Как вы оцениваете мотивацию? Какие вопросы задаёте? Наверное, про самый большой профессиональный успех. Или горящие глаза? А какие ответы слышите? Что-то про деньги, результат, команду, да? Давайте разберём, почему заученные вопрос-ответы не работают, превращаясь в бессмысленные корпоративные реверансы. И что с этим делать.

Привет, Хабр! Меня зовут Владислав Шаргин, я — руководитель отдела внешних и внутренних коммуникаций в ecom.tech. В этой статье по мотивам доклада для Saint TeamLead Conf я расскажу: как за минимальное количество действий сделать вашего сотрудника довольным, почему деньги — это не мотиватор, и как правильно задавать вопросы про эффективность, не натыкаясь на раздражение от «hr-ных штучек».

Обычное собеседование

Сейчас структура интервью в большинстве IT-компаний выглядит, как на схеме ниже. Проверяем харды и софт-скиллы, а на мотивацию остаётся минут десять. Руководитель в спешке задаёт стандартные вопросы (Кем вы себя видите через пять лет? Какие ваши слабые стороны? Что вас вдохновляет?), получает подготовленные ответы (Работа в команде, результаты проекта, вижу себя руководителем!), а потом мы упираемся в выгорание, увольнение, поиск нового кандидата и затраты на его адаптацию. Всего этого можно было бы избежать, если корректно оценивать мотивацию на старте.

Почему деньги – не мотивация

Под каждой статьёй о мотивации или эффективности всегда есть комментарии: «Просто платите людям нормально и они будут нормально работать», «Хотите больше? Платите больше!» и т.д. Эти комментарии абсолютно валидны, т.к. деньги — это самое важное. Мы все работаем ради денег. Но деньги — это базовая потребность, а не мотиватор. И путать эти два понятия — большая ошибка. 

Например, представьте Java-разработчика, который четыре года перекладывает Json с места на место. Зарплата у него 300 тысяч, задачи одни и те же, грейд не растёт. В какой-то момент такой сотрудник выгорает и объявляет руководителю об уходе. Скорее всего, руководитель предложит поднять зарплату на 30%, что поможет оставить разработчика в компании.

Что происходит с нашим разработчиком? Конечно, он радуется. Но давайте посмотрим правде в глаза: что изменилось в его жизни? Глобально – ничего. На эти 30%, которые ему добавили к окладу, он не купит новую квартиру или автомобиль. Максимум – в его отеле на отдыхе прибавится одна звёздочка. И он это очень быстро осознаёт. Через два-три месяца эйфория проходит, а рутина остаётся. Потому что проблема была не в деньгах, а в отсутствии роста и смысла в том, что он делает. Деньги стали просто следствием признания: «Меня оценили, за меня хотят бороться, я — ценный сотрудник». 

Поэтому когда я слышу фразу «деньги мотивируют», я всегда уточняю: да, мотивируют, но недолго. Потому что деньги — это база, ради которой сотрудник в принципе ходит на работу. И если вы повышаете зарплату, чтобы, например, закрыть проблему рутины или отсутствия роста – вы просто откладываете увольнение на пару месяцев, расширяя базу, а не решаете глубинную проблему мотивации.

Что же тогда делать? Как не перепутать мотивацию и «базовые потребности»? Как задавать вопросы, к которым нельзя подготовиться с помощью статьи «Топ-3 способа обойти HR?». 

Можно попробовать разложить свою компанию на составляющие и понять, какие мотиваторы она может удовлетворить. Например, в ecom.tech много изменений, процессы не везде отстроены. Это значит, что человеку, которому важна определённость и стабильность, у нас будет тяжело. А человеку, которому комфортно в переменах — наоборот.

Я пробовал такой подход. Он работает, но у него есть огромный недостаток — время. Его нужно потратить много: проанализировать компанию, подготовить вопросы по каждому блоку, а потом ещё и провести долгий разговор — минут на 20–30. Мне же хотелось эффективности,  способа за пять минут и три вопроса понять, что на самом деле движет человеком.

5 минут, 4 вопроса и никакой магии

Я сформулировал набор вопросов, которые помогают сделать это максимально ̶о̶т̶к̶р̶ы̶т̶о̶,̶ ̶ч̶е̶с̶т̶н̶о̶,̶ ̶б̶е̶з̶ ̶в̶о̶д̶ы̶ ̶и̶ ̶л̶и̶ш̶н̶е̶й̶ ̶д̶р̶а̶м̶ы̶ быстро и понятно, не сваливаясь в очевидные базовые потребности сотрудников. Здесь очень важна формулировка и их порядок. К сожалению, перемена мест будет мешать. Вопросы максимально открытые, чтобы дать человеку возможность выговориться.

Вопрос 1. Вспомни, в какой момент ты ощущал себя максимально эффективным?
Если бы мы просто спросили: «Что тебя мотивирует?», то наткнулись бы на паузы, молчание и общие фразы. Но просьба вспомнить момент, когда человек чувствовал себя максимально эффективно, заставляет воскрешать в голове конкретную картинку, кейсу, вспомнить состояние, когда работа приносила удовольствие. Задавая вопрос именно в такой форме есть больше шансов получить правду.

Вопрос 2. Оцени по 10-балльной шкале, насколько ты был эффективен тогда?
Когда «эффективная картинка» всплыла в голове кандидата, важно её оцифровать. Задайте шкалу, где 1 – это состояние застоя и бесполезности, а 10 – покорителя карьерных вершин. С появившейся градацией будет проще сонастроиться и направить человека к рассуждению в правильном русле.

Вопрос 3. А сейчас на сколько оцениваешь себя?
Если человек пришёл на собеседование, скорее всего, сейчас у него ощущение эффективности ниже, чем в самый яркий момент. И он назовёт цифру меньше. 

