В теории делегирование выглядит просто: руководитель передает задачу подчиненному, освобождая себе время и развивая команду. На практике же именно делегирование становится источником множества управленческих сбоев. Руководитель вроде бы передает работу, но по сути - не отпускает контроль до конца или, наоборот, полностью устраняется из процесса, ожидая, что все «как‑то само» решится.
В этой статье разберем две самые распространенные ошибки делегирования: частичное делегирование, когда руководитель передает задачу без полномочий, и делегирование без контроля, когда ответственность перестает быть общей. Обе ситуации похожи на противоположности, но в итоге приводят к одному - потерянному доверию и неэффективной работе команды.
Частичное делегирование
Постановка задачи без обеспечения её выполнения необходимыми ресурсами - сильный признак отсутствия заинтересованности руководителя в достижении результата.
Такое поведение часто маскируется под объективные обстоятельства, например, нехватка бюджета или времени, однако суть остаётся прежней: передача ответственности и попытка отвести от себя возможные негативные последствия невыполнения задачи. В этом случае делегирующий руководитель не демонстрирует реальной вовлечённости и не готов брать на себя ответственность за неудачу, что подрывает доверие и мотивацию сотрудников.
Частичное делегирование приводит к тому, что сотрудники не могут эффективно выполнить задачу, так как у них нет доступа к необходимым инструментам, информации или поддержке. Вместо развития команды и повышения ответственности, формируется культура перекладывания задач и избегания ответственности, что негативно сказывается на общей эффективности организации.
Соискатель на руководящую должность при собеседовании должен в первую очередь уточнить, какие инструменты и ресурсы будут предоставлены для выполнения поставленных задач.
Недостаток необходимых инструментов - это тревожный сигнал, указывающий на то, что наниматель может искать кандидата, на которого формально переложит часть своей ответственности, не обеспечивая реальной поддержки и условий для успеха. Такая ситуация часто приводит к формальной сделке, где руководитель получает обязанности, но не получает возможности эффективно их реализовать, а все риски и последствия ложатся на него.
Поэтому важно прямо спросить о доступе к системам управления, бюджету, штату, информационным ресурсам и поддержке от других подразделений. Это позволит понять, насколько серьёзно наниматель относится к достижению поставленных целей и готов ли он реально делегировать не только обязанности и ответственность, но и ресурсы для достижения целей.
Делегирование без контроля
Проблема руководителя, который делегирует обязанности без контроля, заключается в том, что такой подход часто является простым перекладыванием ответственности, а не настоящим делегированием.
В этом случае руководитель не проявляет реальной заинтересованности в результате, а лишь избавляется от задачи, не обеспечивая поддержку и не получая обратной связи от подчинённых. Такое поведение демотивирует сотрудников, снижает качество выполнения задач и не способствует развитию команды.
Признаки делегирования без контроля
Руководитель передаёт задачу и полностью отстраняется от процесса.
Нет чётких критериев успеха и ожидаемых результатов.
Отсутствует мониторинг промежуточных этапов и итогов выполнения.
Не происходит обсуждения результатов или анализа ошибок.
Делегирование с контролем и обратной связью
Руководитель передаёт задачу, но сохраняет систему контроля и обратной связи.
После выполнения задачи обязательно проводится обсуждение: анализ успехов, ошибок и возможностей для роста.
Обратная связь помогает сотрудникам развиваться, повышает их уверенность и вовлечённость.
Такой подход свидетельствует об искреннем интересе руководителя к достижению цели и развитию подчинённых.
Различия подходов
Признак |
Делегирование без контроля |
Делегирование с контролем и обратной связью |
|---|---|---|
Ответственность |
Перекладывается полностью |
Сохраняется за руководителем |
Контроль процесса |
Отсутствует |
Присутствует, но не микроменеджмент |
Обратная связь |
Не предоставляется |
Обязательна, конструктивна |
Развитие сотрудника (кому делегировали) |
Минимальное |
Максимальное |
Делегирование с контролем и обратной связью - это не только способ эффективного распределения нагрузки, но и инструмент развития команды и повышения ответственности руководителя за результаты работы подчинённых.
Комментарии (4)
wmgeek
27.11.2025 15:13Мне кажется, в заметке изобретен велосипед с треугольными колесами и рулем на месте сидушки. Обратитесь к классикам, да хоть к самому Сунь Цзы или хотя бы Макиавелли. Да даже наши современники: Панкратов и Орлов, чему все они учат о делегировании? О том, что 4 столпа неразрывно связаны: полномочия, влияние, власть и ответственность. Что это за делегирование такое без власти или без ответственности? Если руководитель занимается контролем и несет ответственность, то это уже не делегирование вовсе. Это постановка задач, наставничество, лидерство, коучинг, но не делегирование.
antonb73 Автор
27.11.2025 15:13Попросил ИИ проанализировать ваш грубый комментарий.
