Что такое инженерный штраф и как мы шли к нему 200 лет разобрали тут и тут.
В этой статье разберёмся, как можно поменять систему оплаты, чтобы инженер мог больше зарабатывать, оставаясь инженером.
Гипотеза такая: в большинстве производственных компаний вклад инженера в конечный финансовый результат не становится основой для оценки его роли и решений о карьерном росте и оплате труда. Положение и доход инженера определяются прежде всего должностью, квалификацией и кругом технических обязанностей. Поэтому ценность его решений для бизнеса может расти, а возможности зарабатывать, оставаясь инженером, остаются ограниченными. В этом и проявляется инженерный штраф
Познакомимся с Алексеем, ведущим инженером‑технологом. Он уже достиг последней экспертной ступени в компании: решает сложные задачи, помогает новичкам, предлагает изменения в технологии. Профессионал своего дела. Задач всё больше, а оклад растёт только за счёт небольшой индексации. Ежемесячная премия стала привычной: её получает почти весь отдел.
Алексей любит свою работу, работодатель адекватный, завод близко к дому. Но заметно прибавить в деньгах можно, только став начальником или сменив работу.
Вот реальный пример крупного производственного холдинга: обезличенные данные о доходах инженеров по категориям в трёх регионах. Представим, что это компания, в которой работает Алексей.
Категории пересекаются по уровню дохода, и внутри каждой из них большой разброс. Новички приходят на больший оклад, чем те, кто работает годами (объясняя это дефицитом кадров на рынке). Инженеров низкой категории стараются ускоренно повышать по должности, чтобы они могли выполнять все работы. А карьерная лестница никакая не лестница, а так — пара ступенек. В показанном фрагменте самый крутой инженер имеет категорию «ведущий». Для Алексея это последняя экспертная ступень и, по сути, карьерный тупик. Он становится сильнее как специалист, но система не даёт ему понятных следующих шагов.
Что можно изменить, чтобы Алексей больше зарабатывал, развивая свою инженерную экспертизу?
Прежде чем отвечать на этот вопрос нужно немного теории. А чтобы разговор был предметным, эту статью мы написали вместе с Алиной Уваровой, лидером практики «Вознаграждение и мотивация персонала» (C&B) в ЭКОПСИ.
Для начала разберёмся, из каких частей может состоять доход инженера.
· Оклад. Постоянная оплата работы с учётом её сложности, ответственности и квалификации сотрудника.
· Доплаты за условия и режим работы. Например, за ночные часы, сверхурочную работу или вредные условия. В предусмотренных законом случаях компания обязана их платить.
· Оплата дополнительных функций. Например, наставничества или совмещения профессий. Условия, объём работы и размер выплаты согласуются заранее.
· Премия. Выплата по итогам работы за определённый период или по проекту. Бывают и разовые поощрения, например ко Дню строителя, но ниже нас интересует связь премии с результатом.
Теперь разберём каждый элемент и соберём систему оплаты, в которой Алексей сможет увеличивать доход внутри своей профессии.
Оклад
Есть известная история об инженере‑электротехнике Чарльзе Штейнмеце из General Electric. Он нашёл неисправность генератора у клиента и отметил нужное место мелом. GE выставила счет за работы на 10 000 долларов: 1 доллар — за отметку, у, а 9 999 долларов — за знание, где её поставить. История хорошо показывает ценность знаний и опыта. Теперь надо понять, как отражать её в зарплате штатного специалиста и для Алексея этот вопрос вполне насущный. Когда‑то руководитель проверял каждый его расчёт. Теперь он сам выбирает метод, разбирается с ограничениями и согласует решение со смежниками. Работа изменилась, а название должности осталось прежним. Оклад тоже должен остаться прежним?
Можно выделить три подхода определения окладов:
1) На основе решения руководителя или соответствующей службы в компании — с учётом задач, рынка труда и бюджета.
2) На базе тарифной сетки, где каждому разряду соответствует ставка или тарифный коэффициент.
