А у нас линейдж - джаз! А у вас?

А у нас нет CDO. Вот.

Фразу «данные - новая нефть» слышали, наверное, все. Но нефть сама себя не перерабатывает - нужен специалист, отвечающий за «перегонку» данных в пользу бизнеса. В больших корпорациях эту роль все чаще отдают Chief Data Officer (CDO) - директору по данным. Действительно ли каждой компании жизненно необходим такой человек, или это дань моде? Сейчас попробую разобраться на человеческом языке, без бюрократии и с капелькой иронии.

Когда компании действительно нужен CDO?

Признаки, что без CDO не обойтись, обычно связаны с масштабом и сложностью работы с данными. Если у вас лавинообразно растут объемы информации, множатся разрозненные хранилища и источники - пора задуматься. Например, крупная организация после нескольких слияний сталкивается с настоящим хаосом в данных. Ландшафты разных поглощенных бизнесов «не контачат» друг с другом, инвестировать огромные деньги в их полную унификацию никто не хочет, а проблемы с данными в таких условиях становятся критическими. Именно в такой ситуации годные менеджеры осознают необходимость привести данные в порядок и в игру вступает CDO.

Другой тревожный звонок – данными никто не владеет или владеют по отделам, но никто не видит полной картины. CFO владеет бухгалтерскими показателями, HR - данными по персоналу, маркетинг заведует метриками по клиентам. Однако целостно управлять этими разрозненными «царствами» зачастую не может никто. CDO в таких случаях становится «мостом» между ними, объединяет информацию из разных департаментов в единое целое и устраняет барьеры.

В последние годы появилось еще больше причин обзавестись CDO: это цифровая трансформация, импортозамещение и AI-хайп. С момента, когда в конце 2022 грянул бум ChatGPT и генеративного AI, данные превратились в «ракетное топливо» для бизнеса. Многие осознали, что данные - это ценнейший актив, возможно, ценнее самих продуктов компании. Но чтобы сделать Игни, нужен ответственный за топливо. Компании, стремящиеся всерьез использовать AI, машинное обучение и прогнозную аналитику, все чаще приглашают CDO, ведь без системной работы с данными все эти высокие материи не взлетят. На заморском сайте написано: в 2022 году около 74% крупных фирм уже имели у себя CDO или схожую должность. Причем наиболее активно роль приживается в банковском деле, страховании, ритейле, IT. То есть в сферах, где данных реально много, и от них зависит прибыль. Есть еще мнение, что наличие CDO статистически коррелирует с высокой финансовой результативностью компаний. Конечно, сама по себе корреляция не суть доказательство причинности, но логика понятна: лучшие компании ценят свои данные и заводят CDO, чтобы извлечь максимум пользы.

Однако CDO нужен далеко не всем и сразу. Если бизнес небольшой, данные хранятся в паре систем и более-менее управляемы, возможно, выделять под это отдельного директора избыточно. А вот когда масштабы растут вместе с бизнесом, растет и потребность в управлении данными. Проще говоря, CDO превращается из роскоши в необходимость, когда старые методы уже не справляются с валом разнородных данных и когда руководство всерьез решило строить бизнес на основе данных.

Чем занимается CDO и в чем отличие от CIO/CAO

Классический CDO - это топ-менеджер, отвечающий за управление всем циклом работы с данными: от сбора и хранения до превращения цифр в ценность для бизнеса. В определении IBM, CDO - руководитель, цель которого извлечь максимальную бизнес-ценность из данных организации. Звучит слегка абстрактно, но на практике роль включает множество конкретных функций. Вот главные из них:

• Разработка и реализация стратегии работы с данными. CDO формулирует, как компания должна использовать данные для достижения своих целей. PWC приводит забавные критерии: это и оборонительные меры - соблюдение регуляторных требований, защита и качество данных, и наступательные - поиск новых источников дохода из данных, внедрение data-driven инноваций. Мне однажды довелось поучаствовать в разработке и реализации стратегии DG, не обладая при этом никакими привилегиями c-level. Об этом прекрасном опыте буду рассказывать внукам. Штука в том, что можно выдумать множество оборонительных и наступательных мер, полезных и не очень, но слушать тебя все равно никто не будет, пока ты не назвался CDO.