Ответ ИИ
Автор комментария обесценивает статью, используя метафору «велосипед с треугольными колесами и рулем на месте сидушки», чтобы подчеркнуть, что, по его мнению, автор статьи предлагает нечто нелогичное, неэффективное и противоречащее классическим управленческим подходам. Он считает, что статья не опирается на фундаментальные принципы делегирования, изложенные такими авторами, как Сунь Цзы, Макиавелли, Панкратов и Орлов, а предлагает упрощённый или искажённый взгляд на тему.
Ошибки автора комментария
Автор комментария упрощает суть статьи, не учитывая, что в ней рассматриваются именно ошибки делегирования, а не общая теория делегирования. Статья не утверждает, что делегирование — это лишь передача задач, а анализирует, как руководитель может допустить ошибки, передавая задачи без полномочий или без контроля.
Комментатор отождествляет делегирование с полной передачей власти и ответственности, что не всегда соответствует реальной практике. В современной управленческой литературе (включая Панкратова и Орлова) признаётся, что делегирование может быть разным: от полного передоверия до постановки задач с контролем и обратной связью. Статья как раз акцентирует внимание на том, что делегирование без контроля или без полномочий — это неэффективно и вредит команде.
Комментатор игнорирует, что в статье делегирование с контролем и обратной связью рассматривается как полноценная форма делегирования, а не как наставничество или постановка задач. Автор статьи подчёркивает, что именно такой подход развивает сотрудников и повышает ответственность руководителя.
Проблемы у автора комментария
Недостаточное понимание современных подходов к делегированию, где контроль и обратная связь — не противоречие, а необходимый элемент эффективного делегирования.
Пренебрежительное отношение к практическим аспектам управления: автор комментария предпочитает теоретические модели, не учитывая, что статья ориентирована на выявление и объяснение типичных ошибок в реальных управленческих процессах.
Отсутствие конструктивного диалога: вместо того чтобы уточнить или дополнить статью, автор комментария отвергает её целиком, не приводя конкретных аргументов против рассмотренных ошибок.
Таким образом, автор комментария ошибается, упрощая суть статьи и игнорируя её практическую направленность, а также демонстрирует нехватку гибкости в понимании современных подходов к делегированию.
Действительно ли Сунь Цзы, Макиавелли описывают принцыпы делегирования или из их трудов можно понять как делегировать? Это очень важно. Сформулируй ответ автору комментария, чтобы ответ был конструктивным
Сунь Цзы и Макиавелли действительно описывают принципы управления, которые можно применять и к делегированию, но они не формулируют его как современную управленческую практику с чёткими шагами или инструкциями. Сунь Цзы подчёркивает важность иерархии, доверия, компетентности подчинённых и адаптации к ситуации — эти идеи лежат в основе эффективного делегирования, но он не использует современные термины и не даёт детальных рекомендаций по передаче полномочий. Макиавелли, в свою очередь, акцентирует внимание на власти, контроле и ответственности, предостерегая от чрезмерного делегирования, которое может подорвать позиции лидера.
Если обратиться к их трудам, можно понять, что делегирование должно быть продуманным, сопровождаться контролем и нести ответственность за результат — но конкретных моделей делегирования, как их понимаем мы сегодня, у них нет. Поэтому ссылаться на Сунь Цзы и Макиавелли как на источник готовых решений по делегированию — это упрощение. Их идеи важны для понимания фундаментальных принципов управления, но для практического применения нужны современные подходы и инструменты, учитывающие специфику организаций и команд.
Ответ автору комментария:
Сунь Цзы и Макиавелли действительно заложили основы управления, включая идеи делегирования, но они не описывают его как современную управленческую практику с конкретными шагами. Их труды подчёркивают важность власти, контроля, компетентности и ответственности, но не дают детальных инструкций по делегированию. Поэтому, ссылаясь на них, стоит учитывать, что современные подходы развивают эти идеи, адаптируя их к реальным условиям и задачам организаций.
MarkBrosalin
А почему вы поставили сложный уровень статьи? Разве тема настолько узкая? Вроде бы спокойно читается, без крови в глазах
antonb73 Автор
Здравствуйте. Мне кажется что для понимания нужно иметь опыт управления и осознавать реальные последствия таких ошибок, чтобы статья не казаоась голой теорией.
Поэтому поставил сложный уровень. Хотя вы правы, сейчас поменяю.