3) С опорой на грейды — с «вилкой» оплаты.
Эти подходы могут сочетаться: например, руководитель определяет оклад внутри вилки грейда.
Грейдовая система внедрена далеко не во всех компаниях. Это один из способов связать оплату с уровнем работы и квалификацией. Разберём его подробнее как возможное решение для Алексея.
В грейдинге нужно различать грейды должностей и квалификационные грейды. В первом случае оценивают содержание работы, во втором — подтверждённую квалификацию специалиста.
Подход |
Что оценивают |
Как может расти оплата |
Должностные грейды |
Содержание должности: задачи, сложность и автономность |
Оклад может расти внутри вилки грейда. Пересмотр самого грейда связан с изменением содержания работы и пересмотром должности |
Квалификационные грейды |
Подтверждённую способность специалиста решать задачи определённого уровня. |
Специалист подтверждает следующий уровень квалификации применяя её в работе |
Должностные грейды тоже допускают рост оклада внутри установленной вилки. Для пересмотра грейда должно измениться содержание работы: сложность задач, самостоятельность, ответственность за решения.
Похожие критерии используют при оценке должностей в стандарте OPM — Управления кадров федерального правительства США: знания, степень контроля со стороны руководителя, сложность работы и масштаб её последствий. Это стандарт оценки инженерных и архитектурных должностей в федеральных ведомствах США.
Для Алексея мы предлагаем использовать квалификационные грейды, чтобы повышение его дохода не зависело от названия должности и наличии «единицы» в штатном расписании. Чтобы получить следующий грейд, он должен на примере выполненной работы показать, что умеет решать более сложные задачи и действовать самостоятельнее. При переходе в следующий грейд повышается и оклад.
Такой путь уже существует в российских компаниях. В отчёте «Росатома» за 2 019 год описана экспертная карьера в научных организациях с выравниванием подходов к оплате экспертов и руководителей.
Кстати, в рейтинге IT‑брендов работодателей за 2 025 год «Росатом» представлен среди лидеров промышленности. Для промышленной компании это интересный сюжет сам по себе. Что влияет на бренд работодателя и как это может помочь в борьбе за сильных редких инженеров, возможно, обсудим в отдельной статье.
Доплаты за условия и режим работы
Допустим, при запуске новой линии Алексей участвует в ночных испытаниях. За ночные часы ему положена повышенная оплата. Она не зависит от того, удался ли запуск и считает ли руководитель Алексея героем проекта. А тут ещё осень и ОРВИ: несколько коллег заболели. Если Алексей выходит в свой выходной или работает сверх установленного времени, дополнительная работа тоже оплачивается по соответствующим правилам.
Для этой части системы достаточно понятного расчёта по фактическим условиям работы. Алексей знает, за какие часы и сколько ему доплатят. Доход будет меняться от месяца к месяцу, потому что такие авралы бывают не всегда. Но дополнительный труд будет оплачен.
Оплата дополнительных функций
Наш Алексей много лет работает в компании. Настоящий старожил, который знает производство как свои пять пальцев. К нему постоянно отправляют новичков. Он объясняет, проверяет, помогает исправлять ошибки. Всё это нужно предприятию, но отнимает время от его собственных задач. Если план остался прежним, учить новичков придётся между делом или после работы.
Компания заранее договаривается с Алексеем о том, кого и чему он учит, сколько новичков у него будет и на какой срок поручена эта работа. Размер ежемесячной выплаты закрепляется вместе с этими условиями. В рабочем плане Алексея появляется время на наставничество. Предприятие оценивает результат по тому, стали ли новички самостоятельнее и способны ли они выполнять согласованные задачи.
Оплата порученного наставничества предусмотрена статьёй 351.8 ТК РФ, поэтому такие выплаты нельзя считать просто добровольным поощрением от компании.
