*Статья дается в развитие темы, мной обозначенной ранее (Когда «Да, шеф!» убивает компанию)
За каждым крупным корпоративным кризисом редко стоит внезапный форс-мажор, поскольку это история долгого, методичного и очень профессионального убаюкивания собственника. Красивые презентации с правильными графиками, официальные маркеры успокаивающего зеленого цвета на ежемесячных митингах и в досках, а бизнес медленно, но уверенно идёт на дно.
Как антикризисный управляющий, я регулярно захожу на объекты, где фасад управления выглядит безупречно, а внутри ИТ-структура уже бьется в конвульсиях.
Бизнес редко умирает мгновенно, его усыпляют прекрасными отчетами.
Анатомия «испорченного телефона»
В корпоративной среде существует негласный фильтр плохих новостей, где по мере движения снизу вверх любая техническая катастрофа имеет свойство превращаться в управленческий триумф с контекстом внебюджетной (внеплановой) премии.
Выглядит эта микро-пьеса примерно так:
Линейный инженер: «Всё пропало, архитектура не держит нагрузку, база падает при 1000 RPS». (Уровень суровой физики и фактов на земле).
Тимлид: «Есть временные проблемы с производительностью при пиковых нагрузках, но мы оперативно пилим фиксы, вот сейчас мы запускаем…». (Уровень защиты своей команды перед начальством).
Менеджер: «В рамках текущего спринта проводим плановую оптимизацию легаси-кода и повышаем отказоустойчивость». (Уровень корпоративного новояза «1984»).
Директор на борде: «Мы успешно завершили этап стабилизации и вышли на качественно новый технологический уровень, заложив фундамент для масштабирования». (Уровень продажи успехов акционерам).
Собственник удовлетворен, менеджеры выдыхают, главное, что включение лояльности вместо профессионализма сработало и «копателям» проще отполировать слайд, чем переписать архитектуру, нет?
Когда сказки сгорают за 1,5 недели
Почему система заставляет людей врать? Всё банально - психология страха и кривые KPI. В авторитарных или излишне бюрократизированных компаниях гонец, принесший плохую весть, автоматически становится виноватым. Сказать правду, значит лишиться премии или получить мгновенный билет на рынок труда. Фраза «Да, шеф, сделаем в лучшем виде!» ошибочной не считается никогда, даже если проект заведомо провальный.
Но у любого «невидимого котенка» в отчетах есть цена, и она всегда материальна.
Кейс первый (из относительно недавней практики в Московском регионе):
Мажоритарий крупной B2B-платформы полтора года (!) не мог добиться от штатного ИТ-директора и его команды банальной инвентаризации ресурсов ЦОД. Менеджмент регулярно кивал, рассказывал сказки о невероятной сложности архитектуры и просил новые бюджеты.
На решение кризисной задачи мне понадобилось ровно 1,5 недели, чтобы провести аудит критического сегмента инфраструктуры (две технологические стойки, потоки данных СХД, сетевые маршруты) и полностью инвентаризировать утилизацию мощностей, из которых только 3 ночи были проведены в куртках в ДЦ. Да, потребовалось брать админов и за ручку вести в ДЦ(!)… оставшуюся неделю собирали данные с черновиков и рисовали схемы, сводили таблицы, выкладки и экспликации, анализ собранных материалов, бюджет считал уже я отдельно.
Результат экстремальных сроков:
Выявлены и ликвидированы критические инфраструктурные уязвимости, на пороге которых бизнес спокойно жил 18 месяцев.
Безболезненно высвобождено до 30% вычислительных мощностей ЦОД.
Вдумайтесь в контекст: мажоритарий последний год каждый месяц оплачивал из своего кармана 30% «не осмотрительности» собственной ИТ-команды. Он финансировал воздух за счет чистой прибыли, пока ключевые B2B-клиенты столичного региона заваливали техподдержку жалобами на «медленную работу» сервисов и уходили.
Мажоритарий выплатил мне двойную премию за скорость. Не из щедрости, а потому что в одночасье осознал реальный масштаб финансовой дыры и катастрофы, от которой его полтора года заботливо отгораживали зелеными слайдами.
Кейс второй (из практики в Алматы):
Мажоритарий решил создать собственный ИТ-продукт для автоматизации логистики и функций WMS-складов своей «элитки», так как стандартная 1С под эти задачи не подходила, а покупать готовый продукт считал стратегически не «его» вариантом. Под это дело совместно со школьным товарищем была создана отдельная ИТ-компания.
Меня пригласили в проект через год с небольшим (около 15 месяцев) после старта. На входе я запросил стандартную вещь: историю развития продукта за последние 3 месяца. Вместо архитектуры ядра, логистических алгоритмов, транзакционной логики и связи бизнес-процессов и денежных потоков с реализацией в продукте, мне принесли... историю развития экранных форм и перетоков данных. Красивые кнопочки, интерфейсы, переходы и структуру БД.
Для профессионала это набат, но на презентациях перед собственником всё было замечательно, а разработчики получали царские зарплаты до $10К в месяц. Мажоритарий ничего не понимал в коде, но исправно платил. В проект, по его официальным подсчетам, уже было влито более $1,5 млн.
