Value Stream Mapping в корпоративной архитектуре — это не просто схема бизнес‑процесса, это взгляд на организацию с точки зрения ценности для заинтересованных сторон. Для чего нужен такой взгляд? Для анализа и проектирования целевого состояния организации и определения плана ее трансформации.
Я бизнес‑архитектор, уже много лет работающий с темой управления бизнес‑процессами и корпоративной архитектурой, в этой инструкции расписываю подход к анализу потоков добавленной ценности на собственном примере.
Этот материал является краткой инструкцией по построению VSM, основанной на методологии The Open Group (TOGAF), на примере небольшого бизнеса в области обучения.
Чем VSM (архитектурный) отличается от других подходов?
Существует множество взглядов на деятельность организации, при этом они имеют много общего, всё это про деятельность, про процессы, просто на деятельность можно смотреть на разных уровнях и с разных точек зрения. В табличке собрал, какие можно встретить подходы и чем они отличаются друг от друга.
Разобравшись с отличиями VSM от других подходов, рассмотрим ключевые принципы построения VSM с точки зрения архитектуры организации.
Начинайте с внешних запросов. Потоки ценности обычно запускаются извне (запрос клиента, рыночное событие), а не внутри организации.
Не опускайтесь на уровень работы детального процесса. Потоки ценности — это взгляд на организацию целиком. Детализация до отдельных операций процесса не требуется.
В потоке ценности можно определить заинтересованных лиц и понять ценность, предоставляемую этапами потока для них.
Этапы потока ценности поддерживаются бизнес‑способностями. Поток ценности показывает последовательность создания ценности, а бизнес‑способности — как мы это поддерживаем. Они не детализируют друг друга — это просто два разных взгляда на деятельность организации.
Для формирования карт бизнес‑способностей используйте типовые модели — все компании похожи друг на друга на уровне бизнес‑способностей.
Пошаговая инструкция: как построить Value Stream Map (VSM)
Шаг 1. Определите заинтересованные стороны и ценность для них
Выявите ключевых заинтересованных лиц потока создания ценности (клиенты, регуляторы, акционеры). Сформулируйте основные этапы потока и какую ценность они получают, при этом ценность не равна финансовой выгоде, это может быть решение проблемы, личный интерес, получение возможности.
Например, одна из бизнес‑школ хотела развернуть учебный конвейер в online‑формате для обучения своих слушателей. Заинтересованными лицами являлись руководитель бизнес‑школы, для которого ценностью являлся надежный учебный конвейер с требуемым качеством обучения без инвестиций в его разработку и поддержку, и слушатели, заинтересованные в получении актуальных навыков в удобном формате.
Совет: если вы не можете сформулировать ценности для заинтересованных лиц, то, скорее всего, вы смотрите на внутренний процесс, а не на поток создания ценности. И старайтесь при выделении потока создания ценности смотреть на всю организацию целиком, отталкиваясь от внешних запросов.
Шаг 2. Задайте границы потока создания ценности в формате от… и до…
Определите триггер запуска, например, поступил запрос клиента или появилась возможность на рынке. Далее определите финальный результат, продукт оплачен клиентом, продукт выведен на рынок. Назовите поток создания ценности по принципу: «От потребности до результата».
В своем примере я создал поток создания ценности «От группы слушателей на обучение до выпускной квалификационной работы». При этом я понимал, что мой поток является частью более глобального потока «От потребности клиента в переквалификации до получения новой специальности».
Совет: существует множество примеров потоков создания ценности, например, «От заказа до поставки», «От заявки до активации услуги», «От запроса до внедрения решения», «От идеи до готового продукта».
Шаг 3. Выделите этапы создания ценности (Value Stages)
Разбейте поток создания ценности на несколько верхнеуровневых этапов. В идеале каждый этап должен отвечать на вопрос: «Что конкретно происходит на этом этапе и какую ценность он добавляет?» Пример этапов может быть следующим: определение потребности → выбор канала → оценка вариантов → оформление → доставка → поддержка.
В своем примере я разбил поток создания ценности всего на три этапа: подключение группы слушателей к программе обучения, обучение и поддержка слушателей, подтверждение полученной квалификации. Можно было детализировать, разбив обучение и поддержку на прохождение отдельных курсов программы, но на этом уровне мне показалось это лишним.
Для чего же нам понимание ценности? Приведу пример: часть слушателей приходит не за новыми компетенциями, а за дипломом, подтверждающим полученные компетенции, для них можно перестроить поток ценности, поставив сначала подтверждение квалификации, после чего дообучить их отсутствующим компетенциям. Кто‑то из слушателей видит ценность в коллаборации, для них нужен отдельный этап для ее поддержки. Кто‑то из слушателей заинтересован в новой работе, для них нужен отдельный этап потока — трудоустройство.
Для директора бизнес‑школы важно соблюдение сроков обучения группы с необходимым качеством, он ставит требования почти к каждому этапу потока создания ценности. Кстати, чуть не забыл себя, как заинтересованное лицо — в данном случае мой интерес был к сокращению затрат для повышения своего дохода, что требовало от меня максимальной автоматизации обучения.
Совет: не используйте названия подразделений при определении этапов, называйте этапы действиями или состояниями с точки зрения клиента.
Шаг 4. Свяжите этапы потока создания ценности с бизнес‑способностями (Business capabilities)
Бизнес‑способность в рамках данной статьи проще всего ассоциировать с функцией организации, поэтому для каждого этапа укажите, какие бизнес‑способности его поддерживают, например, управление продажами, привлечение клиентов, обработка платежей.
