Представьте: в одном углу опенспейса — молчаливый архитектор, который рисует новую схему взаимодействия микросервисов. Рядом — дотошный QA-инженер, который на код-ревью проверяет не только логику, но и нейминг переменных. Его сосед — бэкенд-разработчик, который одной уместной шуткой снимает напряжение перед дедлайном. А по коридору несётся энергичный тимлид с криком «Ребята, я придумал, как ускорить деплой!». Это не сцена из сериала «Кремниевая долина» — это ваша команда разработки, если посмотреть на неё через призму теории Белбина.

Привет, Хабр! Меня зовут Аня. Я психолог и корпоративный тренер. Один из участников моего тренинга вдохновил меня на перенос теории Белбина в реальный мир и её проекцию на команды разработки. Так сперва появилось исследование, затем доклад на ЮMoneyDay-2024, а теперь делюсь с вами опытом, который мы получили. Я расскажу о гипотезах, исследовании, и как теорию перенести на практику. 

Какие роли выделял Белбин

В послевоенной Англии молодой учёный Мередит Белбин задумался: что превращает группу талантливых людей в команду мечты? Три года наблюдений за менеджерами вылились в революционную теорию командных ролей.

Роли, которые выделил Белбин:

1. Генератор идей — интровертный творец.

2. Исследователь ресурсов — его антипод, экстраверт, который приносит идеи в команду из вне.

3. Координатор — управленец, который хорошо видит сильные и слабые стороны людей, умеет налаживать связь между людьми и грамотно распределяет задачи.

4. Мотиватор — напористый лидер, ломающий преграды.

5. Реализатор — дисциплинированный исполнитель. Он хорошо умеет работать один, но может и неплохо организовать работу других людей.

6. Педант — тот, кто не пропустит ни одной ошибки. Чаще всего интроверт.

7. Душа команды — миротворец и хранитель атмосферы. Чувствует настроение команды, сглаживает острые углы, умеет помирить или вовремя пошутить.

8. Аналитик — холодный стратег, просчитывающий риски.

Спустя 25 лет Белбин добавил девятую роль — «Специалиста», эксперта в профессиональных знаниях, — но классический тест остался верен первоначальной концепции.

Белбин считал, что для эффективной работы в команде должны быть представлены все роли. Исходя из того, что каждый может играть одну-две ведущие роли, для классной команды нужно минимум четыре человека. Идеальный руководитель должен быть Координатором.

Избыток представителей одной роли (особенно Генераторов идей) ведёт к хаосу, а нехватка — к пробелам в работе. Также Белбин обнаружил, что примерно у 10–15% людей нет выраженной роли — им сложно работать в команде в целом.

Зачем нужно знать командные роли?

1. Это эффективная методика для формирования команд.

2. Это помогает выявлять и решать проблемы в коллективе.

3. Это хороший инструмент для рефлексии и развития в командах.

Мы решили проверить эту теорию и провести исследование на пяти командах ЮMoney. Гипотезы были просты:

• В IT доминируют исполнители.

• Успешны те команды, где представлены все роли.

• Роли соответствуют профессиям.

Реальность оказалась сложнее.

Как мы проверяли теорию на практике

1. Провели аудит команд. Поговорили с менеджерами и узнали, какие роли в команде они выделяют, какие существуют проблемы, какие сильные стороны есть у команд.

2. Протестировали по Белбину всех участников.

3. Обработали результаты и посмотрели на корреляцию между ними.

Во время аудита мы увидели, что ещё до знакомства с тестом Белбина все пять проектных менеджеров, с которыми мы беседовали, выделяют командные роли, некоторые из которых похожи на роли Белбина. Но были и совершенно другие роли. Например, мой фаворит — «лежачий камень». Человек, который ничего не делает, пока его не дашь ему ускорение.

Но разговаривают ли PM со своими командами о том, кто какую роль выполняет? Оказалось, что нет, хотя в большинстве команд менеджер интуитивно понимает, кто есть кто.

Мы определили, как будем оценивать команды в рамках нашего исследования, и сделали таблицу, где сопоставили процессы, происходящие в команде, с необходимыми для успешного выполнения этих процессов ролями. У Белбина есть похожая таблица, но она не связана с продуктовыми командами.

Вводные по таблице:

• Название команды. Придумали исходя из уже существующих внутри ролей.

• Информация о том, какие роли есть, а каких нет.

• Общее количество закрытых ролей.

• Успешность команды. Мы оценивали по процессам в целом и смотрели на Time to Market.

Команда «Генераторы идей» часто застревала в бесконечных дискуссиях — четыре креативщика спорили, двое из фронтенда не могли прийти к согласию. Им не хватало Аналитика для расстановки точек и Мотиватора для движения вперёд.

Что сделали: когда один Генератор перешёл в другую команду, обсуждения стали продуктивнее.

Команда «Исполнители» блестяще делала работу при чёткой постановке задач. Но тимбилдинги и мозговые штурмы давались им с трудом — не было социальных ролей.

Что сделали: выявили скрытые креативные способности некоторых участников и стали привлекать их к генерации идей.

