Привет всем, я – Соня, IT HRD. Посмотрела большое интервью ex-Amazon VP Ethan Evans про корпоративную политику. Решила с вами поделиться.

Интервью очень откровенное, дядька честно рассказывает, как всё устроено: headcount, реорги, промоушены, менеджеры, влияние, сделки, увольнения.

Он говорит: инженеры часто думают ‘я ненавижу эту политику, я не хочу в этом участвовать’. Но политика в компаниях существует не потому, что кто-то злой, она существует, потому что компании состоят из людей, интересов, ограниченных ресурсов, амбиций и карьерных целей. Сделайте себе одолжение: научитесь в этом разбираться.

Интервью на 3 часа, все заметки делались руками.

1. Headcount самый простой сигнал лидерства 

   Impact субъективен, headcount — нет. Impact сложно оценить. Насколько сложный был проект. Или я работаю в инфре, а ты пилишь revenue-фичи. У кого больше impact? А сколько людей у тебя оценить легко. 

   Никто не спорит: у тебя 42 человека, у меня 17. Значит, ты более крупный лидер. 

2. Если есть метрика — люди начнут под нее играть 

   Empire building существует, потому что оно вознаграждается.

   В компаниях есть пороги, чтобы получить повышение, нужно X человек. Если дать людям цель, они найдут способ ее достичь. Даже если это означает выбивать ресурсы, расширяться, просить лишний headcount.

3. Для директора в Amazon нужно 80–90 человек

   Evans говорит, что для директорского уровня в Amazon сейчас нужно примерно 80–90 человек. Раньше было 22. Чем больше компания, тем выше цифра.

   В принципах Amazon записано ‘no bonus for headcount’, но это черт подери не так. У тебя есть огромный бонус в виде должности и зарплаты за хедкаунт.

4. Людей могут дать ‘в аренду’ ради галочки

   Иногда людей даже могут дать ‘в аренду’ ради галочки: вот тебе команда на 6 месяцев, ты закрываешь нужный чекбокс, потом людей возвращают обратно. Это звучит абсурдно, но происходит.

5. В каждом реорге есть скрытые мотивы

   Реорги обычно начинаются с бизнес-причин: новый рынок, новый продукт, ушёл менеджер, изменилась стратегия.

   Но почти всегда есть ещё один слой: перераспределение влияния, удержание нужных людей, вытеснение ненужных, усиление одних лидеров и ослабление других.

   Реорг это редкое и дорогое окно возможностей. Поэтому в него часто пытаются запихнуть максимум. Раз уж корабль уже отходит от пристани, давайте закинем туда ещё вот это, вот это и вот это. 

   И ещё важное: реорг это всегда выбор, кого удержать. Это не всегда явно проговаривается, но внутри процесса есть вопрос: кто нам нужен в новой структуре, а кто нет.

6. ‘Скрипучее колесо получает смазку’

   ‘Squeaky wheel gets the grease’. Тот, кто громче заявляет о себе, получает больше. Даже если performance одинаковый. 

   Менеджеры не обязаны угадывать. У них слишком много задач. Молчание часто читается как отсутствие запроса.

7. Pushy люди получают больше (но есть предел)

   Pushy люди получают больше… до определенного момента. Если перегнуть, ты становишься проблемой. И тогда тебя могут просто убрать. Это тонкая грань.

8. Управление людьми это сделки

   Evans говорит, что он большой сторонник сделок. Ты хочешь промоушен — дай крутой результат. Хочешь больше scope — возьми проблему, которую никто не хочет. Хочешь поддержку — пойми, что нужно человеку напротив.

   Ты едешь в Индию, открываешь dev center, я делаю тебя директором.

9. Самый короткий совет по карьере — решай проблемы своего босса

   Не в смысле прислуживай. А пойми, за что его оценивают, что у него болит, где у него риск, и стань человеком, который помогает это закрыть. Если ты решаешь проблемы шефа, ты ценен. Если ты ценен, тебя продвигают. Все просто.

10. Бери задачи, которые никто не хочет

    Evans рассказывает, что часто говорил: да, я возьму это. В итоге у него было около 200 человек из разных направлений. Многие из этих задач были ‘нежеланными’: мусорные, сложные, непопулярные, без красивого фантика. Но именно они дали масштаб.

    В компаниях часто есть работы, которые никто не хочет делать, но которые очень нужны бизнесу. Если вы умеете забирать такие зоны и доводить их до результата, это быстро увеличивает ваш вес.

11. ‘Polite fiction’

    Одни и те же слова можно сказать по-разному, как угроза или нет. Тон и подача. Это критично. Это навык.

    Например, моя карьера очень важна для меня. Важна ли моя карьера для Amazon’a? Если нет, то мне важно подумать об этом. Все понимают, что это значит. Ну и сравните с ‘если я вам не важен, я увольняюсь.’ Это уже прямая угроза, шантаж, плохо. 

