Дискламер про пародийность

Сразу уточняю, что это еще одна пародия на тексты вроде «Я сделал приложение в Курсоре за выходные и зарабатываю 1,29 млн рублей в месяц».

Это вторая и финальная часть шутки про Stopilot/Metastopilot. Дальше эту лошадь лучше не автоматизировать.

Ни Stopilot, ни Metastopilot не существуют, хотя, судя по комментариям к прошлой пародии, ниша для подобных решений уже созрела.

Это продолжение истории про Stopilot — инструмент‑противовес для Cursor и прочих AI‑assisted IDE, который не даёт писать код, пока разработчик не объяснит, что именно меняет, зачем, как откатить и кто будет это поддерживать.

Вторая статья‑интервью написана на основе продолжения разговора с Артёмом, изначально предложившего индустрии Stopilot — тулзу, который помогает разработчику не писать код, пока тот не понял задачу.

После опубликования первого интервью стало понятно, что Stopilot сделал то, чего обычно не делают инструменты против лишней активности: сам породил запрос на продолжение. Один технический директор сформулировал точнее всех — «мы поставили Stopilot, и разработчики действительно стали писать меньше лишнего кода. Но теперь они стали больше обсуждать, почему они его не пишут. Можно как‑то остановить и это?»

Так появился Metastopilot — инструмент для команд, которые уже внедрили инструмент, мешающий внедрять инструменты.

Если Stopilot вставал между разработчиком и генерацией кода, то Metastopilot встаёт между командой и моментом, когда здравый вопрос «зачем?» превращается во встречу, документ и ответственного за дальнейшие встречи.

Именно этого, как выяснилось, рынку не хватало. Передаю слово Артёму!

Как я понял, что Stopilot уже недостаточно

Первые месяцы всё выглядело почти идеально.

Stopilot блокировал опасные запросы, разработчики учились писать задачи человеческими словами, руководители групп перестали просыпаться от сообщений «я тут немного упростил платежи», а один менеджер впервые за три года увидел изменения до выкладки.

Я уже рассказывал: Stopilot применял тактику «поясни про изменение» в виде формы: что меняется, почему это нужно, какие файлы затронуты, как откатить, кто будет это поддерживать через полгода. «Цифровая совесть», как кто‑то обозначил такой подход.

Сначала это работало, потом начался откат: люди стали приспосабливаться, экономить время и мозговые усилия, отделываться шаблонными фразами в обязательных полях формы.

На вопрос «почему это нужно?» писали: «Для повышения поддерживаемости и улучшения пользовательского опыта».

На вопрос «как откатить?» отвечали: «Через отмену изменения в системе контроля версий».

На вопрос «кто будет это поддерживать через полгода?» писали: «Команда».

(Слово «команда» вообще оказалось отличным способом убрать конкретику в человеческих системах безопасности. Такой туман скрывает что угодно: старый код, новый сервис, внезапную очередь сообщений, корпоративный портал, пятничный релиз и таблицу с ручной сверкой оплат, которую давно пора заменить запросом к базе, но ходит легенда, что в 2021 году она раз спасла квартальный отчёт, и бухи просят не трогать.)

Stopilot пытался сопротивляться. Он просил конкретизировать.

Но человек всегда передурит машину, даже если в результате всем может стать хуже, зато прямо сейчас можно нажать «отправить» и пойти дальше.

Первый инцидент

Настоящий перелом произошёл в компании, где Stopilot внедрили особенно успешно.

Там был серверный монолит, клиентская часть на трёх поколениях одной библиотеки, два мобильных приложения, пять окружений, восемь способов авторизации и один человек, который знал, почему в базе есть таблица users2_old_final.

После внедрения Stopilot количество ненужных изменений резко упало. Руководство было довольно. Разработчики тоже, хотя публично это отрицали.

Но через месяц руководитель группы заметил странное: кода стало меньше, зато встреч стало больше.

Сначала это выглядело как обычный служебный шум вокруг нового инструмента: разбор отказов Stopilot, подготовка к разбору отказов Stopilot, согласование подхода к подготовке, встреча по исключениям, отдельная встреча по исключениям из исключений и еженедельное обсуждение «как мы понимаем зачем».

А потом случилась маленькая задача, на которой стало видно, что это уже не шум, а новый производственный цикл.