В команде «Критики» четыре Педанта и два Аналитика доводили всё до идеала, но новые проекты запускали с мукой. Все Генераторы оказались в тестировании, а у разработчиков идей не возникало. Откуда могут взяться идеи на старте проекта, если среди разработчиков нет генераторов идей?

Что сделали: пригласили в команду системного аналитика — теперь с идеями полный порядок.

Команда «Всё по правилам» с сильными Реализаторами и Педантами работала как часы, но игнорировала ошибки в аналитике. Не хватало критической роли Аналитика.

Что сделали: проблему не заметили и не стали ничего менять.

«Мы команда» состояла из людей, готовых на всё, чтобы сохранить гармонию. Они брали на себя любые задачи, но часто не доводили их до конца — не хватало жёсткости Мотиватора и организации Координатора.

Что сделали: договорились следить за зависшими задачами. На практике такой подход малоэффективен, потому что Мотиватор должен быть жёстким. А Душа команды жёсткой быть не умеет.

Выводы по исследованию

1.    В IT действительно много интровертных ролей — Педантов, Реализаторов, Генераторов идей.

2.    Сильнее всего не хватает Мотиваторов и Координаторов — если вы ими оказались, вас ждут с распростёртыми объятиями.

3.    Роль руководителя влияет на оценку команды: Души склонны завышать успехи, а Педанты — занижать.

4.    В команде могут прекрасно функционировать несколько человек с одной ролью, если они из разных «подкоманд»: BE, FE, QA. Конфликт возникает, если функционал и роль участников совпадает.

Что делать с этими знаниями?

Сам Белбин предлагал использовать свою типологию для поиска новых сотрудников и формирования команд. Его консалтинговая фирма успешно работает уже более 30 лет. В России тоже есть компании, которые включили тест Белбина в процесс отбора.

Но важнее всего, что эта система становится картой для внутренней навигации. Например, если команда постоянно пробуксовывает на старте проектов, стоит поискать корень проблемы не в лени сотрудников, а в нехватке Мотиватора или Генератора идей. Если тимбилдинги проходят вяло, а разговоры по душам не клеятся, возможно, не хватает Души команды. Это как диагностика у врача: правильно определённый симптом — уже половина лечения.

• Начните с диагностики: определите, каких ролей не хватает, какие в избытке.

• Исправьте дисбаланс: иногда достаточно одного найма.

• Используйте сильные стороны сотрудников: если у вас исполнители, давайте им ясные задачи.

• Ищите скрытые ресурсы: кто-то из тестировщиков может оказаться тайным Генератором идей.

• Развивайте людей в соответствии с их ролями — это принесёт и удовольствие, и результат.

Для начала пройдите тест Белбина всей командой — не для наклеивания ярлыков, а для общего понимания. Обсудите результаты: кто с чем согласен, кто — нет. Затем посмотрите на свои процессы через призму ролей:

• Для новых идей нужны Генераторы и Исследователи ресурсов.

• Для прорыва через препятствия — Мотиваторы.

• Для стратегии и анализа рисков — Аналитики.

• Для исполнения — Реализаторы и Педанты.

• Для гармонии — Души команды.

• Для общего управления — Координаторы.

Если какой-то роли не хватает, не обязательно сразу нанимать нового человека. Иногда можно найти скрытый ресурс внутри: возможно, ваш тихий тестировщик обладает задатками Аналитика, а дотошный разработчик возьмёт на себя часть функций Педанта. Иногда помогает перераспределение задач или ротация между проектами.

Педанты, кстати, часто отрицают свою роль — это стало для нас забавным открытием.

Главное — начать этот разговор. Когда роли становятся видимыми, исчезают недоразумения и рождается общее понимание: мы не «ленивые» и не «медленные», мы — разные. И именно из этих различий рождается настоящая сила.

Выводы

Наше исследование показало: менеджеры интуитивно чувствуют роли, но не называют их вслух. Они могут сказать «у нас есть администратор» (читай: Реализатор) или «ответственный за настроение» (Душа команды), но открыто это не обсуждается. В результате возникает напряжение: почему один коллега постоянно уходит в глубокий анализ, а другой хватается за всё сразу? Почему брейнштормы превращаются в баталии, а не в генерацию?

Ответ часто лежит на поверхности: роли распределены неравномерно. В одной команде — четыре Генератора идей, которые спорят до хрипоты. В другой — семь Педантов и Реализаторов, которые безупречно исполняют, но не могут придумать ничего нового. В третьей — перекос в сторону Душ команды, которые стремятся всем помочь, но не доводят дела до конца.

Теория Белбина — не просто игра в классификацию. Это ключ к тому, чтобы превратить разрозненных специалистов в команду, которая не спорит о мелочах, а берёт новые высоты. Идеальная команда — это не группа идеальных людей, а группа непохожих, которые знают свои сильные стороны и доверяют слабые другим.

Это один из докладов, который звучал на ежегодной конференции ЮMoneyDay. В этом году мы готовимся провести её снова. 5 и 6 декабря наши разработчики, аналитики, тестировщики, продакты и другие специалисты поделятся своим опытом работы над финансовыми продуктами. Подробности скоро разместим в телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.