Данная статья — попытка объяснить с научной точки зрения почему лучше нанянть внешнего кандидата, чем повышать своих.
Важно: Всё, что написано ниже — не истина в последней инстанции и не выжимка из каких‑то научных статей. Это вольные размышления автора на тему, основанные на личном опыте работы в крупной корпорации (где такого добра — вагон и маленькая тележка). Гипотеза, если хотите. И как у любой теории у неё есть ограничения, некоторые из них в конце перечислю. Если у вас есть своё объяснение или опровержение — милости прошу в комментарии.
Вместо введения
Вы наверняка сталкивались с одним из классических абсурдов корпоративного мира: на вакансию чаще берут человека «с улицы», чем повышают кого‑то из своих.
В этой статье я постараюсь рассмотреть этот кейс с неожиданной, но кажется логичной стороны. И попробую сделать какие‑то выводы, как с этим жить.
И сразу спойлер: ответ не в жадности начальников и не в их любви к «чужакам». Ответ — в математике и управлении риском.
Сначала база
Есть такой Принцип Питера (1969 год, Лоуренс Питер). Звучит примерно так:
В иерархической системе каждый сотрудник со временем достигает своего уровня некомпетентности.
Суть любое повышение переводит вас на уровень, где вы в какой‑то мере и какое‑то время некомпетентны. Хороший инженер при повышении становится плохим тимлидом. Хороший тимлид — плохим начальником отдела. Хороший продавец — плохим руководителем отдела продаж.
Это не проклятие. Это свойство системы: задачи на новом уровне требуют других навыков, и не факт, что они у вас есть.
Для нас здесь важно другое: система (компания, начальник, HR — любое лицо, принимающее решение) про это свойство знает, и, возможно, принимает решение опираясь на эти знания...
Начнем погружение в процесс.
Допустим, неважно почему, в организации появилась вакансия: начальник ушёл в другую компанию, сотрудник уволился или просто добавили новую позицию. Для ее закрытия есть ровно два варианта:
Вариант А. «Цепочка своих». Повышаем Васю. На его место ставим Петю (тоже своего). На место Пети ставим Диму. И только в самом низу цепочки нанимаем кого‑то с улицы.
Вариант Б. «Один чужой». Нанимаем одного человека с улицы прямо на освободившуюся позицию. Все остальные остаются где сидели.
Казалось бы, вариант А — свой, лояльный, и возможно даже дёшево (зарплату повысили, но не до рынка, что‑то там рассказали про перспективы, высокое доверие которое надо оправдать, ну и тому подобное). Вариант Б — дорого, рискованно, неизвестность.
Почему же так часто выбирают Б?
И вот тут начинается магия.
Магия математики: считаем точки некомпетентности
Вариант А: Двигая цепочку, вы создаёте столько новых точек некомпетентности (по Л. Питеру), сколько перемещений произошло.
Вася на новой должности — одна точка.
Петя на Васиной должности — вторая.
Дима на Петиной должности — третья.
Три новых потенциальных некомпетентных сотрудников (далее для сокращения будет применяться термин — «дурак», не сочтите его обидным, просто он короче:) ).
Вариант Б: Вы создаёте одну новую некомпетентную точку — нанятого Евлампия.
Добавим магию эмерджентности
Многие подумают: «Три своих дурака — это три маленькие проблемы». А вот один внешний «дурак» это одна большая проблема.
И это самая главная ошибка!
Три дурака в связке дают не три проблемы, а качественно больше.
Почему? Потому что работает эмерджентность. Простыми словами — целое больше суммы частей.
И работает она потому, что они связаны: свои, доверяют друг другу, ходят на обед вместе и синхронно принимают дурацкие решения.
Механизмы эмерджентности
Механизм первый: усиление. Некомпетентный А не знает, как делать X. Идёт к некомпетентному Б (своему, доверенному). Б тоже не знает, как делать X, но очень хочет помочь. Он придумывает Y. А делает Y. Ошибка не исправлена — она умножена.
Механизм второй: лавина. На уровне 1 приняли плохое решение. На уровне 2 его не смогли критически оценить и развили. На уровне 3 из него выросла катастрофа.
Механизм третий: своя среда. Чужого дурака проверяют все. Своего — никто. Своим принято доверять, своих принято не подсиживать. В итоге глупость беспрепятственно растёт.