Один младший разработчик попытался добавить поле в ответ сервера. Stopilot спросил: «Зачем?»

Разработчик ответил: «Попросил клиент».

Stopilot спросил: «Какой клиент?»

Разработчик пошёл к менеджеру продукта.

Менеджер продукта создал встречу.

На встрече выяснилось, что клиент просил не поле, а отчёт. Отчёт был не нужен, потому что данные уже есть в выгрузке. Выгрузку никто не скачивал, потому что ссылка была в старом интерфейсе. Старый интерфейс нельзя удалить, потому что через него до сих пор работает интеграция одного крупного партнёра: сам клиент уже даже написал в чатике, что «можно килять», но его тестовая среда всё равно забирала данные по расписанию, запросы ложились в логи сервера, а при очередной попытке прибраться и замогилить старое поднимали статистику обращений, руководство вспоминало про SLA, и похороны отменяло. В общем, рутина, ничего такого.

Через три дня задача закрылась без кода.

Для этого понадобились две встречи, восемнадцать человек и примерно двадцать пять часов рабочего времени, если считать только время в календарях и не считать переписки между встречами.

Все были довольны. Сошлись на том, что отделались малой кровью: ничего кодить не пришлось.

Случай подсветил проблему: разработка порой пишет код, который нужен непонятно зачем. Фича рождается почти без цели уже и без хозяина, а потом её уже боятся трогать.

Внедрение Stopilot перевело это из режима «напишу промпт» в режим «встретимся на пять минут и решим, чего не делаем».

Проблема стала системной

Я начал получать письма.

Первое письмо я запомнил почти дословно:

Stopilot помог нам перестать принимать запросы в работу сразу после фразы „там маленькая правка“. Но теперь каждое „зачем?“ превращается в отдельное обсуждение. Можно сделать так, чтобы люди просто понимали: изменение не нужно?

Второе письмо было короче:

У нас теперь больше документов, чем сотрудников. По заголовкам все нужные: требования, риски, выкатка и откат, согласование и порядок согласований. Но жить с ними невозможно. Помогите!

Третье было совсем короткое:

Вы случайно не делаете Cursor, но для остановки процессов?

Сначала я хотел ответить: «Нет».

Потом понял, что это и есть новый продукт.

Как я собрал первый вариант Metastopilot

Первый вариант я собрал за ночь.

Не потому что верю в ночные продукты. Просто вечером я увидел в письме от клиента по поводу созвона на утро: «как мы будем обсуждать снижение количества обсуждений?». Помню, прочитал фразу в 18 часов, а потом полночи писал код, тихо матерясь под нос (чтобы не слышали домашние), так мне горело.

В итоге родился Metastopilot — не редактор кода, а подключаемый модуль к календарям, корпоративным чатам, трекеру задач, хранилищу документов и желанию спрятать нерешённый вопрос в приглашение на встречу.

Он делал всего три вещи.

Первая: анализировал новое событие в календаре и спрашивал: «Это встреча перед работой или вместо работы?»

Вторая: при создании документа проверял заголовок. Если документ назывался «Подход к…», «Видение…», «Предварительное описание…» или «Черновик принципов…», Metastopilot требовал указать дату удаления документа.

Третья: в корпоративном чате он перехватывал фразы «давайте сверимся», «нужно выровнять ожидания», «надо обсудить рамки», «давайте не будем сейчас решать, просто проговорим» и «я набросал маленькую табличку» — и отвечал: «Нет».

Это был весь продукт.

Через сорок минут после запуска пробной версии мне написал первый пользователь:

«Мы поставили Metastopilot в канал архитекторов. Сначала он попросил дату удаления документа, потом восемнадцать раз написал „нет“ и один раз „да“ — когда я спросил, читает ли он сообщения. Это нормально?»

Я ответил: «Для архитекторов — почти ласково».

Почему это не просто шутка

На первый взгляд Metastopilot выглядит как прикол.

Но на самом деле это довольно серьёзный слой защиты.

Cursor ускоряет производство кода.

Stopilot замедляет производство плохого кода.

Metastopilot замедляет производство процедур, которые возникают после того, как люди испугались плохого кода.

Ведь проблема современных команд не в том, что они слишком мало думают. И не в том, что они слишком много думают.

Проблема в том, что они очень быстро превращают любое полезное действие в повторяемый ритуал с владельцем, шаблоном, еженедельным статусом и полем «уровень риска».

