История, думаю, знакомая многим. Сначала ты просто работаешь в команде. Знаешь продукт, процессы, коллег, умеешь делать свою работу. А потом, не то чтобы совсем внезапно, тебе предлагают стать менеджером этой команды.
Вроде всё хорошо. Людей ты знаешь, работу понимаешь, денег платят побольше. Почему бы и нет?
И вот ты сидишь такая «насяльника», а от тебя теперь требуется руководить. Тут довольно быстро возникает резонный вопрос: а как, собственно, правильно водить руками?
Что руководитель должен ставить в приоритет? На что обращать внимание? Где нужно вмешаться, а где, наоборот, отойти в сторону? Как понять, что проблема действительно требует твоего участия, а не просто выглядит достаточно страшно?
Возьмём самое банальное: делегирование.
Все говорят, что руководитель должен делегировать. Хорошо. Но погодите. У меня люди и так завалены работой. Кому я должна отдать ещё одну задачу? Как понять, что её вообще можно делегировать? Насколько подробно объяснять, что делать? Нужно контролировать каждый этап или оставить человека в покое? И главное, как всё это организовать так, чтобы команда при виде тебя не начинала обновлять резюме?
В какой-то момент я пришла к довольно простому выводу: руководить тоже надо учиться.
Я хотела разобраться в практических вещах: что именно входит в работу руководителя, как расставлять приоритеты, как делегировать, как давать людям достаточно самостоятельности и при этом не терять контроль над результатом.
При чём здесь «Стратоплан»
Примерно в этот момент мне предложили бесплатно пройти курс «Команда» школы менеджмента «Стратоплан». Договорённость простая: я прохожу обучение и пишу несколько статей на Хабре о своём опыте.
Поэтому сразу дисклеймер: за курс я не платила. При этом от меня ждут именно честного рассказа об обучении, поэтому я буду писать и о том, что мне оказалось полезно, и о том, что не сработало или вызвало вопросы.
Но прежде чем попасть на сам курс, нужно было пройти небольшой отбор.
Собеседование, которое оказалось частью обучения
Сначала мне дали несложный управленческий кейс. Нужно было описать, как я поступила бы в предложенной ситуации: какие решения приняла бы и почему. После этого было собеседование со специалистом «Стратоплана».
И вот эта часть мне понравилась ещё до начала самого курса.
Сначала мы поговорили о том, зачем вообще мне понадобилось обучение и чего я от него жду. А потом начали разбирать мой кейс. Специалист смотрел на то, как я рассуждаю. Какие вещи в управленческой ситуации я замечаю сразу. Что считаю важным. Какие решения принимаю автоматически. Где подробно объясняю свою логику. А потом появились вопросы про ситуации, которые я в своём решении упустила. Что-то я просто не описала. Что-то посчитала несущественным. А о чём-то, как выяснилось во время разговора, вообще не подумала.
И вот это было действительно интересно.
Получилось что-то вроде небольшой диагностики: ещё до начала курса я увидела, какие управленческие задачи мне даются достаточно естественно, а где находятся мои слепые зоны. И, пожалуй, именно после этого мне стало особенно интересно посмотреть, сколько ещё таких «я даже не думала, что об этом надо думать» обнаружится во время обучения.
Оказывается, я знала только один способ делегировать
До курса мне казалось, что делегирование это метод передачи задачи.
Нужно поставить сотруднику чёткую задачу: объяснить, что именно сделать, как это сделать, к какому сроку нужен результат и по каким критериям мы поймём, что задача выполнена. А поскольку просто отдать задачу и забыть про неё немного страшно, нужны контрольные точки, на которых можно проверить, что всё движется в нужную сторону.
Однако, как выяснилось, это всего лишь один из четырёх уровней делегирования.
Тот самый первый уровень: «делай, как тебе сказали». Решение остаётся за руководителем, способ выполнения тоже в значительной степени определяет руководитель. Сотруднику передаётся хорошо сформулированная задача с понятным результатом, сроком, ресурсами и границами ответственности.
И вот здесь у меня случилось первое небольшое открытие.
Я воспринимала подробную постановку задачи как признак хорошего делегирования вообще. Чем точнее объяснила, что и как нужно сделать, чем лучше расставила контрольные точки, тем качественнее делегировала. Но если человек уже прекрасно умеет решать такие задачи, подробная инструкция превращается из помощи в ограничение. Получается странная ситуация: мы вроде бы хотим самостоятельного сотрудника, но одновременно рассказываем ему, каким именно способом он должен получить результат.
Мне предложили смотреть на делегирование иначе: выбирать уровень не раз и навсегда и даже не просто под определённый тип задач, а под конкретного человека в конкретной задаче. Перед этим оценить, насколько человек в ней опытен, хочет ли он её делать, есть ли у него необходимые ресурсы, полномочия и информация. И тогда вместо одного знакомого мне варианта появляются четыре.
На первом уровне руководитель фактически говорит: «Делай, как я сказал».
Если сотрудник самостоятельно анализирует ситуацию, но последнее слово остаётся за руководителем. Это уже второй уровень. «Исследуй вопрос, принеси мне данные и варианты, а решение приму я»
На третьем: «Давай решим вместе». Сотрудник уже предлагает собственные варианты и решение, а руководитель помогает проверить критерии, ограничения и риски.
