Многие компании живут в логике крупных заранее спланированных проектов: утвердили объём работ, сроки, бюджет — и поехали. Но как только внутри такой организации появляются продуктовые или agile-команды, всё начинает скрипеть. Финансирование, завязанное на жёстко заданный scope и дедлайны, плохо сочетается с форматом, где ключевая ценность — скорость реакции и возможность быстро менять курс.

Чтобы по-настоящему раскрыть потенциал agile-подхода и ускорить поставку ценности, бизнесу нужно пересмотреть сам способ, которым он выделяет и управляет деньгами. Фокус смещается с разовых проектов на постоянные продуктовые команды, которые непрерывно развивают свой продукт. По сути, это переход от финансирования «инициативы с датой окончания» к финансированию устойчивых команд. И это уже не про бухгалтерию — это другой взгляд на инвестиции, успех и ценность, который затрагивает и операционную модель, и культуру компании.

Проектный процесс против продуктовой реальности

Классическая схема проектного финансирования неплохо работает там, где задачи чётко ограничены: понятный объём, срок окончания, фиксированный результат. Оценили стоимость, собрали команду, запустили проект — дальше успех меряют по тому, уложились ли в бюджет и дедлайны. Ценность обычно «одобрена» заранее через бизнес-кейс, а потом внимание смещается на контроль освоения средств. В отличие от непрерывной продуктовой разработки, где первые эффекты хотят увидеть как можно раньше, в проектной модели ценность часто проявляется только в самом конце, когда деньги уже потрачены, команда распущена, а отдельной оценки долгосрочного эффекта почти никто не делает.

Agile-подход и продуктовая модель устроены иначе. От команды ждут ранней и регулярной поставки ценности. Рынки двигаются, поведение клиентов меняется, а оптимальное решение проясняется итерациями, а не толстой ТЗ-шкой. В такой реальности финансирование должно поддерживать устойчивую команду на длинной дистанции, давая ей возможность постоянно исследовать, разрабатывать и улучшать продукт. Успех здесь измеряется не количеством закрытых задач, а реальными бизнес-результатами: ростом клиентской базы, выручки, маржи или операционной эффективности.

Подтверждение ценности превращается в непрерывный процесс: команда опирается на продуктовые и бизнес-метрики, регулярно выкатывает небольшие, но ощутимые улучшения и следит за их эффектом. Команда живёт до тех пор, пока продукт важен для компании и продолжает приносить пользу. Инвестиционные решения при этом должны учитывать стратегическое значение продукта, его коммерческое влияние и стадию жизненного цикла. Ключевые решения по бюджету могут по-прежнему приниматься раз в год, но владельцу продукта стоит дать право гибко управлять бэклогом по мере появления новых данных — оставаясь в рамках согласованных финансовых ограничений.

Проекты vs продукты

Формальная оценка окупаемости инвестиций (ROI) перед утверждением. Дальнейший контроль по скорости расходования бюджета и выполнению запланированных результатов. После завершения обычно почти нет проверки фактических выгод.

На старте — правдоподобная оценка выгод (обратная связь от клиентов, аналитика и т.п.). Дальше — поставка небольших «кусочков» ценности/итераций, демонстрирующих нужный прогресс в бизнес-результатах.

Адаптация вашей финансовой модели

Переход к такой модели не требует сжигать текущие финансовые процессы и переписывать всё с нуля. Задача в другом: встроить продуктовый подход в уже существующие годовые и квартальные циклы планирования.

По сути, бюджетную модель нужно расширить:

было — фокус только на проектных инициативах,

стало — проекты плюс продуктовые команды как постоянное направление инвестиций.

Если в проектной логике деньги выделяются на «довезти результат до передачи заказчику», то в продуктовой — на то, чтобы команда на длинной дистанции возвращала вложения за счёт постоянного создания ценности. Продуктовое планирование ближе к операционной деятельности: есть стабильная базовая инвестиция и гибкие корректировки бюджета в зависимости от того, какую отдачу даёт продукт.

Работа, которую раньше относили к разовым проектам или «обычной операционке», постепенно переезжает в контур продуктового планирования. В итоге уменьшается объём подготовки «на входе» и растёт автономность команд: им не нужно каждый раз пробивать новый проект, чтобы продолжать развивать продукт.