Сначала появляется разумный вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Потом появляется форма, куда нужно вписать ответ.

Потом появляется комиссия, которая проверяет форму.

Потом появляется автоматизация, которая помогает заполнять форму.

Потом появляется помощник, который заполняет форму за человека.

Потом появляется человек, который проверяет, не слишком ли формально заполнена форма.

И вот уже у вас не разработка, а небольшое государство с министерством цифрового развития.

А если кому‑то особо рукастому попадает в руки руководство по формам в Jira, он тут же мастерит ещё и локальные «Госуслуги».

Как разговаривает Metastopilot

Важный момент: Metastopilot не должен был говорить канцеляритом.

Единственной настройкой сначала была выпадайка: обращаться к людям на «ты» или на «вы». Потом добавили выбор языка: русский, английский.

По умолчанию Metastopilot писал так, как сказал бы коллега, который всё понял и больше не хочет терять время:

• «Вообще никто не отвечает»

• «Это не стратегия, а школьное сочинение»

• «Тут нет решения. Тут танцы вокруг решения»

• «Вы уже это обсуждали. Дважды»

• «Нужно не исследовать, а отказать»

• «Вы хотите новый инструмент, потому что старый никто не настроил?»

• «Эта задача умерла. Вы просто носите её по статусам»

• «Это не технический долг. Закопайте стюардессу» (за стюардессу нам отдельно прилетело от юристов, но тут мы были твёрды: должен же в продукте остаться фольклор и хоть какая‑то изюминка)

• “Three people are approving what one person should decide”

• “Please complete the decommissioning of the existing implementation prior to initiating any additional scope”

(Позже клиент попросил еще немецкую локализацию. Мы сначала решили, что это прикол, но обнаружили, что на языке Гёте даже просьба поточить карандаш выглядит как команда к атаке. В итоге, когда Metastopilot научился писать:

• “Erforderlich ist keine Untersuchung, sondern eine Ablehnung”

или

• “Tagesordnung fehlt. Vorgang angehalten”

то в компаниях заметили, как бы сказали любители стратегий, «повышение морали и улучшение дисциплины».)

За простоту логики работы Metastopilot сначала ненавидели, потом пересылали скриншоты, а потом покупали. Не то чтобы он писал какие‑то откровения: внутри компаний легко услышишь и не такое. Просто мало кто рискнёт отправить подобное в общий чат и после этого спокойно пройти по коридору.

Корпоративный режим появился позже.

Проблема была не в качестве ответов. С этим как раз всё было слишком хорошо: Metastopilot говорил ровно то, что многие думали и обычно оставляли при себе. Он просто напрочь не догонял, что в больших компаниях точность без дипломатии считается инцидентом.

Мы назвали его «режимом для совета директоров», хотя точнее было бы — «режим юридически аккуратного словоблудия». Он переводил короткие человеческие фразы на язык, после которого никто не увольняется сразу, но все понимают, о чём речь:

Было: «Никто не отвечает».

Стало: «Наблюдается распределённая зона принятия решений с низкой плотностью владельца результата».

Было: «Три директора делают одну работу».

Стало: «Выявлено пересечение зон ответственности с повышенной плотностью согласовательных циклов».

Было: «Это встреча вместо письма».

Стало: «Текущий формат коммуникации может быть оптимизирован без потери управленческой связности».

Юристы сказали, что так можно.

Позже из этого выросли три понятных комплекта.

• Простой — ловит лишние встречи, пустые документы и таблички, которые притворяются решением.

• Командный — добавляет трекер задач, молчаливый архитектурный разбор (об этом расскажу ниже) и личный предохранитель разработчика: кнопку «не зови меня, пока не написал задачу» (об этом тоже ниже).

• Для совета директоров — тот же командный набор, но с «юридически дозволенными речами» вместо прямого называния вещей своими именами.

Больше тарифной философии мы разводить не стали: любая четвёртая ступень выглядела бы как начало консалтинга.

Самый странный режим

Самым популярным режимом стало «молчаливый архитектурный разбор».

Обычно архитектурный разбор выглядит так: человек приносит идею, пять опытных инженеров задают вопросы, потом все соглашаются, что надо подумать, и через две недели встречаются снова с теми же вопросами.

Молчаливый архитектурный разбор работает иначе.