И наконец, если руководитель задаёт ожидаемый результат и ограничения, но решение и способ его достижения остаются за сотрудником. Это четвёртый вариант: «Сделай и расскажи о результате».
И вот здесь делегирование для меня стало выглядеть совсем иначе.
Потому что задача теперь не ограничивается вопросом, «как правильно поставить задачу?». Теперь добавляется еще вопрос: «сколько управления с моей стороны вообще нужно этому человеку для этой задачи?» И это, кстати, начинает отвечать на мой первоначальный вопрос: как делегировать людям, которые и так загружены, и при этом не превратить работу руководителя в бесконечную раздачу дополнительных задач с последующей проверкой каждого шага.
Как понять, сколько свободы дать сотруднику
На курсе предлагают смотреть в первую очередь не на задачу саму по себе, а на сочетание конкретной задачи и конкретного человека. Один и тот же сотрудник может находиться на совершенно разных уровнях самостоятельности в зависимости от того, что именно ему поручили.
Например, у меня есть опытный сотрудник, который отлично знает наш продукт и годами работает с определённым типом задач. Если я дам ему очередную такую задачу и начну подробно рассказывать, что, в каком порядке и каким способом делать, вряд ли это будет хорошим управлением. Скорее всего, я просто буду мешать. Здесь гораздо логичнее обозначить результат, ограничения и доступные ресурсы, передать необходимые полномочия и договориться о контроле результата. Это уже четвёртый уровень: решение и метод остаются за сотрудником. Но завтра этому же человеку может достаться задача совершенно нового типа.
И внезапно его десять лет опыта не означают, что я могу сказать: «Ну ты же опытный, разберёшься» и исчезнуть в тумане менеджмента.
В новой для него области может понадобиться совсем другой уровень делегирования: больше информации, обсуждение вариантов, промежуточные точки контроля или даже подробная инструкция.
Для меня это оказалось важной мыслью: нет сотрудников первого, второго или четвёртого уровня. Есть уровень самостоятельности конкретного сотрудника в конкретной задаче.
Четыре вопроса перед тем, как отдать задачу
В памятке курса предлагается перед делегированием проверить несколько вещей: можно ли вообще делегировать эту задачу, а затем посмотреть на зрелость сотрудника именно в ней, его мотивацию, наличие ресурсов и необходимой информации.
И тут моя прежняя схема «поставить задачу по SMART + назначить контрольные точки» начинает выглядеть совсем уныло. Сотрудник может прекрасно понимать задачу и уметь её выполнять, но не иметь времени. Или времени достаточно, но нет нужных доступов и полномочий. Или всё есть, кроме желания заниматься именно этой задачей.
И тогда проблема не обязательно в том, что сотрудник «не справился». Возможно, руководитель просто неправильно выбрал способ делегирования или не обеспечил условия для выполнения задачи.
Мне понравилась эта смена точки зрения. Вместо вопроса «почему человек опять сделал не так?» сначала приходится задать несколько неприятных вопросов себе: что именно я передала, кому, какие полномочия дала, достаточно ли было информации и какой контроль выбрала.
Менеджмент подозрительно часто заканчивается вопросами к самому менеджеру. Очень неудобная профессия.
Но у меня люди и так загружены
И всё-таки оставался вопрос, с которого для меня всё начиналось. Хорошо, я должна делегировать. Но кому? У меня нет группы сотрудников, которые каждое утро приходят на работу и печально ждут, когда же руководитель наконец даст им чем-нибудь заняться. У людей уже есть задачи, сроки и ответственность.
Раньше из этого у меня довольно легко получалась следующая логическая цепочка:
Человек загружен → я не хочу навешивать на него ещё одну задачу → проще сделать самой.
На короткой дистанции схема работает. На длинной появляется руководитель, у которого постепенно скапливается всё то, что он когда-то решил «быстренько сделать сам». А команда при этом не получает ни новых задач, ни новых полномочий, ни возможности научиться принимать решения самостоятельно.
И здесь я поняла ещё одну вещь: делегирование не равно «накидать сотруднику сверху ещё работы».
Иногда вместе с новой задачей человеку нужно передать и право принимать решения. Иногда что-то из его текущей работы нужно перераспределить. А иногда руководителю вообще стоит сначала посмотреть на загрузку команды и только потом героически заниматься делегированием.
В материалах курса эта идея хорошо видна на четвёртом уровне: вместе с задачей предлагается передавать реальные полномочия, включая право самостоятельно сказать «да» или «нет», а окружающим сообщить, что теперь решения по этой теме принимает этот сотрудник.
И ещё одна неприятная новость: ответственность никуда не делась
Здесь на курсе была формулировка, которая мне особенно запомнилась: ответственность не делится, а удваивается.
После делегирования у сотрудника появляется ответственность исполнителя, но у руководителя при этом не исчезает его собственная ответственность за организацию работы и выбранный способ контроля. В материалах это сформулировано буквально как «100 % ответственности исполнителя» и «100 % ответственности руководителя». Для меня это важное уточнение. Потому что делегирование иногда очень удобно понимать как: «Я передала задачу, теперь это его ответственность». Нет.
