Есть «классическая» школа управления, в которой есть руководитель и исполнители. Руководитель знает компетенции и возможности своих сотрудников и ставит задачи, понимая, сможет их выполнить исполнитель или нет. Руководитель несет весь груз ответственности за сроки и качество выполнения задач и контролирует исполнителей, в том числе синхронизируя их работу при взаимной зависимости задач, а также помогает исполнителям в случае возникновения сложностей или конфликтов.

В классической школе высокий уровень компетенций руководителя — это залог успеха, как на уровне проекта или подразделения, так и на уровне организации. Однако, с повышением неопределенности и уровня сложности решаемых задач, роль руководителя может меняться. В данной статье попробую разобраться с самоуправлением в командах — это когда функции управления разделяются внутри команды, что переводит руководителя в роль советника — эксперта.

Примечание: термин руководитель и менеджер для данной статьи считаю равнозначными.

Управляемые менеджером

На своей практике, я привык работать с командами, управляемыми менеджером, например, собираем группу консультантов часто даже не знакомых друг с другом, знакомим их на проекте, далее руководитель проекта ставит им задачи, после чего все вместе работают определенному по плану.

В этом случае руководитель проекта отвечает за весь цикл проекта: от определения целей до выполнения работ по их достижению. И хотя проектная команда несет групповую ответственность за результат, внутри проекта существует контроль руководителя над членами проектной команды и результатом их работы. Такой подход очень эффективен для регулярной деятельности, то есть процессов и проектов, с заранее определенным результатом.

Из проблем такого подхода можно выделить, что в случае неопределенности в результатах проекта могут появляться зоны вне ответственности и компетенций исполнителей, что требует активной работы руководителя. Еще одним недостатком является сильная зависимость результата работ от человеческих факторов руководителя проекта, что может влиять на всех участников команды и их результат.

Самоуправляемые команды

Теперь попробуем дать больше самостоятельности участникам команды, разделим руководство на отдельные сферы ответственности. Пусть руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется полной свободой выбора методов для достижения цели.

Поскольку теперь руководитель не синхронизирует работы команды, то от всех участников команды требуется совершенно иной уровень взаимодействия и личной мотивации для слаженной работы, но зато команда получает совершенно другой уровень автономности, что может положительно влиять на вовлеченность.

Для повышения уровня слаженности требуются дополнительные затраты для развития самоуправляемых команд. На практике, такие команды можно чаще всего встретить в рамках продуктового подхода к управлению, когда сотрудники работают вместе друг с другом достаточно длительное время и хорошо знают компетенции, а также плюсы и минусы друг друга. Именно данный тип команд традиционно распространен в IT‑компаниях.

В случае самоуправления задачи не назначаются, а выбираются из пула задач, и вся синхронизация осуществляется между сотрудниками самостоятельно «в горизонтальном режиме» без привлечения руководителя.

Недостатком самоуправляемости является то, что становится тяжелее осуществлять контроль над процессом и результатом работ, что затрудняет прогнозирование сроков. И еще, сильно сложнее найти на российском трудовом рынке людей, которые готовы работать в самоуправляемых командах. Как‑то давно читал исследование, которое утверждает, что людей, обладающих мотивацией работать в самостоятельном режиме не так много, около 10-15%.

Самопроектируемые команды

В литературе можно найти еще один уровень самостоятельности, когда команды сами определяют не только свои цели и методы их достижения, но и вопросы найма, увольнения, а также мотивации. Руководитель в такой команде фактически «отходит» от управления, подтверждая формально решение, принятое на уровне команды. Часто в зоне ответственности руководителя остается лишь взаимодействие с внешними контрагентами команды.

На практике мне приходилось встречать такой уровень самоуправления в функциональной структуре, когда в организации определяются границы ответственности подразделения, а дальше сотрудники подразделения вместе принимали решения не только что и как они будут делать, но и каким составом. В качестве примера могу привести, что для приема нового сотрудника в такую команду единогласное решение должно было быть принято всеми участниками команды.