Разработчик загружает документ. Metastopilot читает его и ничего не отвечает сутки.

Это оказалось неожиданно эффективно.

Через сутки 60% авторов сами удаляли документ.

Ещё 25% переписывали его в задачу на три строки.

10% признавались, что хотели не архитектуру, а новую библиотеку.

И только 5% возвращались с нормальным описанием решения.

Один клиент сказал: «Мы впервые увидели архитектурное решение, которое пережило сутки молчания».

Во второй версии мы добавили выбор уровня ожидания: час, сутки и три рабочих дня — и получили массу положительных отзывов.

Видимо, в крупных компаниях молчание выглядит надёжнее, если у него есть «срок оказания услуги».

Как мы чуть не построили обычную компанию

Первые месяцы я думал, что строю маленький независимый бизнес. Потом оказалось, что первый настоящий руководитель в компании — это не я.

Им стал Metastopilot.

Пока нас, живых людей, было двое, всё держалось на переписке, здравом смысле и лёгком страхе сделать что‑нибудь особенно корпоративное. Но как только появились крупные клиенты, пробные внедрения, юристы, счета, анкеты поставщика и первый запрос «пришлите вашу политику управления изменениями», компания начала расти как организм, который где‑то подцепил корпоративную плесень.

Сначала у нас появился общий календарь. Потом папка Sales. Потом таблица с лидами, которую никто не решался удалить, потому что «в ней контекст». Потом документ о том, как объяснять клиентам, почему лишние документы не нужны. Потом ещё один документ — уже о том, как не превращать первый документ в процесс.

На этом месте Metastopilot что‑то заметил и написал:

«Вы продаёте отказ от лишних документов, о чём создаёте новые документы».

Я, конечно, хотел возмутиться. Но он был прав.

Когда начинают платить крупные клиенты, быстро появляется ощущение, что теперь надо по‑взрослому: нанять продавца, сделать партнёрскую программу, описать внедрение, собрать закрытый клуб клиентов...

Я понял: если сейчас не остановиться, через год мы будем продавать футболки с надписью «Делай меньше», проводить трёхдневный выезд про сокращение встреч и выдавать бейджи «сертифицированный специалист по анти‑процессам».

Ощущение было мерзкое. Как будто написал утилиту для удаления мусора, а она начала создавать собственный каталог временных файлов. И не temp, а какой‑нибудь temp_final_v2.

Хуже ощущение, наверное, только когда после Rust переходишь на 1С, если вы понимаете, о чём я говорю.

После этого мы ввели внутреннее правило: каждый рост должен проходить через вопрос «что мы этим усложняем?» Не упрощаем, а именно усложняем.

Хотим нанять продавца — что усложняем? Продажи, ожидания клиентов, обещания, план развития и количество встреч, где нужно объяснять, почему мы не делаем половину запросов.

Хотим сделать партнёрскую программу — что усложняем? Всё.

Хотим сделать курс — что усложняем? Мы создаём профессию человека, который будет учить других людей не создавать лишние профессии.

Курс забраковали. Вместо него сделали одну страницу: «Как пользоваться продуктом и не превратить его во внутреннюю религию». Там было шесть пунктов, но главный помещался в одну строку: не делайте регулярную встречу по сокращению регулярных встреч.

Эту страницу клиенты пересылали чаще, чем презентацию продукта.

Наша команда

Компания медленно, но росла.

Первым наняли инженера поддержки. Хотя должность у неё называлась не «поддержка», а «оператор отказов».

Её работа была не в том, чтобы быстро отвечать клиентам «да».

Её работа была понимать, где клиенту надо сказать «нет», «не так», «это не наш продукт» или «если мы это добавим, вы через месяц сами попросите удалить».

Потом наняли второго инженера.

Он был человеком старой школы, и мы взяли его именно за это. Он не спорил с прогрессом, просто смотрел на каждую новую функцию так, будто она уже однажды ломала ему продакшен. Однажды, глядя на новый телефон, он спросил: «А зачем камере быть с двух сторон?»

Это было полезно. В команде, которая делала инструмент против лишних инструментов, такой человек работал как встроенный предохранитель.

Потом появился юрист на неполную занятость, потому что крупные клиенты начали спрашивать, несём ли мы ответственность за управленческие решения, принятые после комментариев Metastopilot.