12. Interpersonally warm, professionally firm

    Хорошая формула. Будь теплым в общении и твердым в целях. Ты не конфликтный, но твердый. Это позволяет договариваться. И получать результат.

13. Не будь пиратом

    Нельзя просто забирать команды. Это разрушает систему. 

    Скажи заранее менеджеру, если будет реорг - вы хотите остаться, вы рядом и готовы взять ответсвенность. Во время реорга менеджер вспомнит вас как надеждого сотрудника и скорее захочет оставить. Быть бескорыстным слугой. 

14. Никогда не мутить одному. ‘Never mutiny alone’

    Идешь против менеджера, бери союзников. Один голос игнорируется. Несколько голосов уже сигнал.

15. Самый простой способ избавиться от человека дать ему роль, которую он не хочет 

    Put them on something they don’t want. Мусорную функцию, то, что никто не хочет делать.

    Ты будешь сослан в страну неактуальности. Японский термин window seat. Если хотят попрощаться с сотрудником. Твоя карьера здесь закончена, у тебя место у окна. Не в центре событий. Garbage-can role. 

16. Пойми мотив и относись как к человеку, а не API

    Не воспринимай своего менеджера как препятствие на пути к тому, что ты хочешь. Пойми его мотивацию. Мне нужен промоушен, а что нужно тебе, чтобы его дать. Как я могу помочь тебе принять это решение.

    Мне нужно, чтобы они сделали это. Команда, коллеги. Это превращает их в объект. Дам им правильные данные, потяну рычаги, чтобы получить нужное. Я отношусь к ним как к API. А нужно как к человеку. 

    Я понимаю, что у тебя бизи роадмап, на тебе большое давление, но мне это нужно. Как мы можем сделать это вместе? Как я могу помочь тебе найти время или позволь мне это сделать самостоятельно? 

    Когда люди чувствуют, что ты видишь в них человека, а не функцию, они чаще идут навстречу.

17. Разница между влиянием и политикой 

    Когда влияние становится манипуляцией или политикой. Набор навыков одинаков для влияния. Важен мотив. 

    Влияние может быть for good or evil. У Darth Vader тоже был ‘executive presence’, но это не делает его хорошим лидером. 

    Ключевой вопрос не наличие навыка, а его применение. Люди часто путают влияние и манипуляцию, но технически это одно и то же с точки зрения инструментов. Разница в мотивации.

18. Пойми мотив, 3 группы людей

    Evans делит людей примерно на три группы.

    1. люди, искренне работающие на результат компании, altruistic. 

    2: люди, которые действуют исключительно в своих интересах, political / selfish. 

    3: промежуточная группа, которая чаще всего и встречается, гибриды, deal-makers.

    Полностью альтруистичные люди редки. Полностью эгоистичные опасны, но предсказуемы. Вся реальная работа это сделки между гибридами. Ты мне это - а я тебе это. Обмен.

19. Защита от манипуляций через прозрачность

    Невозможно избежать работы со сложными людьми. Но можно снижать риск. Старайтесь привлекать союзников. Токсичные люди не могут позволить, чтобы об их токсичности знало много людей. 

    Я был бы рад ударить Итана в спину, но тут дофига свидетелей. Свидетели снижают риск скользких действий. 

    Добавляй людей в разговор, делай обсуждения публичными, приводи свидетелей.

20. Есть чел в другой команде он очень нам мешает

    Если человек из другой команды мешает вашей команде, не надо идти к его менеджеру со словами ‘он токсичный’. 

    Лучше: он важен для вас, но моя команда страдает, я бы хотел это изменить. 

    1 - вы находите новый интерфейс или 2 - мы будем вынуждены дистанцироваться ради команды, к сожалению. 

    Это создаст трения между нашими командами, займет наше время. 

    Я не хочу отнимать время, но я хочу защитить своих людей. Они готовы уйти. Чтобы ты сделал, если бы члены твоей команды были готовы уйти. Отдаление приведет к бюррократии, потере времени. 

    Я уверен есть лучшее решение. Не нападаешь, показываешь ущерб.

21. Увольнение менеджеров

    Сложнее чем линейных сотрудников. Обычно нет очевидного плохого перфоманса. Это не отсутствие на работе. Слабости более тонкие. У них явно есть сильные стороны, которые привели их к менеджерскому уровню.

    Менеджерскую работу сложно измерить. Найм? Перфоманс ревью? Шипинг фичей? Количество багов? Сложно собрать метрики  менеджера. Мы входим в opinion vs opinion. Менеджеры часть системы. Они ее знают. У них быстрее развивается паучье чутье. 

22. Как уволить менеджера

    Обычно не начинают сразу с ‘у тебя плохой перфоманс’. 

    Лучше с ‘у меня есть ощущение у нас трудности. Как ты это видишь? И ключевое: хочешь поработать над этим или тебе нужна моя помощь найти какие-то другие опции?’ Развилка без давления. 