Такой подход подходит на старте развертывания структуры, предназначенной для решения сложных проблем и новых задач с большой степенью неопределенности, и требует достаточно высоких затрат от организации, ведь требуется много времени и ресурсов для выработки правил взаимодействия внутри команды, к тому же этот подход обладает высоким потенциалом для создания конфликтов, пока нет договоренностей внутри команды.

Самоорганизующиеся команды

А теперь добавим еще один уровень свободы, когда команда собирается под решение отдельной задачи, при этом руководителя в такой команде нет «от слова совсем». И сейчас все чаще и чаще можно встретить «сборку» команд под задачу, при этом явный руководитель может не выделяться, а весь организационный контекст является сферой командной ответственности, а у каждого члена команды на старте одинаковые полномочия и возможности.

На практике такие команды можно встретить под названием рабочая группа, в которой все равны на этапе старта работ, однако в дальнейшем тем или иным членам команды могут быть поручены функции руководителей. Кто какую управленческую задачу будет деталь в рабочих группах решается тогда, когда в команде нашелся ответственный, и команда отдала ему необходимые полномочия для принятия решений.

Такой тип команд может формироваться в «плоских организациях», когда иерархия практически отсутствует или на открытом рынке, где каждый исполнитель имеет свою независимую позицию.

В организации для работы таких команд требуется корпоративная среда, в которой есть: культура ориентации на результат, опыт работы в условиях смены норм и стандартов, а также поддерживаются доверие, позволяющие открыто проводить обсуждение сложных ситуаций.

На открытом рынке мотивация работы такой формы команд должна быть справедлива в части определения вознаграждения, тогда будет работать. И еще для работы таких команд вне организаций необходима высокая стандартизация отрасли, как на уровне терминологии, так и на уровне методов решения задачи и инструментов совместной работы.

В качестве вывода

Если присмотреться, то история управления командами движется от «жесткого» иерархического управления к самоуправлению, и современные организации всё чаще отказываются от директивного управления в пользу самоуправляемых или даже самоорганизующихся команд.

Этот переход обусловлен высокой изменчивостью внешней среды и необходимостью быстрой адаптации организации к этим изменениям, для чего требуется высокая скорость принятия решений, которые должны приниматься ближе к рынку/технологии/клиенту высокомотивированными, квалифицированными и вовлеченными сотрудниками.

В заключение можно выделить следующие тренды в управлении командами:

• Децентрализация полномочий — принятие решений смещается к уровню исполнителей.

• Рост роли фасилитаторов — руководители становятся коучами, а не контролёрами.

• Фокус на доверии и автономии — команды получают свободу в выборе методов работы.

• Инструменты для прозрачности и обратной связи — внедряется управление по целям, визуализация потока задач, ретроспективы и другие инструменты.

• Гибридные модели управления — переход к самоуправлению происходит постепенно, особенно в консервативных отраслях.

Таким образом, самоуправляемость — это не универсальное решение, а вынужденный выбор организации в условиях неопределённости, сложных технологий и высокой скорости изменений.

Тем, кто работает на стыке системного анализа и архитектуры и хочет осознанно выстраивать зрелые, более самоуправляемые команды, может быть полезен курс «Системный аналитик. Team Lead». В нём системно разбирают современные практики архитектуры, управление командой аналитиков, документирование в формате Docs-as-Code и типовые управленческие кейсы — от распределения ответственности до работы с неопределённостью. По сути, это способ прокачать не только техническую экспертизу, но и лидерские навыки для работы в командах нового типа.

Если хотите понять формат обучения — записывайтесь на бесплатные демо-уроки от преподавателей курса:

• 27 ноября: «Тренды и будущее системного анализа. Что должен знать Team Lead?». Записаться

• 9 декабря: «Как внедрить процессы, которые спасают проекты и разгружают команду». Записаться

• 17 декабря: «Как системный аналитик выявляет потребность в рефакторинге». Записаться