Юрист спросил:

«Вы продаёте программу или делаете оценку управленческих решений?»

Я сказал:

«Программу».

Он посмотрел коммерческое предложение и сказал:

«Тогда уберите упоминания про „независимую оценку“ и „объективную диагностику“. А если очень хочется написать „покажем, кто мешает работать“, напишите лучше „поможем обнаружить избыточные согласования“„.“»

От такого языка меня передёргивало, но юристы на стороне клиентов в нём узнавали своего, и это шло на пользу продажам.

Так мы стали взрослее.

Не сильно, но достаточно, чтобы нас пустили в закупки.

Как мы однажды не послушали Metastopilot и поехали в Кировск

К зиме команда устала самым обычным «инженерным» способом. Да, задачи двигались, ошибки исправлялись, клиенты платили, но люди отвечали всё короче, шутили суше и всё чаще тянули на морально‑волевых.

И кто‑то предложил:

«А давайте съездим на лыжи, в Кировск?»

Metastopilot отреагировал мгновенно — он же читал всю переписку. Выглядело, что он заревновал.

Сначала он поймал фразу «надо обсудить программу поездки» и написал: «Нет».

Потом увидел расшаренный документ «Взять с собой» и включил молчаливый архитектурный разбор на трое суток — видимо, ожидая от нас благоразумия.

Кто‑то в шутку даже предложил научить его команде «молчать». Но мы вовремя сообразили, что она рискует стать самой популярной и в чатах у клиентов, а потом кто‑нибудь отправит её в чате с боссом.

В общем, над перспективой посмеялись, но кода — ура! — писать не стали.

Дальше завертелось: забронировали жильё, купили билеты, взяли (у кого были) лыжи, термобельё, аптечку, запасные перчатки и ещё одного человека, который уверял, что «стоял на лыжах в школе, значит, базово умеет».

В Кировске всё пошло не по плану, то есть наконец‑то нормально.

Один потерял шапку на подъёмнике.

Другой, который «стоял в школе», понял, что стоять тут мало, и срочно побежал искать инструктора (тот в итоге многое почерпнул из общения: сам от него слышал про «горный CI/CD» — continuous integration со склоном и continuous delivery в ближайший сугроб).

Третий купил в магазине местную настойку «для сувенира», потом сувенир пришлось нести обратно в отель очень аккуратно.

Я впервые за несколько месяцев провёл день, в котором ни один человек не сказал: «Давайте зафиксируем договорённости» — если не считать таксиста, с которым договорённость вроде была, но машина по ней всё равно не приехала.

Главным героем поездки стал наш второй инженер — тот самый человек старой школы.

Вместо Кировска он улетел в Мурманск.

Оказалось, он не лишён романтики: вышел из аэропорта, увидел сопки — и пропал. Всё, что он в детстве читал про Север, внезапно стояло перед ним не в книжке и не в окне браузера. Он написал, что будет позже, зашёл в бар, увидел мореманов, потом купил тур смотреть на китов и через три дня прислал фотографию серого моря, серого неба и собственного совершенно счастливого лица.

До лыж он так и не доехал, зато в офис вернулся с квадратными глазами и зарядом борости лет на пять.

Знаете, вот что интересно: поездка, если судить по циферками отчетности, оказалась бесполезной.

Производительность не выросла на 37%. Командный дух не получил измеримого прироста.

Мы не создали новую стратегию. Не провели разбор. Даже не написали документ «что нам дала поездка».

Просто люди стали чуть проще отвечать друг другу. В рабочих обсуждениях появилось больше нормального воздуха. Когда кто‑то предлагал очевидную ерунду, ему писали: «Ты опять в Мурманск летишь?»

Разве что Metastopilot, кажется, реже стал писать «нет» — получается, в переписке мы стали меньше предлагать разной ереси.

Для нас это и стало главным результатом поездки: не всё, что сближает людей, должно иметь владельца, показатель и дату следующей проверки.

Фильтр имени Lady Grey

Чай появился позже.

Сначала мы просто подсели на обычный листовой Lady Grey от Twinings. Не из‑за философии, а потому что кто‑то купил пачку, потом вторую, потом оказалось, что чайник включается чаще кофемашины.

К кофе мы к тому моменту уже стали относиться с подозрением.

Слишком много плохих идей начиналось с третьей чашки кофе и фразы «а давайте быстро».