Соотношение между этапом создания ценности и бизнес‑способностями может быть «многое ко многим», если вы, конечно, не определите другие правила. Одна бизнес‑способность может поддерживать несколько этапов или даже несколько разных потоков.
В моем случае мне понадобились несколько бизнес‑способностей для поддержки моего потока: управление слушателями, управление курсами, проверка компетенций, поддержка процесса обучения и другие. Хочется отметить, что бизнес‑способность — это логическая сущность («что мы умеем делать»), а не процесс («как мы это делаем»).
Не путайте их. Например, под способностью управления слушателями находится несколько процессов: подключение группы слушателей к обучению, приостановка/восстановление доступа слушателя к обучению, отключение слушателя и так далее. При этом бизнес‑способность может быть не развернута, то есть на карте она есть, а в жизни ее нет, так как процесс, ее реализующий, не исполняется на практике.
Совет: поддержка одной бизнес‑способностью нескольких потоков создания ценностей — это правильно, так как показывает ее потенциал повторного использования. Пытайтесь строить новые потоки создания ценности, используя уже существующие бизнес‑способности.
Шаг 5. Проанализируйте какие бизнес‑способности требуются к развертыванию или изменению
Для каждой бизнес‑способности можно выполнить ее оценку по различным параметрам: эффективность, загрузка, уровень автоматизации, уровень затрат, зрелость и так далее. На основании этой оценки можно понять, какие из них нужно развивать, какие автоматизировать, какие передать на аутсорсинг, от каких вообще отказаться, а какие создать.
На моем примере на старте бизнеса мне потребовалось инвестировать в развертывание большинства бизнес‑способностей, создавая процессы с нуля и автоматизируя их. Но после того, как конвейер заработал, основной задачей осталось улучшение бизнес‑способности управления слушателями для повышения конверсии моего учебного конвейера.
Совет: в первую очередь развертывать и улучшать бизнес‑способности, находящиеся на первых этапах потока создания ценности, чтобы обеспечить поток клиентами.
Шаг 6. Создаем новые потоки создания ценности
Мы нарисовали всё это для трансформации нашего бизнеса, а в большинстве случаев цель трансформации — это расширение рынков организации через создание новых цепочек создания ценности. Т. е. мы не просто отображаем текущее состояние бизнеса, а начинаем определять его целевое состояние.
На моем примере, понимая, что сотрудничество только с одной бизнес‑школой является достаточно рискованным, я начал создавать еще три потока создания ценности: «От интереса до сертификата B2C (Business‑to‑Customer)», «От интереса до сертификата B2B (Business‑to‑Business)» и «От слушателя до выпускника B2P (Business‑to‑Partners)».
Причем новые потоки создания ценности потребовали от меня развертывание новых бизнес‑способностей и процессов. Но главное при этом — максимальное повторное использование уже существующих бизнес‑способностей, что сильно снижает затраты.
Типичные ошибки при построении VSM
Смешивание VSM с детальными BPMN‑схемами, поэтому останавливайтесь на уровне этапов, процессы живут «под капотом» бизнес‑способностей, которые поддерживают этапы создания ценности.
Ценность придумывается внутри компании, поэтому ищите заинтересованных лиц снаружи организации, создавая поток создания ценности для них.
Попытка встроить поток создания ценности в единую иерархию с бизнес‑способностями и процессами — рассматривайте VSM и Capability Map как различные взгляды на деятельность организации.
Рисование без приоритезации и построения целевого состояния — модели, конечно, помогают понять бизнес, но нам нужно проектирование целевого состояния организации и плана перехода к нему.
Итог: зачем всё это нужно?
Value Stream Mapping в корпоративной архитектуре — это связка между потоками ценности для заинтересованных лиц и внутренними способностями организации. Этот взгляд не заменяет моделирование процессов, а дополняет его, позволяя посмотреть на организацию целиком для:
обоснования инвестиций в развитие выбранных бизнес‑способностей и реализующих их процессов;
выявления потенциала повторного использования способностей в разных потоках создания ценностей;
создания новых цепочек создания ценностей на базе существующих бизнес‑способностей.
Практический совет: Начните с одного потока создания ценности, свяжите его этапы с бизнес‑способностями, приоритезируйте их, после чего составьте план их трансформации с последующим выходом на создание новых потоков создания ценностей.
Если после построения VSM становится понятно, что проблема не в самой схеме, а в том, как связать поток ценности, процессы, требования и будущие изменения в системе, эту тему можно разобрать глубже на курсе «Бизнес‑аналитик в ИТ». Программа подойдет тем, кто хочет увереннее работать на стыке бизнеса и разработки: описывать процессы, выявлять требования, моделировать изменения и переводить бизнес‑задачи в понятный для команды формат.
Ближайшие открытые уроки курса:
2 июня в 20:00. «Цепочки создания ценности: моделирование, анализ, проектирование». Разберем, что такое цепочка создания ценности, зачем она нужна и кто отвечает за ее описание и проектирование.
16 июня в 20:00. «Обзор российских инструментов моделирования в нотации BPMN». Рассмотрим российские инструменты моделирования бизнес‑процессов, которые пришли на смену зарубежным системам вроде ARIS.
Оба занятия бесплатные и проходят в рамках курса: подключайтесь, чтобы сверить свой подход к моделированию с практикой экспертов и задать вопросы преподавателям.