

Компания, обладающая деньгами на резервном счете, может за один раз сильно сократить штат, у нее есть на это средства. И да, это выделит бюджет на маркетинг и консультантов

Компания, у которой кассовый разрыв, этого сделать не может: сокращать сотрудников страшно, потому что без людей сорвутся текущие проекты, на маркетинг и консультанта просто нет денег (и сил тоже нет), «демократия» — не философия, а невозможность платить за конфликт. Тогда жесткость и консультанты — не причина роста, а признак того, что запас денег у компании в момент кризиса еще был. Падение возникало не из-за мягкости, а мягкость была следствием падения

Стрелка «что за чем следует» может смотреть как в одну сторону, так и в другую. В группу «растущие» могли попасть не те, кто вырос благодаря этим приемам, а те, кому эти приемы были по карману, по власти и навыкам

Поэтому я буду продолжать исследование дальше. В следующих интервью я как раз и буду все это проверять