Кофе обещает скорость, рывок, срочный ответ, быстрый итог письмом и маленькую надежду, что если добавить ещё один эспрессо, то дорожная карта внезапно станет понятнее.

Чай работал иначе.

Чай нельзя нормально выпить между двумя встречами по 25 минут. Он не поддерживает культуру «быстро налью и побежал». Он требует вскипятить воду, подождать, налить, дать настояться и хотя бы на минуту признать, что не каждое действие обязано быть немедленным.

Постепенно у нас появилось правило: если идея появилась на кофе, её нельзя сразу считать достойной.

Сначала чай.

Если после чая идея всё ещё жива — можно обсуждать.

Если идея держалась только на кофе, календаре и фразе «надо не упустить момент», значит, это не идея.

Это кофеиновый шум в обёртке возможности.

Китайские друзья и небольшой заводик

Однажды к нам приехали клиенты из Китая. В письме они написали:

«Заметили, что менеджеры излишне загружены. Хотим посмотреть, что из вашего подхода можно взять для внедрения на нашем небольшом заводике в Шэньчжэне».

Мы подготовились к обычной встрече: три человека, два часа, показ продукта, вопросы, чай.

Они приехали впятером.

Очень вежливые, с блокнотами, в которых каждый наш ответ немедленно превращался в иероглифы, стрелки и пугающе аккуратные схемы. Чай на столе явно оценили.

Сначала всё шло нормально.

Мы рассказывали, как Metastopilot находит лишние встречи, пустые документы, размазанные зоны ответственности и управленческий дым.

Они кивали.

Потом один спросил, как продукт масштабируется: менеджеров у них многовато.

Мы выразили удивление. Казалось бы, речь тут не про requests per second, а про meetings per month. На всякий случай уточнили, сильно ли велико предприятие.

«О, нет, для Китая не очень. Около 160 тысяч сотрудников, из них даже не все пишут в мессенджер», — был ответ.

Мы замолчали.

Потому что в нашем мире «небольшой заводик» — это проходная, столовая, раздевалка, цех на восемь человек и один человек по имени Виктор, который знает, где лежит запасной автомат.

А у них небольшой заводик оказался городом, который по недоразумению выпускает электронику.

Я осторожно спросил:

«А сколько там менеджеров?»

Они переглянулись, открыли свои записи и назвали число — наш человек по операционке перестал пить чай и просто держал кружку обеими руками. Потом помялись и озвучили проблему:

«По отчётам, у каждого менеджера выходит до 31 часа совещаний в сутки. Мы пока не понимаем, где они их все проводят».

Metastopilot, подключённый к демонстрации, написал:

«Как говорил Конфуций: если совещание не помещается в сутки, мудрый руководитель начинает выносить из комнаты стулья».

Китайские партнёры внимательно записали и спросили, это серьёзный вывод или шутка.

Я потянулся мышью, отключил корпоративный режим, и Metastopilot добавил:

«Начните с встреч. Если человек проводит на совещаниях больше суток в день, он либо очень нужен, либо его уже можно заменить протоколом».

Через месяц они прислали пакет. Внутри лежал томик Конфуция и маленький микропроцессор в антистатическом пакете, с запиской:

«Вы показали, как убрать лишние совещания. Мы посмотрели на нашу плату, и нашли, как обойтись без чипа. Спасибо, что научили нас смелости!»

Я не сразу понял, это благодарность, инженерный комплимент или очень тонкая претензия. Микропроцессор мы поставили на полку как напоминание: иногда лучший компонент системы — тот, который удалось убрать.

Как выглядит типичный путь клиента

Самый частый сценарий сейчас такой:

Компания покупает Cursor.

Через три месяца покупает Stopilot.

Еще через два покупает Metastopilot.

То есть путь зрелости выглядит так:

• Первый этап: «ИИ напишет нам код».

• Второй этап: «ИИ не должен писать нам весь код».

• Третий этап: «Люди не должны обсуждать каждый раз, почему ИИ не должен писать нам весь код».

• Четвёртый этап: «Кажется, раньше мы просто работали».

Четвёртый этап пока не автоматизирован.

Но мы думаем.

Особый режим для стартапов

Отдельно пришлось сделать режим для стартапов.

