Налоги на наш бизнес за последние два года выросли в пять-шесть раз. Продавцам мы тоже поднимаем зарплату — за эти годы фонд оплаты труда почти удвоился. Аренду нам переписали вверх, как и всем — рынок недвижимости за эти годы сильно вырос. Оборот при этом в два раза не вырос. Мы работаем на то, чтобы просто удержаться на месте.

При этом у нас 32 магазина в одном городе, больше 100 сотрудников, оборот около 40 млн в месяц и примерно 20% чистыми. Ближайший конкурент держит 20 точек. Рекламы у нас почти нет, она запрещена законом. Ассортимент у всех плюс-минус одинаковый.

Мы — сеть табачных магазинов в Челябинске, работаем с 2015 года. В статье расскажу, как устроен этот ритейл изнутри, на что реально уходят деньги, почему мы сознательно не развиваем самое маржинальное направление и как один раз попробовали выйти в другой город и закрылись.

Статья написана на основе интервью с Егором Новицким, сооснователем сети табачных магазинов «Черника» в Челябинске.

Экономика одной точки

Средняя точка приносит 1,2 млн рублей в месяц, по 32 точкам получается около 40 млн. Чистыми остается примерно 20%. Звучит неплохо, но за последние два года расходная сторона сильно изменилась, и эти 20% мы отстаиваем каждый месяц заново.

Сильнее всего выросла налоговая нагрузка. Для нашего сегмента она поднялась примерно в 5–6 раз. Правила поменялись, ставки тоже, и сейчас любой легальный игрок в табаке отдает государству в разы больше, чем до 2024 года.

Зарплатный фонд на сотню продавцов за эти два года почти удвоился. Аренда прибавила по всем точкам одновременно. А выручка такими же темпами не росла. Расходы растут быстрее, и мы работаем на удержание.

Сколько стоит запустить новый магазин

Если считать все стартовые вложения без учета зарплаты сотрудников, новая точка обходится примерно в 1,4 млн.

Отдельно поясню про товар. Если человек открывает магазин самостоятельно, ему приходится закупать товар блоками, один блок каждого наименования, и потом целый год это продавать. У нас логика другая. Мы отгружаем с центрального склада поштучно, в магазине сразу широкий ассортимент при том, что один отдельный товар не закупается с запасом на год вперёд. 

По аренде разброс большой. В районе попроще это 60 тысяч, в хорошем месте с трафиком доходит до 140. На усредненной цифре я настаивать не буду, у нас в сети есть и те, и другие.

Почему мы держимся за старое, хотя оно менее маржинально

Электронные сигареты и жидкости сейчас дают 30–40% нашего оборота. Нам самим они не особенно интересны, но занимаемся мы ими, потому что без них половины покупателей в магазине не будет. Основой бизнеса мы всегда считали табак и кальян, и за этим есть расчет.

По марже электронка действительно впереди. На вейпах, одноразках и жидкостях мы делаем около 60%. На табаке — 45%, на кальянах — 25%. Разрыв в моменте кажется решающим: 60% против 45% выглядит как выбор без вариантов.

Но 45% на табаке мы держим только потому, что сами стали дистрибьюторами большинства брендов в регионе. Без этого статуса наценка была бы заметно ниже. То есть наша экономика по табаку — это не «розничная маржа», это «розничная плюс дистрибьюторская», и держится она на годами выстроенных отношениях с производителями. Это устойчиво.

Электронка же на длинной дистанции маржу не сохраняет. Причин три.

Первая — подделки. Маржа на новом устройстве высокая только пока рынок не наводнился контрафактом. Через пару месяцев серые продавцы начинают продавать копию по цене, по которой мы закупаем оригинал, и наценки у нас больше не остается.

Вторая — короткий жизненный цикл. Линейки электронных устройств обновляются каждые 3–4 месяца. Появился новый девайс, полгода поторговали, потом он уже никому не нужен. Если не успел продать вовремя, остатки идут в списания, и они съедают ту маржу, которая была.

Третья и самая серьезная причина. Электронка всегда на грани запретов: сегодня легальна, завтра может быть запрещена. Если ты построил бизнес вокруг нее, в любой момент можешь проснуться и обнаружить, что половины выручки больше нет.

