Мы начинали как лаборатория полимеров при советском НИИ, потом, после развала Союза, продолжили исследования в коммерческой лаборатории, а сейчас вдруг стали крупным производством медицинских средств и косметики. Вероятно, вы знаете нас по гелям для глаз, акустическим гелям для УЗИ и, если у вас рожала корова, гелю для родовспоможения. Из него потом мы сделали ещё и смазку для секса человека, но это другое.

Так вот, в прошлом году я вложился в обучение людей творческому мышлению.

Это решение, которое не может прийти к вам на коротком горизонте, но очень полезно на длинном.

Я считаю, что те же походы в Музей Востока напрямую влияют на наши бизнес-показатели.

Мировая практика это подтверждает. Deloitte водит своих менеджеров и партнёров в известные музеи. Там им показывают картины без подписей и названий и просят проанализировать, что они видят. Этот метод «слепого анализа» заставляет замедлиться, замечать детали и строить гипотезы, что напрямую тренирует системное и стратегическое мышление. Volkswagen водит по музеям RnD-команду, чтобы они нарабатывали привычку рассматривать проблему с разных сторон. В косметике и моде наработка вкуса через такое обучение — вообще норма.

В России это пока смотрится странно, и все спрашивают меня, где же бабки. Попробую ответить.

Где же бабки

Наш бизнес — косметика.

На первый взгляд, это про химию, производство и маркетинг.

Если копнуть глубже, то косметика — это отрасль суперэмоциональная. Мы живём в эпоху экономики впечатлений. Весь процесс от просмотра рекламы до распаковки яркой коробки дома должен вызывать эмоции. И чтобы создавать продукты, которые эти эмоции дарят, люди, их придумывающие, должны быть эмоционально и интеллектуально насмотренными.

Это если впрямую.

А ещё само по себе творческое мышление даёт два других плюса: умение решать проблемы, придумывая больше чем одну идею, и умение переключать контексты, то есть отвлекаться и смотреть со стороны.

Чтобы человек придумал что-то новое (даже в техпроцессе), надо запускать мозговую деятельность. Но очень часто люди не хотят думать, не могут думать, они зашоренные. Проще идти по привычному пути. Особенно если эта работа простая, превращающаяся в рутину: «работа-дом, ничего особого нет, телевизор».

Искусство — живопись, музыка или театр — это мощный инструмент, который позволяет через эмоции сломать этот шаблон. В этом, собственно, и есть основная цель любого искусства — перезагрузить мозг. Краткосрочно или не краткосрочно, но дать ему встряску.

Идея использовать искусство для «перезагрузки» команд уже давно и успешно применяется мировыми гигантами. Например, Chanel проводит для сотрудников кураторские туры по партнёрским музеям. По результатам их внутреннего отчёта 96% участников отметили «рост креативной уверенности». А Shiseido сотрудничает с Токийским музеем современного искусства и даже организует арт-резиденции для своих сотрудников. Они измерили результаты в количестве идей для внутренней разработки.

Мы в компании сформулировали для себя ключевое качество, которое ищем в сотрудниках, — любопытство.

Если человек любопытен, если он стремится к познанию нового, то он будет эффективен в нашем супербыстро меняющемся мире. Три года назад про искусственный интеллект знали только технари-энтузиасты, а сегодня с ним сталкиваются все. Умение быстро адаптироваться, меняться вместе с миром — это критически важно.

Любопытный человек, который с интересом изучает что-то новое в свободное время, вряд ли будет на работе скучным и ничего не придумывающим.

Походы в музеи

Основной инструмент, который мы используем, — это коллективные походы в музеи.

Внутри рабочего времени. Это когда мы, например, выводим конкретный отдел или два в рабочее время. В этом случае компания оплачивает сотрудникам это время, билеты и гида (чаще всего — искусствоведа). Отказаться можно только по очень веской причине — так же, как не прийти на работу: это форс-мажор или болезнь. Такие случаи редки и обычно нужны, когда два отдела собираются заниматься разработкой вместе и им нужно ещё познакомиться. Все походы в музей заканчиваются тогда же, когда закончилось бы рабочее время на производстве. Но порой бывает, конечно, чуть запаздываем.
Необязательный формат. Гораздо чаще мы проводим такие встречи по вечерам в личное время. Участие добровольное. Билеты и гида оплачивает компания, но это не в рабочее время. Группы мы собираем небольшие. Вывести в музей больше 15 человек тяжело: группа уже расползается.

Чтобы поход в музей не превратился в скучную прогулку, как за мамой-уткой, которая показывает всё нудно и долго, применяется другая система.

1. Брифинг. Перед началом мы собираемся и объясняем, что именно будет происходить.

