Всем привет! Меня зовут Денис Улизко, я CPO CRM-системы Automation of Sales в МТС. Начинал с простого sales: сначала работал в банках, потом в телекоме, а затем углубился в ИТ-направление. За 10 лет продуктового опыта успел поработать в России и за границей — как с небольшими стартапами, так и с достаточно крупными игроками в своей нише.
В этом посте расскажу, какие три механики я забрал с международного рынка и теперь использую в работе почти ежедневно: от процесса интервью и принятия решений до рабочей коммуникации.
Стандартизация при найме
За свою жизнь я провел несколько сотен интервью — нанимал как менеджеров-продуктов и бизнес-аналитиков, так и руководителей интеграционных проектов. Основная часть из них прошла в российских компаниях. Как наём работает у нас — особо объяснять не нужно: родной язык, культура, известные названия вузов и опыт в компаниях позволяют не углубляться в конкретные практики или подходы для проверки навыков, многое держится на личной оценке кандидата.
А вот на международном рынке все работает немного иначе. Культурный разброс больше, языковой барьер выше, выбирать сложнее. Поэтому многие компании (но не все) стараются балансировать за счет стандартов — специальных фреймворков и инструментов, которые помогают убедиться, что ты нашел правильного человека. Такие инструменты содержат определенный блок вопросов и заданий, каждый из которых позволяет проверить конкретные компетенции соискателя. Есть несколько основных типов таких вопросов:
Behavioral questions — показывают, как человек ведет себя в реальных ситуациях: как принимает решения, работает с конфликтами, ошибками и ответственностью.
Estimation questions — проверяют умение логически мыслить, работать с допущениями и считать в условиях неполных данных.
Strategy questions — позволяют понять, как кандидат рассуждает на уровне бизнеса: умеет ли видеть картину целиком, оценивать рынок, риски и стратегическое соответствие решения.
Например, вас могут спросить: «Сколько пицц заказывается в Нью-Йорке за день?» или «Как ты считаешь, сколько кружек кофе выпивается в день в Сеуле?» От кандидата ждут не число, а развернутое обоснование, как оно получилось. Угадать не получится, да и, по сути, верного ответа нет. Пример еще одного вопроса — «Стоит ли Google выходить на рынок консольных приставок?». Тут тоже нет готовых ответов, да и дело совсем не в этом. Если просто ткнуть пальцем в небо, то получишь соответствующую оценку.
В сумме эти вопросы дают более объективное понимание мышления человека, чем обсуждение резюме или прошлых должностей. Они помещают кандидата в ситуацию, в которой проявляются его настоящие качества. С их помощью легче проверить, как человек бы действовал в реальности, а не на словах. Так повышаются шансы найти того специалиста, который действительно подходит под роль и впишется в команду. А еще — легче отсеивать тех, у кого сделанное резюме, и тех, кто просто умеет красиво говорить правильные вещи.
В России я тоже встречал использование Behavioral questions, но это скорее исключение, чем правило. Лично я забрал эту практику в свою работу, слегка адаптировав под наш менталитет: 1) переформулировал вопросы, сделал их более развернутыми; 2) придумал свои критерии оценки для ответов, ведь на международном рынке считается, что хороший ответ должен соответствовать методике S.T.A.R., а у нас просто не знают про нее.
Это помогает находить и нанимать талантливых кандидатов, которые хорошо вписывались в коллектив и в итоге показывали значимые результаты.
Тут я только приоткрыл завесу подбора на международном рынке. Подробнее о том, как он устроен и как учитывает различные аспекты оценки, могу рассказать в отдельной статье. Если интересно — пишите в комментариях.
Фокус на результате, а не контроле процесса
В компаниях на международном рынке у нас были почти полностью распределенные команды, а локально мы встречались приблизительно раз в два-три месяца. В моем случае никто не трекал, что я делал и когда, но зато были очень понятные сроки. Если не справляешься — тебя ждет короткий разговор.
Из плюсов:
высокий уровень свободы, можно выстроить личный график;
не нужно соблюдать разного рода формальности (по типу чек-листов и карточек в таск-трекерах), которые порой отнимают больше времени, чем сама работа.
Из минусов:
нужен очень высокий уровень самоорганизации и ответственности за результат;
если у тебя проблема или форс-мажор, никто не будет идти тебе навстречу и двигать сроки, со своими вопросами нужно разбираться самостоятельно.