    Пытаются решить неформально. Если нет, тогда перфоманс, задокументирвоанные цели, результаты, которые не попадают в цели. Или garbage-can role.

23. Рычаги для получения выходного пособия если вас увольняют

    Если вы не начнете переговоры, вы ничего не получите. 

    Вилка: что я скажу команде, какой ты монстр, какой ужасный опыт у меня тут был, или я ухожу и говорю, что это был просто не fit для меня. И переходя на новое место я рассказываю, как supportive ты был как менеджер.

    Дальше, если мы обсуждаем мой уход, давайте обсуждать и финансовую сторону моего ухода

24. Почему это работает

    Менеджеры хотят выглядеть хорошо. Да, у меня не получилось с ним, но я позаботился о человеке.

    У меня есть немного денег, не моих кстати, а компании, и я могу за счет них позаботиться. Дать подушку.

    Это избавляет от лишних хлопот и формирует публичную историю о вас как о менеджере. 

    Менеджеры ненавидят увольнять.

25. Второй рычаг — время

    Иногда важно не соглашаться на разговор прямо сейчас. Попросите перенести на завтра. Менеджер может беситься, потому что хочет закрыть все сразу. 

    Но если вы просите время, а он продолжает давить, это уже важный сигнал для HR. ‘Я попросил обсудить завтра, а он продолжал давить’. В сложных разговорах время это тоже рычаг.

26. IQ без EQ — пустая трата IQ

    IQ без EQ бесполезен. Межличностное общение критично. Можно быть очень умным, но если вы не умеете выбирать момент, формулировать, договариваться, читать людей и строить доверие, карьерно это будет сильно мешать.

27. Важен момент для разговора

    Не делайте важные разговоры сразу. Не делайте когда все горит, или ваш менеджер сам после тяжелого митинга. 

    Это шахматы. Подготовьтесь, 2-3 аккуратные фразы polite fiction. Подберите момент. Нет необходимости торопиться. То что вы скажете критично. Отполируйте вашу речь.

28. Два кандидата на промоушен, но есть квота

    Кого выберут запромоутить если есть квота и оба достойны. Выберут того кому доверяют больше.

    Доверие строится в плохие времена.

    Если человек вернулся из отпуска раньше, спас ситуацию, это запоминается. На него можно положиться.

29. Person I enjoy

    Если мне нужно промоутить, а значит работать с человеком больше, я выберу того, кто мне приятнее и с кем мне интереснее.

    Be helpful, smiling, pleasant person.

    Хотят ли вас видеть в комнате или все выдыхают, когда вы выходите, подумайте.

30. Champion support

    Я менеджер, собираюсь промоутить своего человека. Есть комитет по промо, который с моим промо не пересекается.

    Напиши заранее за 6 месяцев людям из комитета: обрати внимание на моего человека, я собираюсь его промоутить.

    Чтобы не было я не видел его работы, я не знаю. Я заранее предупредил, что будет нужен фидбек. 

    Так же и если вы сами понимаете что вас будут промоутить и будет нужен чей-то фидбек. Напишите лично, понимаю что у вы очень заняты и чтобы помочь вам, могу ли я поделиться результаты своей работы, чтобы вы могли составть мнение обо мне. Мне будет нужен ваш фидбек.

    Подготовьтесь.

31. Сильные менеджеры

    Крутые менеджеры, те, у которых люди растут. Менеджер и сотрудник заключают сделки: ты делаешь это, я тебя поддерживаю; ты берёшь такой scope, я помогаю тебе вырасти, ты показываешь результат, я иду с тобой на промо.

    Если за 8 лет у людей 2–3 промоушена, к таким менеджерам хотят приходить. Потому что там есть понятная сделка: я работаю, расту, получаю поддержку

32. Как избегать политику

    Полностью избежать политики нельзя. Но можно выбрать, где ее меньше. Выбирай менеджера, который сам презирает политические игры.

    Иди в самую сложную область. Если у тебя есть скилл, которого нет у других, у тебя будут исключения и поблажки.

33. Совет early me

    Воспринимайте серьезно, построение отношений действительно контролирует ваш прогресс на работе. Это контролирует ваш прогресс на работе.

    Можно сколько угодно быть умным, сильным инженером, менеджером, аналитиком. Но компании это люди. Люди принимают решения, дают возможности, создают репутацию, поддерживают промоушены, зовут в новые проекты и защищают в сложные моменты. Отношения это не что-то стремное. Это понимать людей, их мотивы, ограничения, интересы и страхи.

    И уметь договариваться так, чтобы всем было выгодно.

Пишите в комментариях что зашло, что нет, добавляйте свои пункты.

Соня Рыбак — HRD, пишу про найм, карьеру и продуктовый HR для инженерных команд. Мой телеграм-канал HR for tech: @rybaksofya.