В стартапах Metastopilot работал слишком агрессивно. Он открывал календарь, видел ежедневную встречу, еженедельную встречу, продуктовую сверку, отчёт для инвесторов, обсуждение роста, разбор найма, встречу по техническому долгу, синхронизацию основателей, затем спрашивал число сотрудников — и сразу же предлагал закрыть компанию.

Это было не всегда корректно.

В стартапах порой всё устроено не как у людей: деньги заканчиваются быстро, решения принимаются на бегу, а половина встреч существует не потому, что все любят обсуждать, а потому что иначе завтра кто‑нибудь случайно начнёт делать третью версию продукта.

Пришлось знакомить его с реальностью. Теперь Metastopilot сначала смотрит, сколько месяцев компания ещё может жить на текущем запасе средств:

Если больше 12 — он мягко предлагает удалить часть встреч.

Если меньше 6 — удаляет всё, кроме продаж, поддержки и разработки.

Если меньше 3 — пишет:

«У вас нет процесса. У вас юридически значимый обратный отсчёт».

Эта функция дала лучшие отзывы среди основателей.

Правда, отзывы были в основном из одного слова.

Интеграция с трекером задач

Интеграция с трекером задач была самой тяжёлой.

Не технически. Морально.

Мы добавили правило: если задача находится в статусе «обсуждается» больше 14 дней, Metastopilot спрашивает:

«Это задача или место захоронения решения?»

Если задача переходит из «сделать» в «заблокировано», потом в «на проверке», потом обратно в «сделать», а потом в «нужно уточнение», инструмент автоматически ставит ей тип «организационный дым».

Для задач с названием «исследование» появился отдельный механизм. Metastopilot просит выбрать одно из трёх: исследование закончится решением, исследование закончится документом или исследование закончится новым исследованием.

Третий вариант доступен только в режиме для совета директоров.

Функция, которую попросили сами разработчики

Разработчики сначала относились к Metastopilot настороженно. Им казалось, что это очередной менеджерский инструмент: сейчас он будет мешать писать код, требовать отчёты и объяснять, почему встреча важнее задачи.

Потом они нашли свою пользу.

Они попросили кнопку «не зови меня, пока не написал задачу».

Это работало просто.

Когда кто‑то приглашал разработчика на встречу «быстро обсудить маленькую правку», Metastopilot просил организатора сначала написать три вещи: что должно измениться, как понять, что стало правильно, и почему это нельзя описать в задаче.

Если человек мог это написать, встреча обычно уже была не нужна: появлялась нормальная задача.

Если не мог — значит, это была не маленькая правка, а приглашение на бал‑маскарад.

Если описание начиналось со слов «а можно просто», Metastopilot отправлял полученное приглашение в архив, и отвечал: «Нет».

Эта кнопка стала популярнее, чем весь остальной продукт. Она не ускоряла разработку напрямую, зато резко снижала количество случаев, когда разработчика зовут «на 15 минут», а через час он выходит, «в рабочем порядке» навьюченный новой подсистемой, двумя неизвестными владельцами и фразой «мы пока просто посмотрим».

Функция, которую пришлось попросить менеджерам

Менеджеры в ответ попросили симметричную кнопку «превратить изменение кода в человеческое объяснение».

Потому что разработчики тоже не без греха.

Изменение на 700 строк с описанием «починил» — это не инженерная культура. Это морская мина с прибором кратности.

Metastopilot теперь проверяет изменение и задаёт автору три вопроса: что пользователь сможет сделать после этого изменения, что сломается, если это откатить, почему это нельзя было сделать меньшим изменением.

Если автор отвечает «улучшение структуры», включается дополнительная проверка:

«Покажите место, где это улучшение уменьшило количество кода, связей или будущих решений».

Если выясняется, что показать нечего, изменение получает метку «перестановка мебели».

Разработчики сначала возмущались. Потом начали использовать метку сами.

Один написал:

«Переставил мебель трижды. Почувствовал себя полезным».

Анекдот про публичный дом при этом обычно не цитируют.

Панель показателей, или как мы едва не испортили продукт

На шестом месяце я почти сделал ошибку.

Ко мне пришёл крупный клиент и попросил панель показателей.

Очень красивую панель: сколько встреч предотвращено, сколько документов не создано, сколько инициатив умерло до запуска, сколько раз сотрудники передумали, сколько часов молчания сэкономлено, тепловая карта бесполезности по отделам.

Деньги были хорошие. Я почти согласился.