Табак устроен иначе. Правительству удалось полностью легализовать этот рынок: маркировка, заводские цепочки, прозрачные поставщики. Все игроки работают в одинаковых условиях, контрафакта почти нет. Это редкий случай, когда у государства реально получилось вычистить серую зону и сделать рынок белым. С таким рынком ты знаешь завтрашний день. 

Часть наших конкурентов все равно работает вчерную: немаркированный товар, контрафактная электронка, теневая бухгалтерия. Мы сами когда-то накосячили с этим, оправились и больше так не хулиганим. Теперь смотрим со стороны. В Екатеринбурге сейчас серых активно трясут, а до Челябинска волна пока не дошла, но когда-то дойдет.

Электронку мы держим под спрос, но стратегически вкладываемся в табак и кальян. От точки к точке доли разные: возле университета больше уходит электронка, в спальных районах лучше идет кальянное направление.

Рекламы нет, работает парковка

Прямой рекламы табака в России по закону нет. Возможности в соцсетях и 2ГИС есть, но очень ограниченные. Ассортимент у всех магазинов в нише похожий, поставщики общие, бренды те же. В такой ситуации конкуренция уезжает в физику: где стоит магазин, как он выглядит, как ведет себя продавец.

Парковка. В Челябинске принято парковаться чуть ли не на крыльцо магазина. Если до двери надо пройти 30 метров пешком, часть клиентов просто развернется и поедет туда, где удобнее подъехать. Мы проверили это на 32 точках: без нормальной парковки выручка заметно проседает. Когда я выбираю помещение, первое, что я оцениваю, это возможность припарковаться прямо у двери.

Первая линия и плотный район. Мы смотрим, насколько плотно заселен район, есть ли большие продуктовые якоря рядом: «Пятерочка», «Магнит», «Красное&Белое».

Хорошо, если по соседству планируется что-то вроде «Вкусно и точка». Последний наш магазин открыли в торговом комплексе именно с расчетом на такое соседство, еще до того, как арендатор туда заехал. Берем всегда первую линию.

Знание «проклятых» помещений. За 10 лет в Челябинске я пересмотрел столько объявлений на Авито, что многие объекты узнаю по фото. И знаю места, с которых бизнес уходит раз за разом. Помещение может выглядеть отличным: перекресток, живой массив, свободно, цена нормальная. Но если оно годами стоит пустым или из него постоянно кто-то съезжает, туда я не пойду. Там что-то не так: с собственником, с логистикой, с самой точкой. Разбираться не хочется, проще искать другое.

Метраж 50 квадратов. Мы ищем небольшие помещения. Таких на рынке мало, это одновременно плюс и минус: искать сложнее, зато в этом сегменте аренда редко бывает заградительной.

Единый визуальный стандарт. Все наши магазины выглядят одинаково. В условиях, когда рекламы нет, человек должен узнавать нас по вывеске и интерьеру, даже если никогда раньше не слышал. Стандарт мы разрабатывали долго, сейчас любая новая точка открывается уже визуально готовой.

Карта лояльности. Начисляем бонусы, делаем подарки на день рождения, придумываем разные механики.

Сейчас 70% продаж проходит по карте лояльности, средний чек — 1100 рублей. Это значит, что почти вся выручка идёт от людей, которые ходят к нам регулярно, а не от случайных прохожих. 

Как мы платим продавцам

У конкурентов в табачной рознице Челябинска потолок зарплаты продавца — 40–45 тысяч. У нас стартовая ставка 40, после года работы 55. Но реальный доход сотрудника выше за счет одной механики, которую не все используют.

Бренды-поставщики готовы платить продавцу напрямую за продажу своей продукции: «продай столько-то штук за месяц — получи бонус». Мой партнер постоянно согласовывает такие программы с поставщиками, у нас их одновременно идет по несколько штук. Для продавца это серьезная прибавка к зарплате, для нас — способ держать доход сотрудников выше рынка, не поднимая свой фонд оплаты труда.

Плюс это мотивация в чистом виде: поставщик платит только за факт продажи, и продавцу выгодно не просто стоять за прилавком, а активно рассказывать про товар. На нашей экономике это тоже сказывается положительно.

Берем в основном молодых, до 30 лет. Не потому, что принципиально против людей постарше, а потому что вся внутренняя коммуникация у нас через корпоративный портал и чаты, и молодые осваиваются быстрее. Плюс обучение простое, новый сотрудник заходит в работу за три дня.