• Внедрение политики и культуры управления данными. Хороший CDO создает единые стандарты и правила работы с данными (то самое Data Governance). Это про то, чтобы в компании наконец появилась единая версия правды: согласованные бизнес-термины, понятные !описанные! метрики, ответственность за качество и свежесть данных. Классический пример - бизнес-глоссарий, где описаны все ключевые показатели и понятия, кто их владелец, и откуда они берутся. Но начать, конечно, стоит с культуры. Пропустив этот пункт, можно неоднократно удивиться с отказа от владения данными: «Да, данные мои, владеть не буду, работы много, сами распутывайте свои наушники».

• Обеспечение качества, доступности и безопасности данных. CDO гарантирует, что данные надежны и готовы к употреблению. Это и устранение «мусора» (дубликатов, ошибок), и организация быстрого доступа к нужной информации для сотрудников (при соблюдении прав, конечно), и защита персональных и конфиденциальных сведений. По сути, «CDO - главный сторож и повар для данных: он следит, чтобы ингредиенты были высокого качества и правильно приготовлены для «потребления» бизнесом» (PWC).

• Оркестрация аналитики и data science. В некоторых компаниях CDO курирует также команды аналитиков и дата-сайентистов (в других эту функцию берет на себя отдельный Chief Analytics Officer, об этом чуть ниже). Но даже если в штате есть Chief Analytics Officer (CAO), CDO тесно с ним сотрудничает. Проще говоря, CDO обеспечивает данные, а CAO извлекает из них инсайты. CDO решает, какие данные и как храним, а CAO, что из них можно узнать и как это применить. Например, CAO выстраивает модели и BI-отчеты, а CDO обеспечивает наличие качественных данных для этих моделей. Впрочем, роли часто пересекаются, и нередко встречается гибридная должность CDAO (Chief Data & Analytics Officer).

• Взаимодействие со всеми подразделениями по вопросам данных. CDO - роль межфункциональная. Он работает не в вакууме, а постоянно коммуницирует с ИТ, с бизнес-департаментами, с юристами (по части compliance) и т.д. Например, в Сбере миссия департамента CDO была сформулирована как создание доступной для всех подразделений среды работы с данными. Работая в Сбере на позиции PO, я регулярно пересекался с нашим CDO-account, был о нем высокого мнения и очень ценил его вклад. Он отлично понимал потребности бизнеса в данных и помогал нам в вопросах доставки данных в хранилище, разбором сложных кейсов владения данными и общим саппортом нашего направления.

Важно не путать CDO с другими “цифровыми” ролями, прежде всего с CIO (директор по информационным технологиям). CIO традиционно отвечает за ИТ-инфраструктуру, системы, то есть он больше про технологии и процессы. CDO про содержание этих систем, про сами данные как актив. Есть удачное сравнение: «CIO это ведро, а CDO - вода внутри» (снова PWC). CIO заботится, чтобы у компании было крепкое и удобное «ведро» (системы, хранилища, сети) правильного объема и без дыр. А CDO смотрит, чтобы в ведре плескалась чистая вода нужного качества, которую можно налить в нужный момент в нужное место (то есть чтобы данные были качественные, корректные, доступные тем, кому надо). Естественно, ведро и вода друг без друга бесполезны: вот почему CIO и CDO должны работать в связке, а не конкурировать.

А как же Chief Analytics Officer (CAO)? Здесь путаницы меньше: как уже сказано, CAO фокусируется на анализе данных, тогда как CDO - на их хранении и управлении. Если продолжить метафору: CAO придумывает, какой суп сварить из имеющейся воды, а CDO гарантирует, что вода очищена и доставлена на кухню. Некоторые компании обходятся без отдельного CAO. Тогда CDO курирует и направление продвинутой аналитики. Другие же, напротив, заводят обе роли: например, в банках нередко есть CDO, отвечающий за качество и управление данными, и Chief Data/Analytics Scientist, отвечающий за развитие моделей и AI. Конечно, обе роли очень близки, и их успешная работа невозможна в отрыве друг от друга.