Я передала задачу и часть права принимать решения. Но я всё ещё должна была выбрать подходящего человека, убедиться, что у него есть ресурсы и информация, обозначить границы полномочий и договориться о подходящем контроле.
И, пожалуй, главный вывод для меня пока такой:
Хорошее делегирование сводится к тому, чтобы дать сотруднику ровно столько свободы, сколько он готов взять в этой конкретной задаче, и ровно столько контроля, сколько действительно необходимо.
И да: мне никто не обещал, что «водить руками» будет легко.
P.S. Это первая статья в процессе моего обучения в «Стратоплане».
Какие еще компетенции следует развивать людям, которые стремятся к роли руководителя, я расскажу в следующей статье.
Комментарии (84)
Alsig
21.09.2026 11:01Из опыта могу сказать, что на руководящие должности ставят, чтобы человек убежал в другое место работать.
Glazz87
21.09.2026 11:01Хреновый у вас опыт.
jorge-list
21.09.2026 11:01Возможно, я удивлю, но он у многих такой.
И сливают людей по-разному.
ivanopulos
21.09.2026 11:01"Многие" это какой процент от тех у кого положительный опыт от руководящих должностей?
Dr_Faksov
21.09.2026 11:01В какой-то момент я пришла к довольно простому выводу: руководить тоже надо учиться.
Гениально! А то все гадают - зачем люди во всякие Гарварды на MBA рвутся? "Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак" - золотое советское\российское правило. Вечное. К сожалению.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вы так увлеклись сарказмом, что пропустили слово "простой". А существование MBA, увы, не мешает сотням людей сначала получить команду, потом наломать дров и только после этого понять, что руководить тоже нужно учиться. И уж точно не вижу смысла плевать в людей, которые рассказывают о своих ошибках и пытаются стать лучше в своей работе. По мне, это куда полезнее, чем сообщать им постфактум, насколько всё было очевидно.
inbuckswetrust
21.09.2026 11:01Спасибо за статью, хоть она с тз профессионалов и "профессионалов" в комментах банальна, но мне очень даже зашла эта поверхностная простота.
intdif
21.09.2026 11:01Я не понимаю, как можно научиться или научить руководить. Какие-то уровни делегирования... жуть. Эти наставники из Стратоплан сами когда-нибудь руководили коллективами, компаниями? Успешно руководили? Как объяснить человеку вкус устриц, ни разу самому их не попробовав? МБА люди получают для корочки. Раньше это было престижно. А делать став руководителем ничего в общем и не нужно. Как и раньше - есть задача, которую нужно решить. Просто теперь тебе нужно сказать людям какую задачу нужно решить.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Просто теперь тебе нужно сказать людям, какую задачу нужно решить.
Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего?
Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
Если всё это свести к "сказать людям, какую задачу нужно решить", то да, учиться действительно особенно нечему.
По поводу опыта преподавателей Стратоплана вопрос отдельный. Я как раз и смотрю, насколько то, чему там учат, применимо в реальной работе.
intdif
21.09.2026 11:011) Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего? - а как вы допустили такое состояние? Это только ваша ошибка. Неправильно оценили объем работ, неправильно оценили возможности сотрудника, не проконтролировали динамику процесса...Ищите компромисс. Мир не дискретный, нужно говорить с людьми - понять - что не успел сделать сотрудник, кто может ему помочь, насколько загружен тот, кто может помочь, поговорить с заказчиком - может он согласится еще пару дней обождать... Вариантов огромное количество. Главное не впадать в панический ступор "Лелик! Все пропал! Клиенту снимают гипс!"
2) Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся? - если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
oldd
21.09.2026 11:01Руководитель - это совсем не про знания и опыт. Не может одни руководитель знать больше, чем весь коллектив в сумме, это никак невозможно.
Самое главное и нужное качество руководителя - умение ставить правильных людей на задачи. Ставить именно так, чтобы человек справлся, набрался опыта и был доволен.
25625
21.09.2026 11:01Если у вас в пятницу релиз, а вы только в среду заметили, что у вас жопа горит, то хреновый вы руководитель.
Первый раз простят, но релиз должен быть скучным и будничним событием, а не эпичной битвой с самим собой ИМХО.
(Full disclosure: у меня в анамнезе охулион релизов и команд под руководством. И да, меня никто не учил. Шишки набивал сам)
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Кстати, в моём примере не было "руководитель только в среду заметил, что всё горит". Было "в среду разработчик говорит, что не успевает". Вы добавили к примеру условие и уже на основании него объявили руководителя хреновым.
"Меня никто не учил, шишки набивал сам" — то есть вы всё-таки учились. Просто исключительно на собственных ошибках. Я предпочитаю часть чужих шишек изучить заранее в дополнение к своим.)
25625
21.09.2026 11:01Это как с любым обучением.
В теории всё красиво и логично, а в живой ситуации у девопса жена ушла, тестер выгорел, программисты разругались на почве последнего эпизода Ведьмака, индус на оутсорсе празднует Дивали и имел наш релиз ввиду, а начальник еле держится за работу зубами, потому как его последние две светлые идеи провалились от слова совсем.