Формула (пальцем в небо, но передающая суть):
1 дурак = проблема P
3 дурака в связке = проблема P2
И вот тут и получаем первый вывод: математика говорит, что риск ошибки взаимосвязанных компонентов системы выше риска одного элемента.
Где‑то тут может/должна возникнуть мысль: «Минуточнку! Свой сотрудник на новой должности — он же не идеально глуп. Он знает компанию, процессы, людей. Его некомпетентность — маленькая. А чужой, даже если он профессионал, первые полгода будет плавать в специфике (почти научный факт). Его некомпетентность — большая. Может быть, даже больше, чем у троих своих вместе взятых!»
Да, такое бывает. И часто.
Почему же система всё равно выбирает чужого?
Потому что сравнивать нужно не только «суммарную величину глупости», а характер риска и возможность управления им.
Один чужой, даже очень некомпетентный — это локальная проблема. Он один. Его ошибки точечны. Их можно отслеживать, страховать, поправлять. И в крайнем случае — уволить. Гланое: риск предсказуем и ожидаем, а для новых вакансий вообще несущественен (вся остальная работа как выполнялась профессионалами, так и продолжает выполняться).
Трое своих с маленькой некомпетентностью — это связанная система. Их маленькие ошибки накладываются друг на друга, усиливаются, искажаются, растут как снежный ком. Через три шага получается такой коллапс, которого не создал бы ни один из них по отдельности. А главное это же «свои», мы им верим то есть не проверяем. И ошибка выстрелит в самое неудачное время.
Получается второй вывод: система выбирает предсказуемую проблему (даже большую) вместо непредсказуемого коллапса (даже из маленьких ошибок).
Кроме того, у чужого может быть бонус: он может приносить не только риск, но и новые знания, новые практики, и даже оказывать давление на «застой», а это еще один плюс в его копилку.
Важное уточнение: логика не зависит от того, кто именно ушёл — начальник или рядовой специалист, вопрос в величине цепочки и риска соответственно. Пример:
Кадровое событие |
Цепочка своих |
Один чужой |
|---|---|---|
Уволился руководитель |
3–4 новых точки |
1 новая точка |
Уволился специалист |
2–3 новых точки |
1 новая точка |
Создали новую позицию |
N человек повысили/подвинули — N новых точек |
1 новая точка |
Везде цепочка длиннее. Везде риск выше. Везде система выберет одного чужого, даже если он дороже и непонятнее.
Для тех, кто любит метафоры
Если вы менеджер, ваша метафора звучит примерно так:
В корпоративной культуре есть известная история: «Если в банку с солёными огурцами положить один свежий — он просолится». Это про то, что один чужак адаптируется к среде.
Но представьте обратное. В банку кладут не один свежий огурец, а три, четыре, пять… Концентрация соли падает критически. Вся банка может закиснуть.
Это наша цепочка из своих на новых местах. Каждый из них — «свежий» в своей новой роли. По отдельности — не страшно. Но вместе они создают критическую массу некомпетентности. И система, которая раньше справлялась с одним новичком, теперь просто не может их всех «просолить» одновременно. Закладывается бомба...
Мораль: один чужой огурец — безопасен. Три своих свежих — риск для всей банки.
Если вы ИТ‑шник, вот ваша метафора:
Это похоже на управление отказоустойчивостью: лучше иметь один узел с контролируемым отказом, чем несколько взрывоопасно связанных узлов без изоляции.
Как при изменениях конфигурации: rolling update лучше, чем перестановка всех подов одновременно.
-
Применимо к управлению привилегиями: лимитировать blast radius — «один чужой» ограничивает blast radius; цепочка внутренних перемещений увеличивает его.
Тот же принцип: постепенность и изоляция снижают эмпирический риск.
Как обещал: ограничения теории
Прежде чем вы начнёте писать «А вот у нас в компании всё не так» — давайте договоримся. Теория работает не всегда. Вот когда она точно не работает:
1. Если у компании есть крутой кадровый резерв.
Когда сотрудника готовят к новой роли загодя, его некомпетентность в новой роли близка к нулю. Тогда эмерджентный риск цепочки своих минимален и повышать своих — правильно. Важная оговорка: «готовят» — это когда реально занимаются развитием, учат, делегируют, ставят в замещение и так далее, а не отрабатывают преемственность «для галочки».
2. Если повышения разнесены во времени.