Проблемы и вызовы при внедрении роли CDO

Завести CDO - это только полдела, гораздо сложнее сделать так, чтобы роль «заработала» и принесла пользу. На практике многие компании сталкиваются с рядом типовых проблем: пересекающиеся полномочия, размытые ожидания, организационное сопротивление. 

Во-первых, неясность границ ответственности и конфликт с другими топами. CDO нередко «выкроен» из зоны ответственности CIO или других руководителей. Если заранее не договориться, где заканчивается «царство» CIO и начинается территория CDO, возможны войны за полномочия. Представьте: много лет данные были вотчиной, скажем, ИТ-директора или финансового директора, а тут появляется новый игрок, который требует полномочий и ресурсов. Без четкого разграничения может возникнуть глухая оборона старых служб: «Зачем нам этот CDO, мы и сами нормально справляемся». Не случайно эксперты советуют с первого дня четко прописать, за что отвечает CDO, а за что CIO и другие, иначе вместо сотрудничества выйдет конкуренция. Лучший подход: связать CDO и CIO партнерскими узами, распределив роли: CIO обеспечивает инфраструктуру, а CDO ценность данных. В противном случае велика вероятность, что CIO станет скрытым (или явным) «противником» CDO и будет тормозить все инициативы.

Во-вторых, завышенные или расплывчатые ожидания от CDO. Часто компания нанимает директора по данным под впечатлением от модных трендов («у конкурентов есть, и нам надо»), толком не определившись, а чего именно мы ждем? По данным импортных опросов, лишь 40% компаний оценивают роль CDO как успешно встроенную в организацию, остальные все еще в поиске формата. Многие руководители грешат отсутствием четких KPI для CDO: хотят чего-то волшебного («заставь-ка данные приносить деньги!»), но не формулируют, как измерить успех. В результате CDO легко застревает в бесконечном «пятилетнем плане» трансформации без осязаемых результатов, или наоборот, его дергают реализовать что-то невозможное за 12 месяцев. Отсюда разочарование и частая смена CDO. Действительно, средний срок жизни CDO на посту составляет 2.5 года. CDO либо сам уходит, разочаровавшись, либо компанию не устраивает прогресс и роль упраздняют (или находят нового кандидата с надеждой “ну вот он-то точно замутит нам data-driven за год!”).

Отчасти проблема в том, что CDO часто нанимают «со стороны» как агента изменений, а корпоративная культура этому противится. Согласно западным исследованиям, более 75% CDO в крупных компаниях - это приглашенные варяги, а не выращенные внутри кадры. С одной стороны, свежий взгляд и опыт работают в плюс. Но «чужаку» трудно проломить стену устоявшихся правил и амбиций. Нового директора по данным могут банально не воспринимать серьезно. Топы, выросшие в компании, воспринимают его идеи как теории оторванного от реальности консультанта. Если корпоративная среда консервативна, CDO рискует остаться один в поле, без поддержки. Кстати, тут важный момент: лучше, когда CDO подчиняется напрямую CEO, тогда у него больше шансов достучаться до всех функций. Если же CDO спрятан где-то глубоко в ИТ- департаменте, толку будет мало (его просто не станут воспринимать на равных).

В-третьих, сложность культурных перемен: нужна data-driven культура, а не показуха. Даже наделив CDO полномочиями, компания не станет «на автопилоте» принимать решения из данных. Необходимо менять мышление сотрудников, их привычки и даже метрики успеха. Первое, что приходит в голову - kpi для владельцев данных. Но это куда сложнее, чем внедрить новую софтину. В смысле культурных изменений именно CDO должен стать главным просветителем в своей организации. В разных подразделениях разный уровень понимания ценности данных, и часто люди просто не видят, зачем им заморачиваться с новыми инструментами. Придется убеждать, обучать, показывать на конкретных кейсах выгоду от использования данных в ежедневной работе. Без этого любая блестящая технология будет пылиться, поскольку сотрудники продолжат работать пo-старому, и эффект от CDO будет нулевой.