И тут включилась суровая базовая математика. В штате ИТ-дочки сидело около 50 человек вместе с генеральным. При озвученном бюджете в $1,5 млн на 15 месяцев ежемесячный Burn Rate должен был составлять около $100-120К. Но три человека с верхушки айсберга съедали треть этой суммы только чистыми окладами. На оставшихся 47 человек, с учетом налогов, аренды офиса на 50 рабочих мест, закупки серверов и лицензий, этих средств физически недостаточно.
Математика не билась от слова «совсем». Стало очевидно: проект летит в тупик. Но я не настолько «прямолинеен», чтобы просто прийти к собственнику с калькулятором и показать кассовый разрыв;). Я продемонстрировал ему главное - отсутствие бизнес-логики в продукте и абсолютную импотенцию в управлении им. Параллельно я положил на стол свое видение выхода из этого пике.
Мажоритарий, оценив глубину пропасти, принял единственное экономически верное для него решение: полностью ликвидировать эту ИТ-компанию и зафиксировать убытки, пока скрытые затраты не утащили на дно остальные «нити» бизнеса. Да, я тоже остался не у дел, но хирургическая задача была выполнена: метастазы, бездумно пожиравшие капитал, были вырезаны вместе с операционной;)
Хирургический протокол: как разорвать круговую поруку
Когда я захожу на объект, где всё «бумажно-прекрасно», но есть «осадочек от ложек», а фактически катится в пропасть, я не занимаюсь терапией. Включается жесткий 30- или 90-дневный протокол интервенции, ломающий устоявшийся саботаж на всех уровнях (очень кратко):
1. Аудит вслепую и фиксация базовой линии.
Первые дни уходят на сбор сырых системных данных и реальных метрик. Любые попытки заблокировать этот процесс или скрыть информацию под любыми предлогами приравниваются к саботажу. Мажоритарию нужна реальная карта SLA, а не её художественный пересказ.
2. Экзамен на профпригодность без «слайдов».
Вся вертикаль управления выводится на жесткую очную защиту своих ресурсных планов и архитектурных решений. Без красивых b2c-презентаций и без права уходить в корпоративную политику, только сухие цифры и утилизация мощностей и бизнес-схем.
3. Отрезвляющий стресс-тест инфраструктуры.
После понимания основной картины вводится жесткий мораторий на любые изменения в коде, чтобы остановить заморозку ИТ-потерь и выявить «технологический воздух», сжирающий бюджеты. Следом в контролируемом режиме проверяется реальное время восстановления системы в случае сбоев.
4. Ликвидация «серых зон».
Будь то логистика, ритейл или аналитика - сквозные бизнес-процессы холдинга жестко связываются с первичными данными, исключая возможность ручной модификации метрик. Система настраивается так, чтобы автоматически маркировать фрод и выдавать очищенную воронку напрямую инвестору.
Пересборка команды и создание автономной системы
Главная задача антикризисного управляющего - не просто провести чистку и уволить тех, кто путает процессы с результатом. Задача - перековать мышление оставшейся команды и выстроить систему, которая защищена от саботажа и человеческого фактора.
Для этого полностью искореняется «островное» мышление, когда подразделения существуют изолированно, а ответственность размывается в духе «это не моя задача». Команда переводится на сквозные, связанные между собой метрики эффективности, где результат одного отдела напрямую влияет на показатели другого.
Второй критически важный шаг - ликвидация кадрового заложничества и монополии на знания. Ситуации, когда ключевой сотрудник может шантажировать инвестора или собственника уходом или болезнью («уйду и унесу с собой доступы и код»), в управляемом бизнесе недопустимы.
На выходе бизнес получает жестко разделенную, автономную структуру, где одна часть команды снайперски и планово закрывает накопленный техдолг под строгим контролем SLA, а вторая — сфокусирована на долгосрочной оптимизации стоимости владения инфраструктурой. Система становится независимой от конкретных фамилий и работает сама.
Заключение
Уважаемые собственники, если ваши топ-менеджеры никогда не приносят вам плохих новостей, это не значит, что у вас идеальный бизнес. Часто это значит, что у вас идеальный фильтр.
Не мне Вам рассказывать, что любой фильтр имеет свойство забиваться, и когда его окончательно прорвет - цена ликвидации последствий будет исчисляться миллионами переплат и потерей ключевых клиентов.
Из повторяющейся картины: часто пожар в ИТ бездумно тушится деньгами мажоритария: там, где нужно лезть в структуру, архитектуру запросов или менять форматы хранения данных, собственники / фаундеры / мажоритарии просто покупают новые сервера. Менеджменту так проще, ведь платят не они.
Впрочем, для меня это хорошая новость — именно на этом я и зарабатываю. По окончании стабилизации кризис-менеджер фиксирует EBITDA-дельту через независимый внешний аудит, забирает свой Success Fee и бесшовно выходит, оставляя вам автономную машину.
Что происходит с боевым генералом в мирное время? Сады опрыскивает. Но пока идет война и менеджмент заливает вам глаза зелеными слайдами — вы точно знаете, к кому обращаться. Мы (антикризисники) режем по живому, без оглядки на должностные инструкции и стоны больного на операционном столе (прямая отсылка к культовой сцене в «Они сражались за Родину»).
Но пациент в итоге встает и идет сам.
Ваш ход.