Влияние на операционную модель

Изменение подхода к финансированию почти никогда не ограничивается «перекраской» бюджетных строк — оно бьёт по всей операционной модели. Типичные зоны, где возникают сложности и перестройка, выглядят так:

• Появляются постоянные продуктовые команды с понятными полномочиями и достаточной автономией, чтобы принимать решения без лишней бюрократии.

• Выстраивается каскад ответственности: от верхнего бизнеса и стратегии — до конкретных продуктовых команд.

• Цели тоже спускаются по этому каскаду: от общих бизнес-ориентиров — к целям продукта и метрикам команды.

• Успех начинают измерять не только затратами и соблюдением бюджета, а создаваемой ценностью и её динамикой во времени.

• Бэклоги и дорожные карты перестают быть «планом на год» и превращаются в живые артефакты, которые итеративно дорабатываются через добавление ценности.

• Командам дают право самим принимать решения по части расходов и отдельных инвестиционных шагов, привязывая это к регулярным бизнес-ревью.

Корректировки годового планирования

Годовой цикл бюджетирования тоже придётся подправить — под реальность длительно работающих продуктовых команд, где есть и операционные, и капитальные затраты. Один из важных сдвигов: в план нужно закладывать не только поставку фич, но и постоянную исследовательскую работу по продукту — эксперименты, проверки гипотез, анализ рынка и поведения пользователей.

Для этого нужны удобные способы описывать ожидаемую ценность продукта — например, через шаблоны бизнес-кейсов, изначально рассчитанных на постоянные команды, а не на разовые проекты «с датой закрытия». Параллельно нужны прозрачные критерии приоритезации: как взвешивать инвестиции в новые продукты против уже существующих, а также против критически важной операционки.

Фактически меняется сам взгляд на планирование: продукты с чётко сформулированной ценностью становятся элементами общего инвестиционного портфеля. Так формируется «ландшафт продуктов», который в рамках годового цикла можно сравнивать между собой и осознанно распределять по нему деньги.

Ежеквартальные изменения в управлении

В течение года квартальные циклы можно «подружить» с продуктовым подходом. Центральный орган управления — например, инвестиционный комитет — должен регулярно пересматривать бюджетные потребности продуктовых команд: они меняются по мере обновления дорожных карт, появления новых инсайтов и пересборки приоритетов. Это можно делать как в рамках отдельного процесса, так и как часть более широкого квартального бизнес-ревью (QBR).

Финансовые контрольные точки стоит настраивать так, чтобы деньги выделялись и осваивались в привязке к реальному прогрессу, а не только по факту закрытия заранее согласованных этапов. В этой модели продуктовые дорожные карты и бэклоги становятся основными инструментами планирования и оценки движения вперёд. Регулярная приоритизация (как минимум раз в квартал) помогает командам держать фокус на работе, которая даёт максимум ценности.

У такой схемы есть организационные последствия: роли внутри автономных продуктовых команд должны быть чётко определены, а владельцы продукта (или аналогичные роли) — иметь реальные полномочия управлять своими квартальными обязательствами и бюджетом. Управленческий контроль при этом смещается: вместо того чтобы смотреть только на объём поставленных результатов и сумму затрат, важнее регулярно сравнивать фактически созданную ценность с тем, что ожидалось получить.

Встраивание финансирования в целевую операционную модель

Финансовая модель — это только один слой, поверх которого лежит гораздо более крупная трансформация того, как в целом устроена работа бизнеса. В стратегии компании должны явно появиться ключевые продукты, а не только проекты и инициативы. Управление портфелем берёт на себя роль «фильтра», который прозрачно решает, какие из этих стратегических продуктов получают финансирование и в каком объёме.

На операционном уровне это приводит к появлению долгоживущих кросс-функциональных команд, где бизнес- и технологическая экспертиза собираются вокруг конкретных стратегических продуктов, а не размазываются по проектам. Параллельно должны эволюционировать процессы учёта и трекинга: система должна уметь отслеживать эффективность продуктов и возвращать данные обратно — чтобы на их основе можно было как оперативно подкручивать курс, так и принимать решения о более серьёзных стратегических разворотах.