Еще один вызов это необходимость балансировать быстрые результаты и долгосрочную стратегию. С одной стороны, бизнес ждет от CDO ощутимой пользы как можно скорее, ведь никто не даст 5 лет просто «ковыряться» в чистке данных без отдачи. Но и переоценить масштаб задач легко: чтобы реально трансформировать компанию данными, одного года мало. Практика показывает, что примерно через 18 месяцев у руководства заканчивается «медовый месяц» с CDO - хочется уже увидеть «трансформацию в действии». Если за полтора-два года CDO не показал весомых успехов, начнется давление, которое подталкивает на выход. Обратная сторона: если CDO добился серьезных изменений за короткий срок, ему... тоже может стать некомфортно. Цели выполнены, дальше рутина, амбициозному лидеру захочется на новую «стройку». Нередки случаи, когда успешные CDO переходят в другие компании, не задерживаясь надолго после побед, рынок высоко ценит таких специалистов, их активно хантят. В итоге получается парадокс: сделал дело, уходи смело. Например, в McDonald’s CDAO Крейг Брабек меньше чем за 2 года добился роста цифровых продаж на 60%, после чего покинул компанию. Причины, конечно, никто не называет, но «осадочек остался». Вывод? Успех и продолжительность работы CDO выглядят по-разному в каждой компании, но шансы явно выше там, где с самого начала договорились о реалистичных целях и помогли CDO встроиться в команду топ-менеджеров.

Подытоживая: роль CDO - не волшебная палочка и не «поставил и забыл». Чтобы от нее была польза, компания сама должна быть готова меняться. Нужны четкие цели для CDO, поддержка первого лица, готовность вкладываться в инфраструктуру данных и менять культуру принятия решений. Если этого нет, приглашенный директор по данным рискует быстро разочароваться и пополнить статистику коротких сроков. Но если все сделать правильно, CDO способен сотворить настоящую магию, превратив пыльные разрозненные данные в золото инсайтов и придав бизнесу новое ускорение. 

Я наблюдал со стороны путь становления Фабрики данных Сбера и параллельно выстраивание контура управления данными (вертикали CDO). Это тоже одна из тех историй, которые можно рассказывать внукам. Сбербанк в середине 2010-х осознал, что дальнейший рост невозможен без кардинальной перестройки работы с данными. Объемы данных росли экспоненциально, старая архитектура не масштабировалась, а главное – бизнес хотел быстрее получать инсайты. Сбер подошел к вопросу стратегически: одновременно вложился и в технологии (новая платформа), и в процессы (Data Governance), и в людей (назначил ответственных за данные в каждом блоке). Опыт работы с супермаркетом данных и процедура загрузки данных в хранилище сформировали у меня понимание того, как это все должно работать в идеале, те самые best practice. Ощущалась колоссальная разница между «до» и «после». Конечно, Сбер - специфический пример, масштабы и ресурсы гигантские. Но он наглядно показывает, какой выхлоп может дать правильно встроенная функция CDO. Почти все награды премии CDO/CDTO Awards за 23 год тому лучшее подтверждение.  

Выводы: нужен вам CDO или нет?

Подводя черту, вернемся к исходному вопросу: действительно ли компаниям необходим CDO? Правильный ответ: это зависит от вашей ситуации и амбиций. Если вы стартап из 20 человек или нишевой бизнес с парой таблиц в Excel, то заводить высокопоставленного «главного по данным» рано, сначала бы сами данные накопить. Но если вы крупная организация, утопающая в массивах разрозненной информации, или решили переломить культуру и стать data-driven, CDO скорее всего необходим. Он сможет централизовать управление данными, превратить хаос в систему и дать вторую жизнь вашим датасетам. Только важно понимать, что нанять CDO - не панацея. Нужно четко поставить ему задачу (какую проблему с помощью данных решаем?), дать полномочия и ресурсы, обеспечить поддержку сверху и готовность меняться снизу. И тогда через пару-тройку лет (да, не через месяц) вы, вполне возможно, увидите, как данные из балласта превращаются в настоящий актив, приносящий деньги и конкурентное преимущество.

Если вернуться к ведру с водой, то вода уже хлещет через край во многих компаниях. Так не пора ли выделить человека, чтобы сварить суп и накормить вашу организацию? ?