Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.

Делегирование Исполнения — это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.

Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:

1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания. Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.

2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать. В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании. Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности. Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.

3. Согласование этапов выполнения задания и точек контроля. Этот этап крайне важен по следующему моменту: дело в том, что хотя мы обучаем сотрудника, важно не перевести его в позицию Ребенка, а вас в Родителя, иначе потом вы в этих ролях и останетесь. Поэтому согласование этапов и точек контроля, во‑первых, делает сотрудника равноправным участником процесса обучения, а во‑вторых, он успокаивается, так вы не бросаете его на выполнение всего задания, и он может «съесть слона» по кусочку.

4. Совместное выполнение этапов под наблюдением наставника и контроль (обратная связь) этих этапов. Вы, таким образом, сможете увидеть реально ли понял вас сотрудник и вовремя корректировать его действия, подхваливая (положительное подкрепление) удачные действия и исправляя возможные ошибки, чтобы не демотивировать сотрудника неудачным результатом.

5. Итоговое обсуждение результата.

Обязательное обсуждение итогового результата с получением мнения сотрудника, что удалось, что было сложно. Обязательное положительное подкрепление удач и работа над тем, что можно было бы сделать по‑другому. Критика — запрещена, если вы были рядом и вовремя корректировали действия сотрудника, то плохого результата быть в итоге не может, если это не так, то виноваты вы, а не сотрудник — не доглядели.

Уже слышу возмущение руководителей, что если так вести себя со всеми новыми сотрудниками, то никакого времени не хватит у руководителя. Именно этот аргумент часто используют руководители, когда не обучают своих сотрудников, а пытаются всё сделать самостоятельно. В принципе, необязательно самому руководителю всё это делать в полном объёме. Можно поручить обучение новичков более опытным сотрудникам, таким образом они могут исполнять роль наставника (естественно, только добровольно), что будет для них дополнительной нематериальной мотивацией — признание их значимости и опытности.

Плюс в наставничестве ещё и в том, что руководитель не может и не должен быть самым компетентным во всех аспектах деятельности, например, он не должен лучше всех «продавать», он должен лучше всех управлять. Поэтому только управлению может учить руководитель свой кадровый резерв самостоятельно, все остальные навыки сотрудники должны получать у своих более опытных сотрудников. И тут мы логично переходим к делегированию Управления, именно им и только им должен заниматься руководитель.

Давайте сразу объясним, что означает делегирование Управления, потому что некоторые думают, что это делегирование руководителем части своих функций — нет, конечно, это не так.

Руководитель вообще не должен никому отдавать свои функции, иначе он перестает быть руководителем в глазах команды, а значит не сможет больше гарантировать результат своей деятельности и деятельности своей команды.

При этом у руководителя есть только 4 функции, и именно их он никогда не должен отдавать. Вот эти функции:

• Поощрение — хвалить может только руководитель;

• Наказание — наказывать может только руководитель, а не HR;

• Разрабатывать Стратегию компании и команды;

• Принимать окончательное решение и, следовательно, нести за него ответственность.

Делегирование Управления — это делегирование опытному сотруднику права самому быть руководителем в своем процессе/задании, то есть это не управление компанией, это управлением в рамках своей деятельности. При этом, когда мы позволяем опытному сотруднику самому управлять своим процессом, мы даем ему самую важную для него мотивацию: Уважение и Самореализацию, то есть то, что опытные сотрудники ценят больше всего.

А вы думали им нужно больше денег? Больше денег им нужно, лишь как фактор подчеркивающий их уникальность и признание их заслуг, то есть деньги выступают как фактор нематериальной мотивации. Естественно, мы говорим об этом, если в компании сотрудникам обеспечен адекватный рынку уровень материальной мотивации. Заменить деньги грамотой не получится, если, конечно, вы не хотите лишиться лучших и наиболее компетентных своих сотрудников.

Итак, алгоритм делегирования Управления:

1. Выбор компетентного сотрудника и объяснение ему целей и сроков задания и получение согласия выполнить это задание в эти сроки. Опытный сотрудник должен знать временные рамки задания, чтобы понять сможет он за это время его выполнить, так как вы не приказываете сотруднику, а спрашиваете его мнения о готовности выполнить задание, вы вовлекаете его в Партнерские отношения, что является мощным фактором мотивации для таких сотрудников. Вы работаете на его потребность Уважения.

2. Выяснение у сотрудника какие ресурсы ему необходимы для выполнения задания в срок и согласование их. Этот пункт очень важен, так как, во‑первых, вы проявляете внимание к сотруднику спрашивая его, что ему необходимо для выполнения — вы работаете с его потребностью Самореализацией, что для него очень значимо, а во‑вторых, определяете уровень его компетентности и самостоятельности, что легко определить по тем ресурсам, что он запрашивает, таким образом, вы успокаиваете свою тревожность.

3. Согласовываете 1 (одну) точку контроля

   Для опытных сотрудников самое демотивирующее действие руководителя — это избыточный контроль, потому что частым контролем руководитель, по мнению, таких сотрудников показывает им, что он не считает их компетентными, а для них это крайне значимо. Избыточный контроль подбивает потребность в Уважении. Поэтому договариваемся, что, если сотруднику, что‑то необходимо он может подойти и попросить, чтобы сотрудник не постеснялся попросить помощь, для многих опытных сотрудников это бывает сложно. А сами 1 раз, где‑то в середине срока задания, как бы невзначай, походя спрашивайте сотрудника: «Все ли у него хорошо, не нужно ли ему что‑то?»

   Таким образом, мы и контролируем выполнение задания и не подрываем доверие сотрудника.

4. Итоговый разбор. Если вы все сделали правильно, то итоговый разбор — это положительное подкрепление за успешный результат и, что очень важно для такого сотрудника, обсуждение с ним, что можно было сделать лучше по его мнению. Именно в таких обсуждениях руководитель получает объективную обратную связь снизу по тому, как повысить эффективность бизнес‑процессов в компании. Сотрудники расскажут это вам с большим удовольствием и главное совершенно бесплатно, в отличие от внешних консультантов.

Как мы видим, делегирование Управления занимает намного меньше времени руководителя, и при этом может принести очень много пользы в виде мотивации опытных сотрудников и лучшего понимания руководителем бизнес‑процессов компании. Именно поэтому, это и есть основной инструмент руководителя, чье время самое дорогое в компании и это самый лучший инструмент для управления удаленными сотрудниками, так мы не контролируем процесс, мы контролируем результат.

Кстати, именно делегирование Управления — еще и самый лучший инструмент работы с талантами, с чем обычно бывают большие проблемы во многих компаниях.