А черной магии принимать решение исходя из самого малого зла и уметь это решение оправдать сегодня, завтра и до скончания проекта, на курсах не учат, увы.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вот до курса "Чёрная магия управления: как выпустить релиз, когда у девопса ушла жена, тестер выгорел, а индус празднует Дивали" я ещё не дошла :) Но мне кажется, задача обучения дать рабочие инструменты, чтобы в момент, когда всё это случилось одновременно, решение принималось не исключительно методом "господи, помоги".
25625
21.09.2026 11:01Мне, как атеисту, опция “господи, помоги” не доступна.
Управление, это уметь разбить задачу на составляющие, раздать их людям, которые знают больше тебя, и не мешать им работать. Ну и навык разговаривать и слушать, как база.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Управление, это уметь разбить задачу на составляющие, раздать их людям, которые знают больше тебя, и не мешать им работать.
Звучит подозрительно разумно. Самое сложное, подозреваю, вовремя понять, когда ты уже начал мешать ..
inbuckswetrust
21.09.2026 11:01Когда все люди загружены, а один заболел, вы как это можете предусмотреть ? :)
Следить чтобы каждый подопечный ходил в шапке ?
25625
21.09.2026 11:01Тут два варианта.
Первый, это уметь красиво объяснить руководству почему релиз задерживается из-за плохой погоды.
Второй, уметь планировать с запасом и перекрёстными скиллами, чтобы один болезный не сорвал срок.
dsqared3
21.09.2026 11:01Слишком мало вводных для решения данной задачи даже гипотетически. Так можно выбрать любой вариант и сказать что он правильный, в реальности нет столько неизвестных. В боевых задачах всего 1-2 пути решения, например не успевает - ок, делай что можешь и в продакшен, а баги в новой версии исправим. Все проблема решена за секунду времени.
Тут тоже слишком мало вводных для точного решения. Сотрудник может вести себя деструктивно и руинить вам работу, либо у вас сотрудники могут высказывать свое мнение, что хорошо. Если второй вариант, то отлично делай как правильно, ты молодец что сразу сказал. Опять проблема решена за секунду.
Сама идея что на таких примерах можно обучиться быть руководителем это утопия. Слишком много вводных в каждом конкретном случае, чтобы принимать решения.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Так ведь смысл таких примеров не в том, чтобы найти единственно правильный ответ и потом применять его ко всем ситуациям.
Вы сами пишете: "слишком мало вводных". Отлично. Значит, первый вопрос — каких именно вводных мне не хватает и где я их возьму? Почему сотрудник не успевает? Что именно не успевает? Что критично для релиза? Какие последствия у переноса? Можно ли сократить объём? Кто ещё может помочь? И уже после этого принимать решение.
А вариант "делай что можешь и в продакшен, баги потом исправим" тоже не универсальное решение за секунду. Для одного продукта это нормальный вариант, для другого выпуск известного бага может стоить шибко дорого. Готового ответа нет. Но имеет смысл учиться задавать правильные вопросы, собирать нужную информацию и принимать решение в зависимости от ситуации.
AlekseyPraskovin
21.09.2026 11:01Ок. Вы руководите командой из пяти человек. В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете? Забираете часть работы? Переносите срок? Сокращаете объём? Перебрасываете второго разработчика и срываете его задачу? Оставляете всё как есть? Кто принимает это решение и на основании чего?
Задачка уровня детского сада. Естественно сокращаю объем, все равно никто не заметит. Недостающий объем переносится на следующий рабочий этап под соусом "стабилизация успешного релиза". Я забираю премию за релиз. Разработчик получает предупреждение, если это первый случай или месяц получает оклад без премий, если нет.
Решение принимаю я. На основании того, что я руководитель. Это вроде самоочевидно
Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
Тут еще проще: я его прошу за 5 минут объяснить, чем его решение лучше. Рядом невидимкой сидит сопоставимой квалификации сотрудник и верифицирует сказанное. На уровне звучит здраво или мне пулю льют. Если все ок - пусть делает. Если льет пулю - пусть заткнется и делает как я сказал. Отвечаю в итоге все равно я. Просто потому, что никакие сотрудники на ковер к начальству не ходят
По поводу опыта преподавателей Стратоплана вопрос отдельный
Да нет никакого вопроса. Все мы понимаем, что перед нами джинса очередных курсарей успешного успеха, только не для вкатунов в мидлы, а для вкатунов в руководители. Таких же самозванцев, которые сидят трясутся, что их вычислят. И таки да: их вычислят вне зависимости от курсов стратопланов и тактикосценариев
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Спасибо, это, пожалуй, один из лучших аргументов в пользу того, что руководству всё-таки стоит учиться.
Сократить объём так, чтобы "никто не заметил", недоделанное назвать "стабилизацией успешного релиза", самому получить премию за успешный релиз, а разработчику за этот же релиз выписать предупреждение или лишить его премии.
А во втором случае за пять минут решить, "льёт сотрудник пулю" или нет, после чего при необходимости сказать ему "заткнуться и делать как я сказал".
Если это "задачки уровня детского сада" и самоочевидные управленческие решения, то, пожалуй, я окончательно убедилась, что не зря пошла учиться. По поводу курсов. Не знаю, возможно, вы и правы. Я не представитель Стратоплана и не собираюсь их защищать. Я бесплатно прохожу их курс и пишу о своём опыте. Что из курса реально пригодится в работе, о том и напишу. Что окажется бесполезным — об этом тоже напишу.
shanker
21.09.2026 11:01Рядом невидимкой сидит сопоставимой квалификации сотрудник и верифицирует сказанное.