2. Мероприятие. Мы не пытаемся изучить всё. Искусствоведы пишут нам упражнения. Например, одно из моих любимых: нужно довольно быстро пройти по залу и сфотографировать на телефон пять работ, которые понравились больше всего. А потом сосредоточиться на них, посмотреть, описать и ответить себе на вопрос: «Почему лично для меня это шедевр?» Так человек начинает говорить не с экскурсоводом, а с самим собой через искусство.

3. Рефлексия. После музея — самое важное: мы собираемся и обсуждаем увиденное. Каждый может высказаться.

Именно эта структура даёт возможность чётче всего понять: то, что увидели вы и что увидели другие люди, — это очень разные вещи. Обычно после такого начинаешь гораздо лучше понимать клиентов и поставщиков. Да и коллег из других отделов, чего уж там.

И когда люди наглядно видят, что все мы думаем по-разному, что одну и ту же картину мы описываем по-разному, им становится проще принять чужую точку зрения. Исчезает это вечное: «Ну как же вы меня не поняли?!» Ну вот так вот: тебя не поняли, потому что ты сказал не на их языке — не на том языке, на котором тебя должны понять.

Культурную программу мы всегда подбираем под уровень аудитории. Представьте себе, что я приведу наш склад, который я очень уважаю, на выставку современного искусства с какими-нибудь перформансами и инсталляциями.

Скорее всего, это будет непонятно и вызовет отторжение. Для людей, которые знают об искусстве на уровне школьных курсов, лучше начать с классики — с Шишкина или Левитана. Там можно посчитать четырёх медведей и рассказать, как здорово одному из них зимой получилось шмальнуть в лоб. Со временем придёт и глубокое понимание нюансов типографики, но начинать лучше с простого.

И об ответственности. Если человек записался на факультативное мероприятие и не пришёл — значит, ему это не очень надо. Специально его звать больше не будем.

Я сторонник пирамидальной структуры: любые изменения должны транслироваться сверху вниз, поэтому вся эта история началась с меня. На другом обучении нас водили по музеям и объясняли, как это работает. Потом я начал сотрудничать с главами отделов и подразделений. Для них мы приглашаем сильных искусствоведов, режиссёров. Дальше происходит самое интересное: если менеджеры проникаются этими идеями, то они сами становятся их носителями. И теперь эти же директора сами водят своих сотрудников по музеям, используя те же методики.

Результаты

Конечно, у этой программы нет прямых KPI. Все изменения в культурной среде компании начинают быть заметными примерно через год. Я занялся этим полноценно месяцев 14-15 назад, и вот как раз сейчас вижу, как пошли постепенные изменения.

Изменилось отношение. Люди перестали воспринимать это как мою личную блажь. Появились те, кто прямо хочет и спрашивает: «А когда следующее? Делаем, делаем». Появились настоящие адепты и проповедники этого подхода.

Некоторые коллеги после наших первых мероприятий сами пошли на какие-то курсы по истории искусств.

Появились конкретные идеи, которые люди закидывали в RnD после музеев. Благодаря насмотренности стали появляться best practice со всего мира, и теперь они для нас не готовые рецепты, а нечто, что можно легко адаптировать. За счёт этого снизу вверх пошли инициативы про дизайн, оформление, например, у нас поменялись упаковочные транспортные коробки. Оказывается, с ними часто взаимодействуют, и если сделать их красивыми, то людям это сильно нравится. Несмотря на то, что они их сразу выкидывают. Эмоции у нас на рынке очень важны.

Мы открыли первый собственный розничный магазин. И все эти наши культурные тренировки помогают нам думать над его концепцией уже вместе в общем понятийном поле. Как он должен выглядеть? А почему в него заедут? А почему эмоции от посещения останутся правильными? Появились не только денежные критерии, но и «Так будет эстетично», «Это будет очень круто», и все понимают, почему это важно.

Так что, кроме развития творческого мышления, у наших культурных выходов есть и другие побочные эффекты вроде соединения команд. Когда людей много, коллектив начнёт разваливаться на отдельные блоки или сектора со своими правилами и ценностями: «Здесь это принято — это хорошо, а вот тут это не принято — это плохо». Общие мероприятия помогают создавать единое поле. Ну и это очень помогает в онбординге: новые люди быстрее погружаются в нашу атмосферу и легче раскрываются.

И, наконец, это инструмент оценки. Как человек формулирует мысли? Способен ли он аргументировать свою позицию? Мы оцениваем, насколько люди способны подрасти где-то в компании на основании того, что и как они говорят. Это тоже подтверждается чужим опытом с аналогичными программами.

Так что теперь я могу обосновать эту блажь с походами в музеи.