Если наставничество станет постоянной частью работы Алексея, его объём, отведённое время и оплата тоже должны быть закреплены, а общая нагрузка пересмотрена. Для временной функции заранее определяют размер выплаты и срок. Так Алексею понятно, за что платят и какой объём работы от него ждут.
Премия
У Алексея премия почти не зависит от того, что он сделал. Она стала привычной частью дохода. Раньше руководитель сам решал, кто в подразделении «красавчик». Чтобы больше зарабатывать, приходилось быть лояльным начальнику и находиться на виду. Такую практику отменили. Правила выплаты премии стали понятнее, но заметный вклад Алексея в общий результат по‑прежнему почти не влияет на её размер.
Размер премии за месяц или квартал должен зависеть от понятных показателей за этот период — KPI, например, от качества и сроков выполнения работы, соблюдения технических требований, надежности решений.
В известной байке про Форда ремонтникам якобы платили, пока оборудование работало, а при остановке конвейера «счётчик» останавливался. Логика понятна: предприятию нужна работающая линия. Успешная профилактика может быть полезнее десятка героических ремонтов.
Поэтому премировать только за количество ремонтов, подготовленных документов или закрытых заявок опасно. Если деньги зависят от числа документов, на их выпуск может уходить больше времени, чем объективно нужно. Такой перекос Бенгт Хольмстрём разбирал в работах о стимулах при многозадачности.
Проверка расчётов и надёжность оборудования нужны предприятию и тогда, когда их пользу трудно выделить в отдельную экономию. Это полноценная инженерная работа, которая учитывается в постоянной оплате и оценке результатов за период.
Однако в случае Алексея предлагаем пойти другим путём. Чтобы сохранить его привычный доход, нынешнюю «регулярную премию» перенесём в оклад, поскольку она фактически оплачивает обычное выполнение обязанностей. Дополнительно введём проектную премию. За что ее можно платить Алексею, чтобы в плюсе были оба: и он, и компания?
Здесь полезно мнение специалиста по подготовке персонала к запуску новых заводов в крупном производственном холдинге. По её наблюдениям, доход штатного инженера привязан, прежде всего, к выполнению должностных обязанностей, а достигнутый экономический результат слабо влияет на вознаграждение. У менеджера по продажам может быть заранее установлен процент от сделки или маржи. У инженера такая связь отсутствует. Одновременно инженерная служба воспринимается как поддерживающая: расходы на неё видны сразу, а польза может проявиться через несколько лет и остаться недооценённой. В результате руководство может видеть в этой функции прежде всего статью расходов.
Вернемся к Алексею. Обычно он занимается сопровождением действующей производственной технологии (разбирается с отклонениями, корректирует документацию, помогает производству соблюдать установленные параметры и так далее). Теперь ему поручают отдельный проект — нужно изменить технологию так, чтобы снизить расход материала без потери качества продукции. Это дополнительный объём работ и ответственности. Поэтому компания для него вводит проектную премию и согласовывает ее условия перед стартом работ: какую долю подтверждённого экономического эффекта от реализации проекта получит команда и как она будет распределена между участниками.
Принцип давно известен. Фирма Болтона и Уатта получала ежегодные платежи в размере трети стоимости топлива, сэкономленного благодаря двигателю Уатта по сравнению с двигателем Ньюкомена. Внутри предприятия похожую связь с эффектом можно установить для проектной команды.
В новом проекте Алексея команда получает заранее согласованную долю подтверждённого эффекта. Условия премирования и ожидаемый размер премии согласуют вместе с бюджетом проекта.
Технический результат подтверждают другие инженеры и представители производства, а расчёт экономического эффекта проверяет финансовая служба. До старта проекта согласуют состав команды, принципы распределения премии с учётом работы каждого участника, а также формулу расчёта экономического эффекта. Если состав или задачи меняются, условия пересматривают вместе с этими изменениями. Алексей заранее знает, за какую часть работы отвечает и как будет определяться его вознаграждение.