Есть вероятность, что благодаря Вашему управленческому таланту в отделе со временем не останется достаточно квалифицированных сотрудников. И некому будет быть невидимкой. Но, конечно, вы будете говорить, что вам просто не повезло с народом. Помимо завалов по задачам получатся ещё дыры из-за ухода кадров (замену которым, как выяснится, не так-то просто найти: очередь на вакансию что-то не выстраивается: оказывается, народ "снаружи" тоже непростой: смеют выбирать из нескольких вариантов, и Ваши вакансии не всегда выглядят лучше других).
Sergey-Titkov
21.09.2026 11:01В пятницу релиз. В среду разработчик говорит, что не успевает. Что конкретно вы делаете?
У стратоплана есть отличный записанный урок на эту тему, он старый, минут на 30.
Так как раз об этом говориться. Если, что либо выражено не в терминах операционального определения, то на основании этого невозможно принять управленческое решение. Точнее, можно принимать ЛЮБОЕ.
То что вы написали не является операциональным определением.
Чуть подробнее:
В пятницу релиз. - не операциональное определение. На него хочется сказать и?
Пример:
- В пятницу в 17:00 продукт А, версии 1.1.2 развернут на проде, это подтверждено проведенными ПСИ. Выпуск этого релиза даст 10% к премии.
- В пятницу в 17:00 продукт А, версии 1.1.2 развернут на проде, это ни как не проверяется и до следящего квартала про это ни кто не вспомнит.
И то и другое релиз в пятницу, но управляющие действия ох как разные.Ещё проще. Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся?
У того же стратоплана, три урока про типы делегирования и постановки задач.
Кратко. Есть два типа постановки задачи: как и что.В примере вы используете как, это подразумевает, что вы сказали как делать. У исполнителя нет вариантов. Он обязан делать ровно как ему сказано. Если он отклонился от как, виноват он. Если сделано как вы сказали, но решение плохое - виноваты вы.
Вы можете сказать что вам надо: мне надо это, проверять что это сделано правильно буду вот по этому чек листу. Как он там будет делать, не важно. Проверка прошла по чек листу - исполнитель молодец. Если решение плохое - виноваты вы.
Aleksandr_Lar
21.09.2026 11:01>Я не понимаю, как можно научиться или научить руководить.
Ну, я думаю, если отвести пару академических часов на изучение темы "боевой приказ", сделать пару упражнений, какой-нибудь интерактив - то уже будет грандиозный эффект для руководителя.
intdif
21.09.2026 11:01Не нужно сражаться. Нужно делать то, что ты умеешь и что тебе нравится. Тогда и не будет никаких стрессов, выгораний...
Aleksandr_Lar
21.09.2026 11:01Разделы устава и учебные материалы в военных училищах по теме "боевой приказ" описывают подход по донесению до лишнего состава задачи, необходимой информации и прочих полезных вещей. Прежде всего тут речь идёт о том, чтобы структурировано изложить свои мысли, а не так, как нередко бывает: "Что ты несёшь?!"
Вообще, представляется мне недооценённой идеей открыть коммерческие курсы для руководителей на базе какого-нибудь РВВДКУ, хаха.
intdif
21.09.2026 11:01Не надейся, что в армии все приказы логичны. Хотя уставы имеют отличную логику. Просто мало кто ее может понять.
kompilainenn2
21.09.2026 11:01до лишнего состава
гениальная оговорка, на войне так и есть, лишний состав
shanker
21.09.2026 11:01А делать став руководителем ничего в общем и не нужно. Как и раньше - есть задача, которую нужно решить. Просто теперь тебе нужно сказать людям какую задачу нужно решить.
Прям как в Симпсонах, когда Гомер стал начальником:
- Что делаете?
- Работаем, мистер Симпсон (что-то печатают на клавиатуре)
- А можете работать быстрее?
- Конечно, мистер Симпсон (стали печатать быстрее).
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01а как вы допустили такое состояние? Это только ваша ошибка. Неправильно оценили объем работ, неправильно оценили возможности сотрудника, не проконтролировали динамику процесса...Ищите компромисс. Мир не дискретный, нужно говорить с людьми - понять - что не успел сделать сотрудник, кто может ему помочь, насколько загружен тот, кто может помочь, поговорить с заказчиком - может он согласится еще пару дней обождать... Вариантов огромное количество. Главное не впадать в панический ступор "Лелик! Все пропал! Клиенту снимают гипс!"
Так это и есть управленческие задачи. Вы сами только что перечислили целый набор вещей, которые руководитель должен уметь делать. И всему этому, по-вашему, человек должен научиться как-то сам? Просто в момент назначения руководителем? ))
если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
То есть руководитель должен разбираться в работе каждого сотрудника не хуже самого сотрудника, иначе ему рано быть руководителем? А если у меня в команде разработчик, DevOps, DBA и специалист по безопасности, я должна быть экспертом во всех четырёх областях настолько, чтобы самостоятельно оценивать каждое их профессиональное решение? Более того, зачем тогда мне вообще сильные специалисты, если условием моей работы руководителем является способность проверить их решения собственной экспертизой?
intdif
21.09.2026 11:01Вам нужно просто успокоиться и подумать.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает.
intdif
21.09.2026 11:01Вы когда соглашались на должность руководителя не думали, что вам нужно будет руководить людьми, у который квалификация выше? Вы хотя бы идею смогли понять своего сотрудника? Если нет, то как я уже сказал - возможно вам рано становиться руководителем.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вы сейчас почему-то превратили гипотетический пример в рассказ о моей квалификации и уже второй раз решили, что мне "рано становиться руководителем". Это уже не обсуждение моего аргумента, а переход на мою личность.