Мы говорим о единовременной цепочке. Если между повышениями проходят месяцы, и каждый успевает вработаться — эмерджентность не страшна. Правда, остаётся вопрос: Васю повысили, и он в новой роли готов, но кто работает на освободившемся месте Васи?
3. Если перемещение горизонтальное.
Ротация на том же уровне ответственности — не наш случай. Мы про вертикальные повышения.
4. Если чужой — действительно гений.
Бывает, что некомпетентность чужого = 0 (идеальное попадание). Тогда понятно, почему выбрали его. Наша теория объясняет выбор в остальных случаях. Но на практике я такого никогда не видел, особенно в разговоре о крупных компаниях. Чем крупнее — тем больше специфики. Сюда же относится история про «черных лебедей», причем как в поизитивном так и в негативном смысле.
5. Если чужой — он только вам чужой.
Широко распространенный тезис о протекции на основе семейственности и тому подобное. Иногда это миф, а иногда нет...
6. У вас стартап.
В быстрорастущих стартапах или R&D «свежая кровь» часто полезнее (см. тезис про бонусы чужака).
Короче: теория описывает поведение среднестатистической компании, где кадровым резервом не занимаются (или занимаются для галочки), а повышения делают быстро и без подготовки. Если ваша компания не такая — вы счастливчик, и теория не про вас. Пришлите название компании в комментарии:)
Выводы
Что это значит для вас как для простого сотрудника
Если вы работаете в компании несколько лет и видите, что на вакантные позиции регулярно нанимают «варягов» — не обижайтесь и не рефлексируйте. Это не значит, что вы дурак или дураки вокруг вас. И не значит, что вас не любят.
Это значит, что система боится цепочек ошибок и митигирует риски ставя в компромис цену потери лояльности внутренних талантов.
Парадокс: чем дольше вы работаете в компании, тем выше вероятность, что на открывшуюся вакансию выше вас возьмут человека со стороны.
Система платит не за вашу квалификацию. Система платит за управляемость риска. И если чужой обходится дороже, но даёт один риск вместо трёх — система выберет чужого.
Что это значит для компаний
Тут вполне очевидные выводы, в большинстве своём пересекающиеся с любыми другими статьями про кадровую политику, но, возможно, будут полезны.
Если вы управляете компанией или отделом — вот вам три практических вывода.
Первый. Не выстраивайте длинных цепочек одновременных повышений. Каждое перемещение — это новая точка некомпетентности. Три перемещения подряд — это не три проблемы, а бомба.
Второй. Если вам нужно повысить сотрудника, делайте это с паузами. Дали новую роль — дайте время вработаться. Только потом повышайте следующего. Разрыв во времени снижает эмерджентный риск.
Третий. Инвестируйте в кадровый резерв. Если вы снизите некомпетентность в новой роли до околонулевых значений, баланс сместится в сторону внутренних повышений. Но это требует ресурсов.
Вместо послесловия
Эта статья родилась в одной из моих попыток ответить на вопрос коллег и подчиненнных: ты же давно в системе, почему же так...
Никаких грантов, никаких диссертаций и сильных исследований, только живой опыт и желание разобраться, почему мир устроен именно так, а не иначе.
Поскольку на просторах Интернета каких‑то таких выводов у других я не нашел, скромно предлагаю назвать описанную закономерность «принципом ограничения некомпетентности». Если приживётся — будем считать, что статья написана не зря. А если нет — что ж, хотя бы было весело.
Если вы дочитали до конца — вы, скорее всего, сами не раз сталкивались с этой логикой в своей правктике. Или, наоборот, принимали такие решения.
P. S. Делитесь в комментариях: был ли у вас случай, когда вас обошли «чужим», хотя вы были готовы расти? Или, может, вы сами принимали такое решение как руководитель? А может, вы нашли ещё что‑то, что я упустил? Рассказывайте. Если наберётся достаточно контраргументов — возможно, сделаем вторую часть, с опровержениями или уточнениями.
Комментарии (13)
akakoychenko
19.06.2026 06:38Тут можно ещё с какой стороны посмотреть: создание нового начальника это всегда риск. Повышение своего - это несение этого риска ценой недоплаты за работу (сотрудник с дня 1 работает, как руководитель, но все ещё зарабатывает, как исполнитель, ибо, должен доказать свою профпригодность). Взятие чужого - переплата за право этот риск не нести (его уже взял на себя бывший работодатель).