Потом понял, что панель бесполезности сама станет еженедельной встречей.

Клиент сказал:

«Нам нужно показывать руководству ценность».

Я ответил:

«Если вы покажете руководству график предотвращённых встреч, оно назначит встречу по графику предотвращённых встреч».

Мы сошлись на компромиссе.

Metastopilot раз в месяц отправляет одно письмо:

«В этом месяце ничего лишнего не произошло на 14% чаще».

Без графиков. Без проваливания в детали. Без списка дальнейших действий.

Руководство довольно.

Никто не понимает почему, но выглядит солидно.

Экономика

Сейчас у Metastopilot простая модель.

Простой режим — до трёх отменённых встреч в месяц.

Командный — помесячная оплата за пользователя.

Режим для совета директоров — дороже, потому что мягкие формулировки стоят больше прямых. Особенно когда все и так понимают, о чём речь.

Консультации — отдельно и дорого, потому что мы приходим и говорим очевидные вещи внешним голосом.

Через семь месяцев ежемесячная выручка перевалила за 4 млн рублей.

Самый прибыльный модуль — не календарь, не корпоративный чат и не трекер задач.

Самый прибыльный модуль называется «зеркало руководителя».

Он берёт стратегическую инициативу и показывает её в виде обычной фразы.

«Создание единого ИИ‑ориентированного подхода к повышению операционной эффективности потока разработки» превращается в:

• «Мы не знаем, почему задачи едут медленно, но хотим купить инструмент».

«Формирование центра компетенций по инженерной продуктивности» превращается в:

• «Один человек будет ходить по командам и спрашивать, почему они не закрывают задачи».

«Переосмысление опыта разработчика в условиях ускоренного внедрения ИИ» превращается в:

• «После Cursor стало страшно».

Запросов было столько, что мы оформили его в отдельную тулзу — Metastopilot Lite. Её покупают даже те, кто не ставит основной продукт. Поступало даже предложение переименовать в Metastopilot Light, чтобы было совсем честно.

Самый неожиданный случай

Самый странный клиент — компания, которая купила Metastopilot, чтобы не использовать его.

Они провели внутреннюю презентацию:

«У нас есть инструмент, который может автоматически отменять лишние встречи, блокировать пустые документы и подсвечивать бессмысленные инициативы».

После этого количество встреч снизилось на 18% без установки.

Люди просто испугались, что их встречу признают встречей.

Я сначала расстроился: лицензии не продались.

Потом сделал новый продукт — «модель угроз Metastopilot».

Это документ на 12 страниц, который можно показать команде. Он ничего не делает. Но после него люди начинают формулировать повестку.

Стоимость — 19 900 рублей.

Маржинальность — почти как у здравого смысла, если бы таковой продавался, и его бы на всех хватало.

Что стало с компанией сейчас

Сейчас нас пятеро.

Компания уже не выглядит как случайный плагин, написанный на выходных. Но и полноценной корпорацией она не стала — к счастью.

Скорее это небольшая команда, которая научилась заходить в переговорки, смотреть на повестку, задавать один неприятный вопрос и уходить с деньгами.

У нас есть клиенты, выручка, юрист, два инженера, человек на операционке и правило, что любая регулярная встреча должна иметь дату смерти.

У нас нет программы евангелистов, сертификации, ежегодной конференции, публичного плана развития, совета клиентов, внутренней базы знаний на 400 страниц и должности «руководитель по меньшему количеству всего».

Хотя один клиент просил.

Жизнь стала сильно лучше и заметно страннее.

Меня узнают на конференциях. Зовут на закрытые ужины. Просят «пять минут взглянуть на оргструктуру». Присылают календари как анализы.

Иногда спрашивают, можно ли подключить Metastopilot к совету директоров «просто посмотреть».

Я обычно отвечаю:

«Можно. Но после этого совет может стать короче».

Режим для совета директоров до сих пор считается пробным и предлагается клиентам словно бы из‑под полы.

Не потому что он сырой.

А потому что стоит признать его стабильным — и клиенты сразу начинают спрашивать, можно ли применить его к другим, желательно без запуска у себя.

А смысл продукта как раз в обратном.

Сначала он смотрит на твой календарь. Потом на твои документы. Потом на твою компанию.

И после этого становится понятно, что именно здесь надо строить, а что лучше тихо удалить.