Сам тезис был очень простой: руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. Если вы с этим не согласны — можно обсуждать именно это.
intdif
21.09.2026 11:011) Вы сами перешли на личности: "Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает."
2) руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. - конечно, это невозможно.
3) Я просто спросил - когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях?
AriaQA Автор
21.09.2026 11:011) Вы сами перешли на личности: "Когда аргументы заканчиваются, предложение собеседнику "успокоиться" действительно очень выручает."
Нет. На личности разговор перешёл в тот момент, когда вместо обсуждения моих аргументов вы предложили мне "успокоиться и подумать". Я лишь указала на это.
2) руководитель не обязан быть самым сильным экспертом во всех областях, которыми занимаются его сотрудники. - конечно, это невозможно.
Внезапно. Но вы же до этого сказали:
если вы не можете оценить предложение сотрудника, не хватает знаний, опыта - может быть рано становиться руководителем?
Конечно, мне не хватает знаний и опыта, чтобы быть экспертом во всех направлениях. Именно поэтому мне и нужны сильные специалисты. Я должна понимать предлагаемое решение и уметь оценить его последствия, но я не обязана уметь выполнить работу каждого сотрудника лучше него.
3) Я просто спросил - когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях?
Да, как бы это очевидно.
intdif
21.09.2026 11:011) когда Вас назначили руководителем, вы понимали, что будете руководить сотрудниками с большей, чем у Вас, квалификацией в определенных областях - Ваш ответ: "Да, как бы это очевидно."
2) "Сильный сотрудник говорит: "Задачу понял, но ваше решение плохое. Я буду делать иначе". Он действительно разбирается в этой области лучше вас. Вы ему разрешаете? Запрещаете? Кто в итоге отвечает, если он ошибётся? " - и теперь вы спрашиваете, что делать?
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вы почему-то решили, что я прошу у вас совета, что мне делать. Нет. Это был гипотетический пример в ответ на ваш тезис "руководителю просто нужно сказать людям, какую задачу решить". Его смысл как раз в том, что сказать задачу недостаточно: после этого руководителю всё равно приходится принимать решения.
25625
21.09.2026 11:01Да.
Вам не надо знать, как именно руками задеплоить код, и как писать юнит-тесты, но вы должны знать, что оба процесса существуют, и в каком порядке их выполнять. (Сначала тест, потом деплой :) )
AlekseyPraskovin
21.09.2026 11:01И всему этому, по-вашему, человек должен научиться как-то сам? Просто в момент назначения руководителем? ))
К моменту назначения вы все это должны уметь вообще-то. Или возникают подозрения, что назначили вас совсем не за профессиональные качества... Но давайте "подстольную" часть карьеры мы все же обсуждать не будем. С моей стороны применительно к девушке (наверное) это будет крайне неэтично
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Как из вопроса "можно ли учиться руководить" мы за несколько комментариев добрались до предположений, каким именно способом незнакомая вам женщина получила должность, я даже боюсь уточнять :)
Но особенно понравилось "обсуждать это будет неэтично" сразу после того, как вы это обсудили. Элегантно.
E32_735i
21.09.2026 11:01Если человек сам стал руководителем, у него не возникает вопросов "что делать".
Такие вопросы присущи тем, кому должность дали.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01"Сам стал руководителем" — это как? Захватил переговорку, объявил себя начальником и начал руководить?
Должность руководителя обычно именно дают. А дальше человек осваивает новую для себя работу. И если отсутствие вопросов считать признаком хорошего руководителя, то самым перспективным менеджером получается человек, который ещё ничего не успел понять, но уже абсолютно уверен, что всё умеет.
intdif
21.09.2026 11:01Кому-то дают, а кому-то предлагают. Человек сам принимает решение. Вряд ли бывают ситуации, когда человеку говорят: или ты будешь руководителем или мы тебя увольняем.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Хорошо, пусть "предлагают" :) Человек сказал "да" - и в этот момент, видимо, происходит загрузка управленческих навыков. Именно механизм этой загрузки я и пытаюсь понять.
MesoPrism
21.09.2026 11:01Вы почему то считаете управленческие навыки чем-то сверхъестественным, таинственным и получаемым только с момента становления начальником. Человек эти навыки получает всю жизнь, начиная еще до школьной скамьи, когда учится быть в коллективе не на последних ролях, учится контролировать других людей, как сверстников, так и не очень и многому многому другому. Такому человеку, при назначении на руководящую должность ничего особо не надо изучать. А если человек - амёбка, всю жизнь плывшая по течению, там да, надо идти на курсы и искусственно загонять в себя все эти навыки.
