Привет! Меня зовут Андрей Терёхин, я руковожу отделом маркетинга в Projecto и за свой 15-летний опыт работы заметил такой паттерн: компании, где менеджеры говорят про низкую вовлеченность, обычно имеют проблемы с рабочими процессами, а компании, где процессы прозрачны, вообще не используют слово «вовлеченность» — у них и так все работает. Эта статья про то, почему вам не нужны горящие глаза, вовлеченные сотрудники и корпоратив на байдарках, а обычные скучные и понятные процессы.

Что говорят цифры

Работа.ру проводила опрос и выяснила: 68% работодателей считают главной целью повышение лояльности и вовлеченности сотрудников. Это значит, что в 7 из 10 компаний верят, что если сотрудник не горит работой, то это большая проблема, и готовы тратить бюджеты на опросы, тимбилдинги и стратсессии вместо вкладывания этих ресурсов на реальное развитие.

Только вот статистика говорит другое: люди считают, что быть продуктивнее им мешают отсутствие четко поставленных целей и задач (32%), выгорание и недостаток энергии (47%), а избыток встреч и переписки — проблема для 15%. Это результаты еще одного опроса сервиса Работа.ру среди 3500 сотрудников.

У меня нет личной статистики, но как руководитель я знаю, что люди хотят ясности и стабильности, а не бесконечных разговоров о вечном. Но в итоге получается замкнутый круг: компании тратят бюджеты на повышение вовлеченности, вместо того чтобы навести порядок в процессах, а сотрудники устают, теряют мотивацию и уходят, потому что устали тушить пожары, которые кто-то другой устроил.

Вовлеченность и ответственность — разные вещи 

Здесь нужно развести понятия, которые часто путают. Ответственность — это когда человек:

• понимает задачу, имеет ТЗ и приоритеты в работе.

• знает срок, причем реалистичный, а не «вообще еще вчера надо было».

• дает результат нужного качества: покрыто тестами, прошло ревью, задокументировано и т.д.

Если сотрудник это выполняет, он классный сотрудник, его нужно держаться, это — база. А вовлеченность — это единорог, и она присуща новичкам, которые хотят показать себя и изменить компанию к лучшему. Стоит ли говорить, что эта самая вовлеченность не является обязательной? 

Почему так происходит

Разговоры про «горящие глаза» и инициативность почти всегда исходят от руководителей и HR, и появляются они, как правило, не на пустом месте, а в тот момент, когда команда начинает работать нестабильно: срываются сроки, задачи зависают, результат становится непредсказуемым. Но вместо исправления причины почему-то обращают внимание на следствие. 

Это понятно, потому что говорить про недостаточную вовлеченность проще, чем разбираться с процессами, потому что процессы — это зона ответственности управления, а значит, любой разговор про их неэффективность неизбежно упирается в неприятный вывод: система устроена не так, как нужно, а выходить в расследовании на себя не очень приятно.

Вот две формулировки:

• «Команда не уложилась в сроки» — звучит как проблема команды.

• «Приоритеты менялись три раза за неделю, а задачи делались параллельно без пересинхронизации, в итоге их приходилось переделывать» — это уже проблема процессов, и решать ее — задача руководства 

Первое — удобное объяснение, второе — необходимость разбираться с тем, как на самом деле устроена работа. 

Что дальше

Когда построена нормальная база рабочих процессов, руководители прибегают к следующим инструментам, и это нормально: усиливать давление на сотрудников, проводить встречи ради встреч, вводить KPI на всё подряд, приглашать коучей, запускать опросы счастья и искать новые способы вернуть интерес работников.

Если же базы нет, косметические изменения не помогут —  нужно пересобрать рабочие процессы:

• вести все задачи в одной системе, а не распределять их между чатами, таблицами и устными договоренностями;

• выстроить прозрачную систему приоритетов, чтобы команда понимала, что действительно важно прямо сейчас;

• назначать одного ответственного за результат по каждой задаче, чтобы зоны ответственности не размывались;

• фиксировать договоренности и изменения, а не полагаться на память участников встреч;

• выстраивать понятный процесс онбординга для новичков. Если сотрудник только пришёл в команду, не стоит сразу загружать его критичными задачами и ожидать мгновенной автономности. Гораздо эффективнее назначить наставника, постепенно погружать в процессы и регулярно сверяться, где возникают сложности.

Первый вариант дает быстрый эмоциональный отклик и ощущение контроля. Второй — требует больше усилий на старте, но именно он снижает хаос, уменьшает количество переделок и делает результат предсказуемым.

Как работает наша команда

Я построил работу в нашей команде по простой схеме: «Нормально делай — нормально будет».

1. Все задачи, документы и коммуникация в единой системе управления проектами, чтобы ничего не терялось и не было недопониманий:

2. Задачи должны быть понятными и конкретными, с назначенными ответственными и понятными приоритетами.

3. Реальные сроки с буфером на непредвиденные обстоятельства

4. Минимум микроменеджмента: контроль сводится к соблюдению договоренностей и периодическими созвонами с сотрудниками на удаленке, а офисные сотрудники могут подойти с вопросом в любое время.

5. Все могут высказать свое мнение по продукту: я опираюсь на экспертизу сотрудников и стараюсь учитывать ее максимально полно, но финальное решение принимаю я.