Вопрос 4. Куда делись баллы — что поменялось?
К финальному вопросу кандидат уже погрузился в воспоминания, отрефлексировал и оценил разницу. А значит, готов честно называть свои мотиваторы. Именно поэтому в данной методике важна последовательность вопросов.

6 настоящих мотиваторов

В мире существуют разные модели мотивации, разных авторов, с разными аббревиатурами, но с примерно одним содержанием. Для себя я вывел гибрид из разных моделей, собрав в нём то, что чаще всего встречаю. Получилось 6 мотиваторов. Все они присутствуют у каждого человека, но в разном порядке. Когда какой-либо мотиватор переходит в красную зону – человек будет страдать, выгорать и рано или поздно пойдёт искать работу. 

Мотиваторы на практике

В теории всё выглядит понятно, но ответы кандидатов в реальной жизни могут выходить за рамки стройной таблицы. Ниже я приведу почти дословные кейсы из моей практики, чтобы можно было наглядно увидеть, как это работает.

Кейс I

Одна кандидатка на вопрос об эффективности ответила: «Я всегда эффективна. Настолько, что хочу, чтобы даже другие компании заметили, какую пользу я могу принести, какая у меня богатая экспертиза. И поэтому я, собственно, и пришла на собеседование».
Тут ведущий мотиватор – статус. Ей важно признание. Ей важно, чтобы её заметили не только внутри, но и снаружи.

Кейс II

Кандидат рассказывает: «Три года назад мы запускали новый проект. Меня сделали ответственной. Я понимала, что только я могу его построить, отладить все процессы. Я ночевала на работе, выкладывалась на 100%, но у меня всё получилось». Спрашиваю: «А сейчас?». Говорит: «Сейчас новых проектов нет. Сижу на месте. Мне скучно». 

Ведущий мотиватор — автономность. Человеку важно быть ответственным за что-то сложное, важно чувствовать, что без него не справятся. И когда такой задачи нет — он страдает.

Кейс III

Это диалог не с кандидатом, а действующим сотрудником, который четыре месяца назад пришёл в компанию. Я спрашиваю: «Когда ты был максимально эффективен?». Он говорит: «Наверное, сейчас. Где-то на 8 баллов из 10. Но год-полтора назад было 10 из 10. У меня не было руководителя, мне приходилось самому всё решать, отстраивать процессы. А сейчас большая компания, процессы, которые надо соблюдать».

Тут снова про автономность. Ему не хватает свободы, ему душно в рамках.

Кейс IV

«В стартапе всё горело, надо было быстро бежать, быстро принимать решения. А сейчас в крупной компании — дурацкие согласования, ревью, всё это бесит  и тормозит».

Это победы и достижения. Ему нужна скорость, нужен быстрый результат, быстрые эндорфины. Любая бюрократия для него — пытка.

Когда методика не будет работать

Отсутствие доверия
Если человек вам не доверяет или хотя бы базово не расположен, он не будет откровенничать. Особенно это касается кандидатов, которых вы видите первый раз в жизни. Поэтому не начинайте беседу с этих вопросов. Сначала продайте компанию, расскажите, какие у вас классные задачи. Посмейтесь, пошутите. Создайте атмосферу, в которой человек расслабится.
А если это ваш сотрудник, с которым вы ранее не вели подобных диалогов, можно сказать честно: «Слушай, я тут узнал одну дурацкую методику из статьи, хочу потренироваться. Можно я задам тебе странные вопросы?». Честность располагает.

Сильное выгорание
Если человек находится на дне, ему очень тяжело рассуждать про эффективность. Скорее всего, он ответит: «Никогда не был эффективен. Отстаньте от меня». 

Джуны и стажёры
В этом случае методику стоит адаптировать. У джунов часто нет опыта, чтобы вспомнить пики своей карьеры. Но их всегда можно спросить про учёбу, лабораторные работы или хобби. А можно просто подождать полгода, потому что джуну в первую очередь важно закрыть базовые потребности и получить опыт, чтобы понять, как работает индустрия. 

Навык интервьюера
Это то, что может сделать методику бесполезной. Если вы задаёте закрытые вопросы, если вы перебиваете и не умеете слушать — никакая методика не спасёт. Этому, к сожалению, нельзя научить, только отточить на практике.

Что сделать сегодня, чтобы завтра подбирать команду лучше?

В первую очередь, проанализировать, какие мотиваторы ваша компания может удовлетворить. Подумать, кто вам подходит и что вы ему можете дать. 

Обратите внимание, что болит у вашего текущего сотрудника. Чем вы можете ему помочь? Большинство проблем, связанных с мотивацией, решаются просто. Человеку важна автономность? Перестаньте микроменеджерить, дайте ему зону ответственности. Важны победы? Разбейте большую задачу на маленькие, чтобы он мог радоваться результату каждый день.

Важный дисклеймер: ни в коем случае не увольняйте человека только потому, что его мотиваторы не совпадают с реальностью компании. Я знаю таких руководителей, которые говорят: «А, ему нужна определённость? Ну, у нас изменения. Давай я найму нормального, который готов работать в неопределённости». Это путь в никуда. Потому что не бывает людей, которым нравится хаос. Бывают люди, которые умеют с ним справляться, но и они устают. Лучше подумайте, что вы можете сделать, чтобы закрыть потребность сотрудника своей руководящей грудью.

А чтобы узнать больше полезной информации по теме, регистрируйтесь на Saint TeamLead Conf 2026! В этом году мероприятие пройдёт в формате конференции развития. Меньше скучных докладов с блокнотиками — больше полезных практик от лидеров отрасли и нетворкинга. Каждый может прийти с собственным кейсом и уйдёт с инструментами под решение своих задач. Не пропустите главное событие лета!