В 2015 году, когда я управлял штатом из 100 человек, и в 2024 году, когда руководил программой внедрения нового биллинга в федеральной телеком компании, наблюдал достаточно ситуаций, когда руководители пытались повысить производительность через контроль, переработки и постоянное давление. Часто это приводило к тому, что сначала росла скорость, затем начинали увольняться сильные сотрудники. Как следствие, бизнес терял больше финансов, чем успел заработать (просадка эффективности, долгий найм). Это привело к тому, что я перестал измерять эффективность команды количеством отработанных часов.

Когда дефицит сильных сотрудников и перегретый ИТ рынок, "выжимать все соки" — это финансовое самоубийство для компании. За последние 15 лет я провел более 300 интервью и пришел к выводу: бизнес - это не процессы, а люди, чьи цели находятся в синергии с направлением развития компании. Компании не могут использовать только финансы для удержания и повышения эффективности сотрудников. Экономика не позволяет это делать, да и толку от этого мало. Проверено, финансовая мотивация работает только короткий промежуток времени. Я рассматриваю мотивацию не как "пряник", а как инструмент управления рисками и капитализацией человеческого ресурса. Мой подход базируется на четырех принципах:

1. Синхронизация личных целей с OKR компании.

   На входе в компанию новых людей я всегда спрашиваю кандидата о его "мечте". Если человек хочет жить за городом, я предлагаю культуру асинхронной работы. Если человек хочет вертикального развития, я предлагаю заготовленный трек лидера. Когда работа становится одной из возможностей достижения личной цели сотрудника, его лояльность и вовлеченность (eNPS) сильно растут.

2. Инженерная культура как фундамент.

   Я пропагандирую подход T-shape. У меня даже проектный менеджер должен понимать, как работает интернет и зачем нужна виртуализация. Я развиваю фундаментальные ИТ знания у сотрудников. Например, организую походы в дата-центры. Это помогает менеджерам и аналитикам лучше понимать физический уровень инфраструктуры и как результат: сокращение коммуникационных разрывов между бизнесом и разработкой.

3. Управление через доверие, а не контроль.

   Регулярные 1-to-1 для меня - это возможность снятия состояния коллектива. Мы выявляем положительные и негативные моменты в работе, фиксируем ожидания в формате SMART. Неформальное общение (квизы, BBQ) это возможность снятия состояния "социальной жизни". Руководителю важно чувствовать настроение команды до того, как начнутся массовые увольнения.

4. Загрузка на уровне 80%.

   Я внедряю принцип "бережливого управления". Когда команда работает на 100% загрузки в мирное время, то она "сгорает" при первой же перегрузке. Это подтверждают исследования, описанные в книге А. Сертакова "Бережливое управление людьми" (https://habr.com/ru/posts/853668/).

   • 80% нагрузки — это штатный режим, дающий высокое качество результатов и время на саморазвитие.

   • 20% резерва — это "форсаж" на критические задачи. Этот принцип позволяет сохранять высокий темп на длинных задачах без потери ключевых сотрудников.

Жизненный кейс

На проекте создания комплекса CRM + ERP (2021 год) под нужды производственной компании я столкнулся с ситуацией, когда команда несколько кварталов подряд работала с загрузкой, близкой к 100%. Первое время velocity росла. Затем начались ошибки, выросло количество конфликтов и уволился главный разработчик. После пересмотра планирования и введения буфера загрузки (WIP) ситуация стабилизировалась, а производительность на длинной дистанции оказалась выше.

Итог: Моя задача как руководителя - создавать систему, в которой сотрудники не "фабрика задач", а "двигатели" бизнеса через личные цели. Показатель текучести кадров в моих командах не превышает 5%.