Привет, Хабр! Мы, Максим Соловьев, руководитель Эджайл-офиса Департамента корпоративного развития РСХБ, и Наталья Кушнарева, лидер стрима «Ипотека в цифровых каналах» РСХБ, в этой статье расскажем про производственные метрики эффективности работы команд и их применение в Эджайл-практике Россельхозбанка.
Наш банк более 25 лет финансирует агропромышленный комплекс и делает цифровые продукты, платформы и сервисы. В штате банка больше 30 тыс. сотрудников, из которых больше 4 тыс. задействованы в ИТ.
Мы отпилотировали первый стрим на цифровом транзакционном бизнесе более 2 лет назад, признали опыт успешным и сейчас поэтапно запускаем стримы в разных направлениях бизнеса. Актуальный срез — 23 стрима во всех ключевых направлениях бизнеса по итогам третьего квартала в банке. Больше тысячи ИТ- сотрудников вовлечены в стримы.
Что такое стрим?
Что такое стрим? (у нас в банке мы так называем Value Stream). Это поток создания ценности, в который вовлечены представители бизнеса и IT-подразделений. Он начинается с идеи продукта, и самое интересное, что он не заканчивается, то есть идёт постоянный процесс улучшения, исследования рынка и запроса потребителей, доработки уже созданых решений для конечного пользователя. В нашей команде под стримом мы понимаем объединение сотрудников банка и ИТ-компаний для создания ценности продукта.
Продуктовый подход — это подход в менеджменте, ориентированный на создание и развитие продукта, который решает реальные проблемы пользователей и приносит ценность бизнесу на протяжении всего жизненного цикла. Это не просто методология разработки, а образ мышления, где продукт рассматривается как живой организм, который постоянно адаптируется к меняющимся потребностям рынка и пользователей.
Например, создание кредитного продукта в банке — от идеи до выпуска продукта на рынок, оформления его клиентами и дальнейшему развитию. Если какой-то продукт не улучшается после запуска, то он начинает терять свою актуальность для непосредственных пользователей, поэтому постоянное развитие позволяет привлечь новых клиентов и удерживать существующих клиентов. В границы стрима непосредственно включаются задачи по продукту по всей воронке AAARRR: от привлечения через различные каналы до удержания клиента. Особое внимание уделяется пути клиента и типу продукта/услуги.
Данная практика организации работ отвечает лучшим рыночным практикам организации работы и построен на базе фреймворка SAFe (Scaled Agile Framework — фреймворк для управления и координацией работы нескольких команд разработки от 60 участников).
В рамках развития стримов важно измерять метрики эффективности, так как на практике это удовлетворяет потребности бизнеса и помогает ИТ-командам оперативно реагировать на изменения в бизнес-подразделениях.
Метрики эффективности команд
Среди основных метрик выделяются качественные и количественные метрики. Количественные метрики — это, например, метрики скорости. С первым стримом мы взяли две классические метрики — time-to-market и cycle time. Кроме того, мы выделили дополнительные метрики скорости декомпозиции, планирования, разработки, тестирования, скорость ввода в эксплуатацию, чтобы мы понимали, сколько времени тратится на каждом этапе работы над новым функционалом. Что касается метрик качества, то здесь мы выделяем качество проектирования, качество реализации доработок, коэффициент прогнозируемости результата, эффективность потока. Важно понимать, какого качества новый функционал выходит к нашему потребителю, на сколько наши команды прогнозируемы, на сколько эффективно тратится их рабочее время.
Что касается метрики удовлетворенности, то мы спрашиваем наших заказчиков, насколько они удовлетворены работой с командами и какие они дают рекомендации в дальнейшем. Важно для банка показывать метрики результативности — на сколько стрим прогнозируем и достигает заявленных целей.
Как мы работаем с метриками? Сначала мы собираем метрики с нашими командами и стримами и объясняем, зачем и как считать оценки. Дальше идет совместный анализ метрик. Вырабатывается план работы с зонами ростов. У нас системный индивидуальный подход работы с каждым стримом и подбор тех инструментов, которые необходимы для улучшения наших показателей.
Как метрики Agile помогают реализовать продукты
Стрим «Ипотека в цифровых каналах» в РСХБ разрабатывает цифровую платформу для поиска и покупки недвижимости, оформления и расчёта ипотеки Свое Жилье и использует продуктовый подход для внедрения новых сервисов в рамках платформы.
В рамках развития стрима мы мониторим 21 метрику, уделяя особое внимание метрикам Время вывода продукта (Time-to-market) и Время нахождения задачи в разработке (Cycle Time).
Использование продуктового подхода помогает нам работать над качеством проектирования и реализации доработок информационной системы.
Расскажем, как команда переходила на безрелизную технологию и работала над метрикой Время вывода продукта на примере реализации витрины новостроек. В сентябре 2024 года мы запустили в промышленную среду собственную витрину новостроек от аккредитованных застройщиков.
Этот функционал сразу спроектировали и начали разрабатывать на микросервисной архитектуре, которая не требует выпуска релизов. Обновлять витрину новостроек можно в любое время в любой день, когда поступает новая актуальная информация по объектам от застройщиков. Так мы можем оперативно обновлять информацию — в тот же день, как только получаем актуальные данные от застройщиков банка. Это помогает принести пользу клиенту в более короткие сроки.
Другой кейс по оптимизации работы фулстек-разработчиков с помощью продуктового подхода помог снизить простои в разработке, закрыть полный цикл разработки в более короткие сроки и более сбалансированно выстраивать нагрузку между фронт и бэк-разработчиками.
Решения, которые мы продемонстрировали выше, помогают быстрее разрабатывать и наполнять нашу витрину, минимизировать количество ошибок, тем самым оптимизировав весь процесс разработки.
Подход отразился в цифрах. Если в сентябре 2024 года, на момент запуска витрины новостроек, на платформе было 30 ЖК, 50 тысяч объектов недвижимости , то через год уже 225 ЖК и 300 тысяч объектов. Таким образом мы помогаем большему количеству клиентов банка быстрее определиться с выбором квартиры.
На примере кейса платформы Свое Жильё видно, что есть тренд на повышение результативности работы стримов на фоне повышения объёма количества целей и задач в зоне ответственности стримов. Метрики эффективности команд в стримах показывают динамику в части роста качества планирования (+26%), прогнозируемости результата (+25%).
Наш главный итог — мы стали отслеживать ценность изменений на основании метрик. Рекомендуем вам не только отслеживать ценность изменений, но и принимать управленческие решения на основании данных. Декомпозируйте метрики так, чтобы вы понимали, на каком этапе тормозится процесс или где образовалось узкое горлышко. Важно, чтобы было доверие между бизнесом и ИТ, а изменения проходили честно и прозрачно.