Допустим, решение Алексея можно запатентовать. Ему стоит заранее выяснить, кому будут принадлежать права и какое вознаграждение он получит как автор. При этом проектную премию и выплаты за служебное изобретение нужно обсуждать отдельно. Право автора служебного изобретения на вознаграждение регулирует статья 1 370 ГК РФ.
Алексей с командой работает над новой технологией больше года. После запуска понадобится ещё время, чтобы понять, сколько предприятие действительно сэкономило. Чтобы команда проекта не теряла мотивацию, часть денег она получит по ходу работы: например, после испытаний и запуска в производство. Когда появятся данные об итоговой экономии, компания рассчитает общую премию и доплатит разницу.
А если экономия окажется меньше ожидаемой, и уже выплаченная сумма превысит расчётную премию? В предлагаемой системе деньги возвращать не нужно: компания приняла и оплатила выполненные этапы. Просто дополнительной выплаты по итогам проекта не будет. Это условие тоже стоит оговорить заранее.
Бывает, что результаты испытаний не позволяют перейти к внедрению. Алексей проверил решение и выяснил: в производстве оно работать не будет. Если испытания проведены как положено, такой вывод тоже полезен — предприятие не потратит деньги на заведомо неудачное внедрение. Поэтому заранее нужно определить, какую работу компания принимает и оплачивает, даже если результат проверки окажется отрицательным.
Похожую ситуацию исследовали экономисты Флориан Эдерер и Густаво Мансо. Участники их лабораторного эксперимента управляли условным бизнесом. Те, кому позволяли ошибаться на первых шагах и платили за успех в долгосрочной перспективе, охотнее искали новые решения.
Что изменится для Алексея
Давайте соберём всё вместе. Теперь у каждой части оплаты есть понятное основание. Алексей знает требования к следующему квалификационному грейду, правила оплаты дополнительной нагрузки и условия участия в проектной премии.
Для устойчивого роста дохода Алексею важен и пересмотр оклада. Если в ходе проекта он покажет, что самостоятельно решает задачи следующего уровня, это станет основанием для пересмотра его грейда и, как следствие, оклада.
В таком варианте Алексей по‑прежнему занимается технологией. Помощь новичкам учтена в рабочем плане, дополнительная нагрузка оплачивается, а результат проекта даёт дополнительное вознаграждение. Чтобы больше зарабатывать, ему уже не обязательно становиться начальником или менять работу. Получается это уже не инженерный штраф, а инженерная привилегия.
Конечно, это упрощённый пример. За кадром остались определение критериев экспертности, оценка квалификации и результатов работы, разработка грейдов и другие вопросы. Внедрение такой системы оплаты — полноценный проект, требующий времени, ресурсов компании и участия топ‑менеджмента. На примере Алексея мы хотели показать один из вариантов системного подхода: сотрудник понимает, за что ему платят и как он может зарабатывать больше, а компания — на каких основаниях повышать его доход. Такие правила могут помочь удерживать и развивать инженеров, а также осознаннее планировать расходы на оплату труда.
Напоследок давайте сформулируем основные принципы изменений:
Прозрачность — инженер заранее понимает, от чего зависит его доход и что нужно сделать, чтобы больше зарабатывать.
Поощрение экспертности — можно больше зарабатывать, оставаясь инженером.
Партнёрство — команда получает долю созданного экономического эффекта.
Поддержка — под задачи выделяют время и ресурсы.
А как это устроено в вашей компании? Что позволяет сильному инженеру заметно увеличить доход, оставаясь инженером?
Источники и интересные материалы по теме
2. «Росатом». Итоги деятельности за 2 019 год, раздел 5.1.8. Экспертная карьера в научных организациях.
3. Хабр и ЭКОПСИ. Всероссийский рейтинг IT‑брендов работодателей 2025.
4. Роструд. Доплата за работу в ночное время.
7. Bengt Holmström. Pay for Performance and Beyond. Нобелевская лекция, 2016.
8. Macmillan Encyclopedia of Energy. Watt, James. Пример договорённости Болтона и Уатта с заказчиками.