И да, я не буду пытаться писать "не принимайте на свой счет" и прочее, что писали предыдущие ораторы. Именно принимайте. Я очень рад что вы увидели пробелы в своих знаниях и пошли их закрывать. Многие так и остаются амёбками и не понимают почему под их руководством всё разлетается на куски, исполнителями то они были идеальными.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Кажется, у нас остались разногласия исключительно по поводу амёб :) Вы считаете, что нормальный человек должен набрать нужные управленческие навыки естественным путём ещё до назначения. Я считаю, что если после назначения обнаружились пробелы, их совершенно нормально закрывать обучением, а не ждать, пока недостающие знания сами заведутся от сырости.
MesoPrism
21.09.2026 11:01Я нигде не пытался ранжировать людей по нормальности. Просто уточнил что есть люди, которые борятся за место под солнцем с детского возраста, а есть те, кому комфортнее плыть по течению. И что второй группе людей сложнее стать руководителем. В слово амёбка я не вносил отрицательной характеристики, потому и уменьшительно-ласкательно написал. Просто для такого типа людей повышение до руководителя - выход из зоны комфорта и для ее реставрации необходимо получить дополнительный пласт знаний.
Потому и порадовался что вы это сами поняли и сами сделали =)
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Тогда амёбки реабилитированы. Похоже, по существу мы с вами почти не спорим, просто пришли к этому через довольно длинную дискуссию о способах передвижения к месту под солнцем. ))
unreal_undead2
21.09.2026 11:01это как?
Например целенаправленно постепенно брал на себя часть координационной работы, так что когда из-за расширения команды или ещё каких трансформаций требуется новый формальный руководитель, выбор ближайшего руководства становится однозначным. В основном вокруг себя вижу что то такое (сам от любого руководства другими людьми жёстко открещиваюсь).
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01А, в таком смысле поняла. Да, так действительно бывает. Но между "я постепенно брал на себя координацию" и "я свежописто стал руководителем и уже всё умею" всё-таки довольно большая дистанция...
25625
21.09.2026 11:01Когда мой начальник ушёл на повышение и оставил меня “на хозяйстве” у меня было дохрена вопросов, которые я задавал ему на личных встречах.
Не эфемерные " а как поднять командный дух в вакууме?", а конкретные: “как заставить Камиля не писать код одному дома по ночам, а делиться идеями с Аней, из которой растёт крутой спец, но её энергию надо направить в мирное русло?”. А мой начальник улыбался мне улыбкой Иешуа Га-Ноцри и спрашивал: “Юра, тебе нужно выговориться, или тебе надо указание к действию?”.
Это я к тому, что руководителей в нормальной компании, растят в своём коллективе, а не назначают по велению левой пятки.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Я бы от варианта "опытный начальник с улыбкой Иешуа на личной встрече" тоже не отказалась :) Но в базовую комплектацию руководителя он, к сожалению, не входит.
25625
21.09.2026 11:01Хороший начальник всегда растит себе замену. Я тоже себе вырастил и ушёл на радугу :)
А так у меня была туева хуча идиотов на большой зарплате, которые стояли за спиной и орали: “Программируй, блеат!”. Курсы по управлению что адекватных, что неадекватных начальников не профилируют. У них есть эффективные и неэффективные люди в вакууме. :)
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01"Программируй, блеат!" это, между прочим, очень лаконичная управленческая модель. Цель поставлена, зона ответственности определена, мотивационная речь проведена :-D
inbuckswetrust
21.09.2026 11:01Эффект присутствия тоже никто не отменял, человек в присутствии более опытного человека обычно начинает понимать вещи гораздо быстрее. А то тут такое ощущение, что в начальники назначили того кто уже на 100% был погружен в процесс руководства.
oldd
21.09.2026 11:01Ну вот я стал. Вы правда думаете, что руководитель обязан знать всё? Да нифига, в лучшем случае есть только направление работ, и то на кончиках пальцев и на опыте. Да, собираю команду и думаем, как лучше решить проблему. И повторяем через пару дней, когда подсознание выкатит результат.
teecat
21.09.2026 11:01Делегировать пожалуй самое простое. А вот наладить метрики, в условиях, когда любой исполнитель скрывает текущее состояние работ (все хорошо, насяльника!) и свою реальную занятость, запрашивая в разы больше времени на работы, а проверить, что он делал в ральности на объекте никак... И как стать не токсичным для более высокого руководства в условиях отсутствия ресурсов и забагованных внедряемых продуктов... Как заметить, что ведущий специалист уже пишет заявление...
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Ну вот, а я пока на уровне "четыре способа делегировать" :) Не спойлерите следующие уровни сложности.