Воровство в табачке — стандартная тема, и нас часто спрашивают про нее. Раз в три-шесть месяцев попадается человек, который пытается что-то вынести. Мы регулярно делаем инвентаризации, поэтому ловим быстро, пока человек не успел много украсть. Вот так выглядит в МоемСкладе:

С учетом того, что больше 100 человек работают напрямую с товаром, один такой случай в квартал — это немного.

Как мы вдвоем держим 32 магазина

У нас нет «выхода из операционки», и мы сознательно этот шаг не делаем. Каждый день в 9 утра мы с партнером садимся в офис и работаем до 5 вечера, как обычные наемные сотрудники.

Мой партнёр уже 10 лет лично ведёт закупки. Всё, что идёт на центральный склад, проходит через него. Говорит прямо: никому не может этого доверить. Я отвечаю за персонал и хозяйственные операции.

Открытие новых магазинов мы, наоборот, давно делегировали. За 32 точки этот процесс отлажен до автоматизма: с подрядчиками — ремонтниками, поставщиками оборудования, мебели — работаем дистанционно. Выкладку товара и настройку нового магазина делают администратор и старшие сотрудники, без нашего присутствия на месте. Открытие превратилось в стандартную процедуру, и держать её руками уже не нужно.

А вот закупки, ассортимент и экономика остаются за нами. С чужими руками такая структура работала бы хуже. Ниша специфическая: регуляторные тонкости, быстро меняющийся ассортимент, нюансы с поставщиками. Делегируешь закуп — получаешь перекосы в ассортименте, залежавшийся товар на миллионы и пропущенные тренды. Мы это видели у других и не хотим повторять.

Но даже у такой схемы есть естественный предел. Когда мы начинали, вели учет в обычном бумажном блокноте — на одной кальянной этого хватало. Потом открыли первый магазин, и блокнот перестал справляться. Стали искать программу, через которую вдвоем можно контролировать все точки удаленно, без раздутого штата бэк-офиса. Попробовали одно решение — сложное, неудобное, продавцы путались, мы сами до конца не разобрались. Ошибок было много, нервов тоже.

Перешли на МойСклад. Нам нужна была программа, в которой сотрудник ориентируется с первого дня и которую можно контролировать удаленно. МойСклад это дал.

Сейчас у нас в одном аккаунте МоегоСклада ведется вся розница: 32 собственных магазина и франшизные точки. Параллельно там же оптовое направление, которое грузит в другие города России, и кальянное направление. 

Партнер через МойСклад ведет закупки: заводит заказы поставщикам, контролирует приемку, фиксирует расхождения.

Я смотрю продажи, остатки, движение денег. Для карты лояльности подключили «Бонус плюс» — надстройка поверх учета, которая дает гибкие механики начислений. Сайт тоже завязан на МойСклад. Карточки товара заполняем один раз в МоемСкладе, и они автоматически выгружаются на сайт: описания, картинки, цены, остатки. Заказы с сайта падают обратно. Программист настроил интеграцию через API, дальше работает само.

Обучение нового сотрудника занимает три дня. Это не преувеличение. Программа простая, базовый функционал работает с первого клика, настроек минимум. Мы сознательно не хотим тяжелую систему с сотнями опций: каждая лишняя опция — это лишний день обучения и лишняя ошибка продавца.

Что в итоге

Емкость Челябинска мы уже выбрали. 32 магазина — это плюс-минус потолок, точек, где имеет смысл открываться, в городе не так много. Логичный следующий шаг — идти в другие города.

Несколько лет назад мы попробовали это с Екатеринбургом. Город крупный, близкий, всего 200 км от Челябинска. Казалось, что рынок должен работать по той же логике.

Открыли одну точку. Контроль на расстоянии 200 км был непростым, мы не сразу разобрались с местным рынком и попали в не самую удачную локацию. Но точку всё-таки вывели в плюс, она окупилась и работала. А потом случилась смена режима налогообложения для табачного сектора, и магазин стал убыточным. Удерживать его на убыточной экономике смысла не было — закрыли. Искали потом, может, кто-то из партнёров возьмётся держать это направление в Екатеринбурге, но пока не нашли.

Так что планы у нас сейчас, честно говоря, остановиться. При нынешних налогах любой выход в новый город — это слишком большой риск повторить екатеринбургскую историю. В другие города будем расти только через франшизу — если найдём партнёров, которые возьмут это на себя.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.