Мы с коллегами исследуем не только интерфейсы, но и людей, которые ими пользуются: их задачи, привычки, ограничения и способы принимать решения.

Особенно интересно работать с продуктами, которых еще нет на рынке. В таких проектах нельзя просто спросить пользователей, какой сервис им нужен. Человеку сложно представить решение, которого он никогда не видел.

В этой статье я хочу рассказать, как мы помогаем компаниям создавать инновационные сервисы и снижать риски при запуске, сочетая глубинные интервью с анализом прямых и косвенных конкурентов.

Как трансформировать скрытые паттерны пользователя в функциональный интерфейс

Мы начинаем исследование пользователей с поисковых глубинных интервью. Но их цель в случае нового для рынка продукта – не просто собрать мнения, а понять контекст: какие задачи решает человек, как устроены его привычки, что он делает интуитивно и чего избегает.

Самое сложное для исследователя – не провести интервью, а принять управленческое решение на основе качественных данных, где частота упоминаний не показатель, а важен смысл.

Чтобы структурировать результаты и снизить неопределенность, мы в Markswebb используем фреймворк, который превращает пользовательские паттерны в конкретные элементы интерфейса.

Собираем «скелет потребностей» в виде песочных часов

Главная ошибка при проектировании нового сервиса — пытаться встроить все выявленные боли в один продукт. Интерфейс превращается в перегруженный каталог функций. Поэтому мы в Markswebb смотрим на сервис как на «песочные часы», где фокус внимания распределен по степени важности.

Форма песочных часов – это распределение фокуса внимания и ресурсов. Самое важное, на что стоит потратить силы – выявление потребностей и непотребностей, наименее – идеи для фичей.

• Первостепенные задачи → обязательный функционал.

  Например, если операционный директор тратит основное время на поиск инвесторов и стратегическое планирование, интерфейс должен помогать именно в этих задачах.

• Привычки и опыт → формат инструментов.

  Руководители с крупными оборотами предпочитают делегировать задачи. В интерфейсе это можно отразить через автоматизацию и AI-помощников, а не через ручные действия.

• Желания → фичи.

  Мечты пользователей вдохновляют, но не определяют архитектуру сервиса. Желания украшают продукт, но не формируют его основу.

• Нестандартное применение → конкурентные преимущества.

  Если пользователи обходят стандартные сценарии – это сигнал для инноваций. Так рождаются новые сильные фичи, отличающие сервис от конкурентов.

• Отсутствие потребности → избыточный функционал.

  Знание о том, что пользователю не нужно, помогает сэкономить ресурсы и избежать перегрузки интерфейса.

Так формируется «скелет» – структурная модель, соединяющая исследование с разработкой.

Проводим интервью с сервисами, чтобы проверить желания пользователей

Чтобы показать, как выглядели бы сервисы созданные только по описаниям пользователей, можно использовать метафору с динозаврами. Нам кажется, что по скелету мы можем представить, как они выглядели, но если только по скелету попытаться восстановить внешний вид существующих животных, станет ясно, что образ может быть далеким от реальности.

Чтобы «нарастить мышцы» и дополнить представления о продукте, наши исследователи проводят интервью с сервисами – детально изучают их поведение, механику и принципы взаимодействия. Это делает картину цельной.

Как досконально изучить сервис со всех сторон

В случае, когда продукт новый, мы в Markswebb исследуем не только прямых, но и косвенных конкурентов. Я думаю, стоит искать решения из других отраслей, которые решают похожие задачи. Именно это расширяет диапазон возможных решений и помогает избежать шаблонов.

Даже если у продукта нет прямых конкурентов, его отдельные функции почти всегда реализованы где-то. Главное — найти эти фрагменты.

Например, в исследовании core-приложений экосистем мы нашли неожиданную лучшую практику: Т-Банк показал более продуманное информирование о партнерских сервисах, чем Яндекс Go – лаконично, в два клика от главного экрана.

Чтобы фиксировать такие находки, команда оценивает каждый пользовательский шаг в чек-листе: от клиентских задач до инструментов, реализующих их.

Результатом становится карта сценариев — своего рода «референс-франкенштейн», из которой можно собрать оптимальный опыт.

Зачем исследовать рынок, если ваш сервис уникален

Мой опыт показывает, что исследование пользователей – это проверка гипотезы на реальность.

5 причин, почему это важно:

1. Понять, как реально выглядит рынок.

2. Изучить косвенных конкурентов.

3. Проверить жизнеспособность идеи.

4. Увидеть ошибки, которых можно избежать.

5. Представить законченный образ будущего сервиса.

Вывод

Для меня главный вывод в том, что исследование пользователей не заканчивается после интервью. На этом этапе мы только получаем материал: узнаем, как люди решают задачи, к чему привыкли, чего избегают и какие обходные пути используют.

Дальше важно помнить несколько вещей:

• Пользователи не проектируют сервис. Они рассказывают о своем опыте, а задача исследователя – интерпретировать его и перевести в продуктовые решения.

• Частота упоминаний не всегда определяет приоритет. Редкая проблема может оказаться критичной для ключевого сценария.

• Желания пользователей не должны становиться готовым техническим заданием. Они помогают искать идеи, но основу продукта формируют реальные задачи и потребности.

• Инновационность не отменяет юзабилити. Пользователю по-прежнему нужно понимать, что происходит, куда нажимать и каким будет результат.

• Уникальный продукт тоже имеет ориентиры. Полезные решения часто уже существуют у косвенных конкурентов или в других отраслях.

Поэтому я считаю, что глубинные интервью лучше всего работают вместе с анализом рынка. Такая комбинация помогает увидеть будущий сервис целиком, выделить обязательные сценарии, отказаться от лишних функций и снизить риски еще до начала разработки.