Другой аспект того же вопроса — это график работы. Так как людей в команде было много, у нас был конкретный часовой пояс, по которому все работали. Было много сотрудников, с одной стороны, из США и Канады (клиентские менеджеры и колл-центр), с другой стороны — был большой хаб разработчиков из Европы. Поэтому у меня был период, когда рабочий день начинался в 13:00 и заканчивался в 22:00–23:00 (в зависимости от объема работы).
Так все свои дела я перенес на первую половину дня: ходил в зал, по врачам, в магазин и так далее. В 23:00 я заканчивал, ужинал, умывался и в 24:00 уже спал. И это была вполне жизнеспособная схема. Большим плюсом было то, что я редко попадал на час-пик или очереди где-либо. Но конечно, такой график подошел бы далеко не каждому.
Какие выводы я из всего этого сделал? Часовой пояс больше не является стоп-фактором при найме, в том числе на управленческие позиции. Если кандидата все устраивает, он согласен выполнять задачи и управлять процессом, то и я соглашаюсь на такие условия. Теперь при поиске будущих коллег мы отсеиваем гораздо меньше претендентов, что повышает шанс найти того самого. Недавно я взял к себе в команду специалиста из Красноярска, а это разница с Москвой +4 часа.
Конечно, я по-прежнему считаю, что идеальный формат — это гибрид, но когда на другой чаше весов идеальный кандидат, выбор становится очевиден.
Культура «мягкого» взаимодействия
Много лет проработав на локальном рынке, я привык, что если хочешь что-то получить, то нужно дожимать: писать, звонить и напоминать, поскольку у других коллег твоя задача может быть не в приоритете или они могут быть не такие ответственные, как ты.
Когда я начал применять этот подход в международке, ко мне вернулся HR с обратной связью, что некоторые коллеги из европейской части воспринимают это как чрезмерное давление. Это при том, что я даже не использовал утюг для аргументации!
Тогда я адаптировал подход и стал формулировать все просьбы в очень мягкой форме. В диалогах начал открыто подчеркивать, насколько для меня ценна работа и помощь коллег. Вот пример ситуации с тех времен.
Кейс: договорились до даты Х, что человек пришлет БФТ, он не прислал.
Было:
Привет, Дейл, напоминаю про БФТ по задаче. Сможешь, пожалуйста, сегодня выслать, нам нужно БФТ, чтобы взять в следующий спринт.
Стало:
Привет, Дейл, как твои дела? Надеюсь, отлично!
Прости, пожалуйста, что отвлекаю, есть один важный вопрос, который без тебя не решить. Мы на прошлой встрече договаривались, что ты сможешь выслать БФТ по задаче до конца прошлой недели. Подскажи, пожалуйста, получится ли сегодня выслать БФТ?
Понимаю, что у тебя очень большая загрузка, но без БФТ по этой задаче мы не сможем взять ее в разработку в ближайший спринт. Если я чем-то могу тебе помочь, дай, пожалуйста, знать, я сделаю все, что в моих силах. Хорошего тебе дня и спасибо большое за понимание.
Тогда я понял важную вещь. Даже если мы общаемся в своей стране в рамках одной компании, у всех людей разный уровень восприятия. Для кого-то «Привет, когда скинешь отчет?» — это обычный вопрос. Другой может воспринять его как давление.
Сейчас этот алгоритм помогает мне лучше выстраивать взаимоотношения со стейкхолдерами — в среднем процесс ускорился на 20%. Конечно, это не серебряная пуля, но вполне себе неплохой вспомогательный инструмент.
Выводы
Международный опыт ценен сам по себе, он расширяет мышление и снимает ограничения. После такого опыта ты иначе смотришь на масштаб, процессы и собственные возможности, независимо от страны работы.
Что я взял с международного рынка и сейчас успешно использую на локальном:
Стандарты подбора. Сильный инструмент, повышает вероятность найти на конкретное место правильного человека.
Ответственность не за процесс, а за результат. Для меня было наглядным подтверждением, что компания может быть full remotely и иметь потрясающие результаты, если отбросить все формальности и сфокусироваться на результате. Сейчас, если я вижу, что человек живет в часовом поясе +4 и готов работать, это становится формальностью. У меня нет переживаний о том, справится ли он с задачами.
Культура взаимодействия. Опыт показал, что адресный и «человечный» подход помогает открывать любые двери.
А какие навыки и инструменты взяли себе в копилку вы, если был аналогичный опыт?