Ну и, касательно огурцов, и минимизации изменений. Тут тоже есть момент. Серьёзные управленцы ходят с командой и опираются на своих людей (что логично - это даёт более предсказуемый результат). Видел кейсы, когда варяг, попадя в несовместимую с его ценностями культуру, не просто проваливался, а оставлял после себя выжженное поле. Поясню, как это происходит
Есть "свои". Они кривые-косые, закостеневшие и токсичные. Но работу кое-как делают, хоть и предсказуемо косячат, и неспособны работать системно. Овнер их презирает, и хочет порядок навести и получить культуру инноваций
Приходит варяг со своей верной командой (предположим, реально, хороший, а не мастер по дутию в уши). Начинает перестраивать все, максимально напирая на выданный рычаг (что тоже умно - если сразу не внести изменения, потом могут и не дать).
Старички понимают, что теперь то им точно повышения не светит, и, в свете новой системы, их ценность тоже меркнет. Кто-то пафосно увольняется. Кто-то начинает ходить к овнеру и рассказывать ему, какая жопа всех ждёт. Кто-то просто саботирует работу, и новый босс вынужден его уволить, чтобы субординацию сохранить.
Овнер смотрит на это все и тупо не понимает, что делать. Мечется. Видит, что надо выбирать сторону, ибо, откатить не выйдет в случае неудачи. Не будучи способным к прыжкам веры, начинает контролировать и сдерживать новую команду, чтобы все не развалилась.
Варяг понимает, что овнер его кинул, как лоха. Пообещал свободу и возможность очередной раз проявить себя. Реально, начинает душить и проявлять недоверие. Более того, кроме эмоциональной проблемы, появляется финансовая. Варяг и его команда имеют KPI для получения большого бонуса, а, без оговоренного картбланша, этот KPI не будет достигнут гарантированно. Выходит, что теперь уже и варяг обосрется перед своей командой, ибо обещал им, что сейчас придут, и через полгода-год поднимут мощные бонусы (а перед командой лицо потерять нельзя, ведь, работодатели дело временное, а команда - дело всей его карьеры). Гордо уходит, забирая команду
Овнер остаётся без команды варяга, с наполовину переделанными процессами, и без самых пассионарных старичков, ушедших на шаге 3
ZamirHa
19.06.2026 06:38Чужого гораздо проще уволить, чем недавно повышенного своего. "Не разобрались в компетенциях" применительно к постороннему куда проще принять, чем к своему.
К тому же своего повышенного снова уже не понизишь.
То есть, резюмируя, повышение своего - два минуса: гарантированный (лишение ценного на своем месте работника) плюс вероятностный (на новом месте - кот в мешке).
Нанимая чужого - только кот в мешке.
Чистая прагматика))))
NemoVors
19.06.2026 06:38К тому же своего повышенного снова уже не понизишь.
Всегда было интересно почему так. Если бы меня повысили, и я не справился - я бы охотно вернулся на свое место, где моя компетентность адекватна занимаемой должности. И компания сотрудника не теряет, и идиот начальник не образовался. Не верю, что у всех прям людей такое ЧСВ, что лучше уволиться или страдать, чем откатить изменения. Верю, что у многих, но не у всех же.
ZamirHa
19.06.2026 06:38Официального запрета, конечно, нет, но негласный есть.
Возвраты бывают (я как минимум трижды с таким сталкивался). Но все три раза - неудачные, как минимум для пониженного. Тут дело не в ЧСВ, это просто довольно сложное испытание для психики. Его вполне можно выдержать, но пользы оно точно не принесет.
akakoychenko
19.06.2026 06:38Потому, что повышение подразумевает пересборку отношений на всех уровнях + допуск к другому слою информации. При повышении твои вчерашние сокомандники становятся уже ресурсом, а ты становишься часть новой команды - команды менеджмента. Плюс, картина мира пересобирается через цели бизнеса, а не задачи.