Важно разделять уровни пересмотра приоритетов. Тонкая настройка бэклога, чтобы точнее попадать в целевые показатели, — зона ответственности владельца продукта и операционное решение команды. Но если прогнозируемая ценность начинает выглядеть нереалистично или меняются стратегические ориентиры компании, это уже повод для стратегического пересмотра с участием центрального органа управления и, возможно, переразметки всего продуктового портфеля.

Практические рекомендации для руководителей

Картируйте стратегические продукты
Сначала нужно понять, какие продукты для вас действительно стратегические: те, без которых цели компании не съедутся, где критична скорость вывода фич или заложен высокий инновационный потенциал. Картирование таких продуктов помогает всем смотреть в одну сторону, осознанно распределять деньги и видеть прогресс не на ощущениях, а на конкретных позициях. Это не «сделали и забыли»: к карте стоит возвращаться регулярно — хотя бы раз в несколько месяцев, по мере изменения стратегии и приоритетов.

Используйте карту продуктов для управления инвестициями
Когда вы отходите от чисто проектного финансирования, появляется шанс относиться к внутренним продуктам как к нормальному портфелю. Это позволяет сравнивать затраты и генерируемую выручку во времени, учитывать стадию жизненного цикла, потенциал роста и допустимый риск. В результате инвестиционные решения перестают быть борьбой «кто громче попросил» и превращаются в управляемый процесс по всей продуктовой линейке.

Адаптируйте, а не заменяйте
Нет необходимости ломать текущие процессы бюджетирования и строить всё заново. Гораздо практичнее адаптировать уже существующие годовые и квартальные циклы так, чтобы в них органично встроилось финансирование продуктовых команд. Новые постоянные команды логично запускать поэтапно, «волнами» — это снижает сопротивление и даёт время на формирование нужных компетенций внутри.

Давайте полномочия продуктовым командам
Продуктовая команда должна быть определена не только на слайдах. Нужны чёткие границы ответственности, понятные роли (в том числе владельца продукта) и реальные полномочия: управлять бэклогом, расставлять приоритеты, принимать операционные решения в рамках утверждённого бюджета. Без этого любые разговоры про «агильность» останутся на уровне риторики.

Постоянно измеряйте создаваемую ценность, а не только затраты
Продуктовая операционная модель опирается на регулярные обзоры создаваемой ценности — например, в квартальном ритме. Фокус смещается с вопроса «сколько потратили» на «какие бизнес-результаты получили и насколько продвинулись к целям». Затраты важны, но становятся контекстом, а не единственной метрикой успеха.

Заключение

Переход от чисто проектного финансирования к продуктовой модели — один из ключевых шагов для компаний, которые всерьёз рассчитывают на гибкость и устойчивый рост создаваемой ценности. Такая схема лучше соответствует тому, как сегодня реально делается цифровой продукт: итерациями, с постоянной обратной связью и фокусом на результат, а не на галочки в плане.

Да, это требует перестройки: придётся обновить финансовые процессы, управленческие практики и местами — картину мира у людей, принимающих решения. Зато взамен вы получаете финансовый каркас, который поддерживает устойчивые, автономные, сильные команды, а не разовые «пожарные» проекты. В долгую именно это даёт шанс выигрывать конкуренцию, а не догонять рынок.

Хорошая точка старта — честно посмотреть, где текущая модель финансирования тормозит agile-команды, создаёт лишнее трение и бюрократию. На этой базе уже можно обсуждать, как продуктовый подход к финансированию поможет извлечь больше ценности — и для бизнеса, и для клиентов.

Если в вашей компании всё ещё приходится «выбивать проект» под каждое улучшение, а потом защищаться отчётами вместо результата — проблема обычно не в людях, а в том, что ценность не упакована в понятные процессы, артефакты и управляемые ожидания.

Ниже — три бесплатных демо-урока от преподавателей курсов Otus: про то, как разговаривать с бизнесом на языке эффектов, фиксировать процессы так, чтобы их можно было менять, и не утонуть в новом контуре управления.

• 16 декабря, 20:00 — Зачем бизнесу улучшать процессы? Записаться

• 18 декабря, 20:00 — Моделирование бизнес-процессов — BPMN. Записаться

• 22 декабря, 19:00 — Проектный менеджер 2026: Успешная карьера в эпоху ИИ. Записаться