А если серьёзно, именно поэтому мне и странна мысль, что руководителю особо нечему учиться. Чем дальше, тем больше возникает вопросов, на которые ответ "ну ты же руководитель, решай" не очень помогает.
teecat
21.09.2026 11:01Как правильно заметили выше - к моменту назначения обычно понимаешь, что не хватает. Если конечно не бросили заткнуть дыру в следствии увольнения кого-то
По опыту самое сложное стать своим среди руководства. Не бегать с проблемами, научиться делать так, чтобы руководство думало, что это оно предложило решение, чтобы не думало над проблемами и думало, что оно вовлечено. Не умеешь? Говоришь о проблемах, когда все остальные молчат? Значит проблемы только у тебя. Не тянешь, заменить. И тут уже не важно сколько проектов ты спас и как о тебе отзываются подчиненные
Второе по сложности - подчиненные. Соблюсти баланс быть лапкой и жесткости в требованиях. Не смог? Кто-то побежал к руководству? Смотри пункт выше
Итого - главное умение общаться, остальное - проблемы куда меньшего калибра
И самое забавное - книги эти места обходят по большой дуге, так как все это очень завязано на личные качества
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вот это, кстати, интересный вопрос: где заканчиваются навыки, которым можно научить, и начинаются личные качества и умение ориентироваться в конкретной корпоративной среде.
Но я бы не сказала, что "главное умение общаться" сильно упрощает задачу. Под этим "общаться" у вас уже спряталось пол-менеджмента: как доносить проблемы наверх, как предлагать решения, как выстраивать отношения с руководством, как давать обратную связь подчинённым, как требовать и при этом не превращаться в мудака ...
Так что я пока не теряю надежды, что хотя бы части этого всё таки можно научиться.
shanker
21.09.2026 11:01Чем дальше, тем больше возникает вопросов, на которые ответ "ну ты же руководитель, решай" не очень помогает.
Поэтому я теперь перед тем, как становиться руководителем буду уточнять полномочия и обязанности. Как-то уже наступал на грабли "ты приходи, там разберёшься что нужно делать". Больше - не хочется. Если в компании не выстроены рабочие процессы и нет возможности влиять на это, а во всём виноват т.к. ты руководитель - такое проходить ещё раз нет желания.
AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Про полномочия и обязанности согласна. "Ты руководитель, ты и отвечаешь" прекрасно работает только в комплекте с "у тебя есть возможность на это влиять". Иначе это не руководство, а должность специально обученного виноватого.
DeMoljo
21.09.2026 11:01То, о чем вы говорите, про разный подход к сотрудникам, похоже на модель ситуационного лидерства. Есть две, одна от Херси, вторая от Бланшара.
Модель включает в себя оценку сотрудника в контексте конкретной задачи, и стиль руководства, который нужно применять к сотруднику.
Если ещё не ознакомились, рекомендую.
qyix7z
21.09.2026 11:01А кто-нибудь объяснит, что теперь делать?
Смириться. Это может только мой частный случай, но я действительно осознал себя руководителем, когда смирился. А смирится или, правильнее будет сказать, принять надо
Третий закон Чизхолма и два следствия из него
Третий закон Чизхолма.
Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.
Следствия:
Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно.
Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, кому-то он обязательно не понравится.
Вот со всем этим надо смириться и принять это как данность.
Ты хорошо делал свою работу, тебя отметили и поставили руководить командой, чтобы команда хорошо делала работу, а не только ты один. И тут выясняется, что любые люди работу работают иначе, чем ты. Что задача решается как-то, а не так, как ты хочешь.
Вот только после того, как примешь этот факт, можно начинать руководить, делегировать и т.п.
Но, возможно, это только мой перфекционизм так мешает.
ManulVRN
21.09.2026 11:01Тут же преимущественно айтишники собрались? Идея, что при переходе на новый стек стоит ознакомиться с best practices, чтобы не набивать все шишки самостоятельно и не изобретать велосипеды
с квадратными колесамиудивления не вызывает? А почему к работе руководителя отношение по принципу "сам должен знать", "разберешься", "этому не учат" и т.п.?AriaQA Автор
21.09.2026 11:01Вот! В IT фраза "я сам до всего дошёл методом проб и ошибок" обычно означает, что человек зачем-то потратил неделю на то, что можно было прочитать в документации за час. А в управлении это внезапно становится предметом гордости..
shanker
21.09.2026 11:01Добавлю, что руководителю при планировании задач хорошо бы знать ТК РФ и график отпусков (который он же и согласовывал). К сожалению, я достаточно редко встречал руководителей, которые могли выстроить рабочий процесс с учётом отпусков. Чаще всего руководители вообще не знали, что сотрудники уходят в отпуск (узнавали от сотрудников за пару недель, когда те им напоминали об отпуске). Потом у всего отдела горела попа: нужно было не только свою срочную работу делать, но ещё и за отпускников успевать.
И я видел не так мало руководителей, которые не делали выводов из этой ситуации (некоторые на полном серьёзе предлагали сотрудникам перенести отпуск за 2 недели до отпуска и были очень расстроены тем, что сотрудники "не понимают всей важности переноса отпуска в такое непростое время").Собственно, я в этой истории был по обе стороны баррикады: и как руководитель (согласующий отпуск подчинённых) и как работник (подающий план своего отпуска руководителю).
WebByte
21.09.2026 11:01У меня такой вопрос возник почти 20 лет назад.
Могу стать вашим ментором. Пишите в ТГ/Max, если интересно.
Cordekk
21.09.2026 11:01Увидел заголовок, подумал, что надо посоветовать стратоплан, а вы оказывается уже там.
aixx
из разряда "надо делать как надо и не надо делать как не надо". Ну и плюс реклама.
Жаль
AriaQA Автор
А ведь я ещё специально не стала добавлять "делегировать надо эффективно".
jorge-list
Почему жаль?