Засунуть джина в бутылку можно в тех случаях, когда человек искренне не хотел быть начальником, и пошёл туда по необходимости (ну, давайте кто-то из нас, чтобы варяга не взяли/не моё, но дети кушать хотят), и, фактически, остался исполнителем с ценностями исполнителя, просто с большим весом и ответственностью. Если, реально, хотел этого сам и имел амбиции, но не вывез, то все сложнее. Роллбечить все отношения и картину мира будет очень трудно. Будет каша в отношениях с обоих сторон и в восприятии того, что хорошо или плохо. Лучше пойти исполнителем в другое место и начать с чистого листа.
rzerda
19.06.2026 06:38Я видел много странных решений в найме (самое странное - «давайте в команду наймём 4 синьоров с улицы которые никогда друг друга не видели»), и они оправдывались всякой разной логикой, но никак не минимизацией рисков исхода «что если мы повысим Феоктиста а он
дебилне подходит на эту роль». Вы на этого Феоктиста смотрели два года, можно было заметить,дебилподходит он или нет.UPD Кадровый резерв в организации должен образовываться сам исходя из потребности людей в ежегодном отпуске, т.к. отпускников должен кто-то замещать. Если там культура незаменимости, то и к остальным решениям какие вопросы.
akakoychenko
19.06.2026 06:38давайте в команду наймём 4 синьоров с улицы которые никогда друг друга не видели»
А что такого? Синиор - это самостоятельный профессионал, способный выдавать ценность без мамы и папы. Если эти 4 синиора не будут способны выдать ценность, а начнут неконструктивно сраться, то вопросы к их синиорити. Возможно, они синиоры по теоретическому знанию ЯП и архитектуры, но джуны в компетенциях командной работы и достигания результата
Dmitry_Scheglov
19.06.2026 06:38Спасибо за интересную статью
Рассуждение о трех точках и вытекающей из них эмерджентности на мой взгляд не верно: никто не мешает перевести на вышестоящую вакансию Васю, а Петю и Диму оставить на своих местах. Тогда найм нужен только на вакансию, которую освободил Вася.
Роль системной работы с кадровым резервом в статье преувеличена.
Один крутой топ-менеджер однажды сказал мне умную мысль: "ни один руководитель никогда никого не увольняет и не принимает на работу. Напротив, это кандидат своим поведением на собеседовании вынуждает себя нанять. Это работник своим поведением на работе вынуждает себя уволить"
Я в целом с этой точкой зрения согласен. Если работник своим производственным поведением вынудит работодателя его повысить, его неминуемо повысят когда откроется вакансия. При этом совершенно не важно, существует ли список кадрового резерва и ведется ли с резервистами системная работа по их развитию.
attachet
19.06.2026 06:38По моей практике, когда берут со стороны варяга, тем самым адски демотивируют сотрудников.
Дело в том, что ни в РФ, ни в множестве стран мира "горизонтальной карьеры" нет в принципе. Ты можешь годами сидеть на одном месте и взрастить компетенцию в конкретных процессах организации до любых величин, но больше денег не получишь. И даже более - нет индексаций, по мере того, как твоя зарплата съедается инфляцией, новых сотрудников берут по рынку на бОльшие деньги. То есть, гениальные "эффективные менеджеры" еще и активно усугубляют демотивацию от отсутствия горизонтальной карьеры. И единственным элементом, который как-то может мотивировать, остается шанс на повышение в должности. Но тут приходит варяг, и ты резко понимаешь, что в этой компании ловить нечего от слова "совсем". А когда ты носитель почти уникальных компетенций, потому что проработал 5-7 лет, а все носители аналогичных компетенций поувольнялись, ибо на индексации и повышения зарплат топ-манагеры клали болт, то демотивировать тебя до состояния "а пошли бы вы все нахрен" - оно чревато. Я в такой ситуации был не раз, и организация, может, на чем-то, наверное, выигрывала, а вот от того, что я уходил, проигрывала.
Получается, риск, что Вася не справится с руководством отдела, нести никто не хочет, а риск, что лягут процессы, которых, кроме Васи, уже никто не знает толком - это мы несем, да. Вася закрывает задачи за троих, Вася держит в башке целую кучу инструментов, у Васи сформированные шаблоны и решения для всех мыслимых проблем и задач, но повысить ему зарплату не-дорого, повысить по должности - не, риски. А платить троим, которые на место Васи придут, и восстанавливать процессы, которые легли - не, дешево и нерискованно.
Банально вот недавно наблюдал - WMS переписана процентов на 30, половина людей, которые ее писали, уволились, документации по доработкам не велось, системы доработок вообще не было, все по частным заявкам бизнеса. Есть целые подсистемы, которые писались под бизнес когда-то давно. Остался один (!) аналитик, который знает WMS со всеми дописками и один разработчик, который хотя бы понимает, в каких конкретно местах она руками дописана и как. Остальные ушли или системы не знают. Создается отдел поддержки WMS, руководить им назначают не разработчика, который знает, который уже свою должность фактически перерос по уровню компетенций в данном конкретном месте и времени. О доп. деньгах разработчику вообще не говорят, зато нанимают варяга, который не знает вообще ничего ни о процессах, ни о системе. Разработчик выходит к руководству - типа, я тут всех вынужден обучать и тянуть самую сложную часть, дайте денег, ему показывают МПХ, он увольняется. Руководитель наваливает на аналитика тонну задач по фактически реверс-инжинирингу, тот по понятным причинам не торопится, так как это не то, чем он должен заниматься, разработчики в основном не понимают, что там за процессы и как они были организованы. Каждая задача растягивается на неделю. Начинается долг в виде списка копящихся задач по WMS. на цифре в 150 задач руководитель директору сообщает, что не справится, и тоже уходит. В итоге - теперь только один аналитик что-то знает про те подсистемы, которые пилились несколько лет назад, но он не разработчик. Как вы думаете, что потом происходило? А потом череда варягов, каждый из которых приходил, смотрел, что творится, и уходил. Один ушел через неделю, второй через месяц. Пока искали, долг дошел до 300 задач. Наконец, какой-то там по счету варяг, месяцев через 8, наконец, волевым решением продавил собственника аннулировать долг, нанять больше людей и еще двух аналитиков. И героически три месяца отбивался от претензий бизнеса, пока, наконец, не описали WMS, не составили план доработок и не обучили кадры. Лучше ли это, чем нанять варяга, но не обижать ключевого сотрудника или же хотя бы просто ключевого сотрудника попробовать повысить - ну, я сомневаюсь.akakoychenko
19.06.2026 06:38По моей практике, когда берут со стороны варяга, тем самым адски демотивируют сотрудников.
Ну, разумеется. Это прямое утверждение в лицо старичкам, что "руководство не хочет масштабировать ваш подход". Иногда это логично, иногда нет.
А, касательно примера с WMS, вот, честно, все выглядит так, что своя WMS этому бизнесу не нужна. Надо коробка, пусть и за х3 цены от написать самому. Максимум - чуть говнокода от интегратора. И операционку в коробочные процессы загнать. На любые хотелки и недовольство отвечать "выход там".
Вот, правда, с таким подходом к ИТ, лучше в эту игру не играть вообще. Коробочные решения всех бесят, но там найдены баги, есть профессиональная поддержка, детские болезни вылечены 100 клиентов назад. И, забирая гибкость, оно даёт предсказуемость и планирование
IvanSTV
19.06.2026 06:38Это прямое утверждение в лицо старичкам, что "руководство не хочет масштабировать ваш подход".
да не думают там так сложно о "масштабировании подходов". Там все проще - Кабанычи считают, что работник сидит на своем месте - и пусть сидит, а что там он растет как специалист, что ему детей кормить нечем, что недоволен текущим положением, это его сугубо проблемы. Человек им на этом месте УДОБЕН, и глубоко наплевать на все остальное. У большинства компаний нет и не было никогда никакой внятной кадровой политики. Ушел руководитель - никто из ЛПР обычно понятия не имеет, что в команде происходит, кого можно на это место поставить, проще не думать, а просто нагрузить хрюш найти другого.
А, касательно примера с WMS, вот, честно, все выглядит так, что своя WMS этому бизнесу не нужна. Надо коробка, пусть и за х3 цены от написать самому.
на моей памяти ни одна коробка WMS не взлетела без достаточно серьезных доработок.
Ты платишь тонну денег интегратору, потом доплачиваешь за прикручивание своих хотелок, и все равно получаешь не то, что хотел.
Потому что лучший способ написать WMS - это пишешь WMS под клиента под заказ, а потом чуть подпилил напильником, и начал продавать всем подряд. Вон работал с Первым Битом, у них там все объекты были прописаны изначально под чьи-то сильно кастомизированные процессы, и много у них там осталось "хвостов", что очень затрудняло разработку. Потому что каких-то стандартных функций нет, но зато есть что-то, какая-то настройка или документ, что обычно не встречается нигде и непонятно зачем нужна. А некоторые вещи вообще к потолку прибиты перечислениями.
woodiron
Послушайте, но ведь когда приходит новый сторонний руководитель, он всегда приводит своих людей, которые выбивают компетентных местных на гораздо большем количестве мест. Взять, например, выборы губернаторов.
Einherjar
В компаниях, где структура отличается от средневековья, он не в одно лицо решает кого еще брать