Привет! Я Оля Михайлова, HR BP в Garage Eight. Сейчас в компании шесть бизнес-партнеров, но еще несколько лет назад такой роли не было вообще. Мы прошли долгий путь, чтобы она появилась, и начался он с простого желания сделать свою работу понятнее и полезнее для бизнеса.

В 2020 году несколько месяцев у нас не было HR-директора, команда работала на ощупь. Мы хотели выйти из операционки и больше влиять на стратегию, но не понимали, с чего начать. В какой-то момент в процесс включился CEO. Он помог сформулировать, что именно нужно компании от HR: не сопровождение, а полноценное партнерство. Чтобы HR не просто был исполнителем, а участвовал в управлении ростом, рисками и трансформациями.

Оставалось найти подходящий инструмент для развития. Выбрали матрицу компетенций в качестве MVP: с ее помощью можно было зафиксировать, чем мы уже занимаемся, чего нам не хватает и куда можем расти дальше. Почему именно матрица? Тут всё было просто: мы решили не устраивать долгих дискуссий, а действовать итеративно. Предложили в брейншторме инструмент матрицу? Отлично, давайте пробовать и по результату посмотрим. Итог нам понравился. Так начался путь, который со временем привел нас к роли HR BP. 

Матрица дженералиста: как составляли и что она показала

На создание и внедрение первой матрицы ушло почти два года. Мы собирали ее постепенно: брейнштормили, фиксировали идеи, тестировали оценку по ней, получали обратную связь и уточняли формулировки. Это был сложный процесс, который требовал внимания, фокуса и вовлечения всей команды. Сейчас матрица выглядит так:

• Голубыми стикерами в верхней строчке отмечены уровни «сложности».

• На розовых стикерах в первом столбике указаны направления влияния. Мы выбрали 12 основных направлений: поиск кадров, рекрутмент, HR-аналитика, аналитика talent acquisition, онбординг/офбординг, проектный менеджмент, оценка, C&B, корпоративная культура, оргструктура и КДП.

• Белыми и синими стикерами обозначены навыки внутри каждого направления. Белые — обязательные, синие — дополнительные.

Чтобы было понятнее, как это работает, покажу на примере лайна HR-аналитики. На первом уровне нужно знать и понимать ключевые HR-метрики вроде воронки рекрутинга, retention, turnover, eNPS. Это база для любого HR, работающего в компании. А пятый уровень — это уже про глубокое погружение в рынок. Нужно не просто разбираться в данных, а постоянно отслеживать, что происходит у конкурентов, как меняются зарплаты, какие ожидания у кандидатов и как всё это соотносится с возможностями компании. 

То есть, даже если HR кажется, что сотруднику пора поднимать зарплату, нельзя просто прийти к руководству и сказать: «Он классный, давайте больше платить». Нужно собрать аналитику: какие предложения получают кандидаты с таким же профилем, какие у них зарплатные ожидания, какие вилки у других компаний. И уже с этим идти к руководству, чтобы обосновать свое предложение конкретными цифрами.

Когда матрица заработала в реальности, стало понятно, где мы находимся и чего нам не хватает. Оценки показали: мы действуем реактивно, а не управляем процессами, занимаемся «тушением пожаров». Например, если команде срочно требовался бэкенд-разработчик, мы начинали впопыхах его искать. Хотя нужно было задать вопросы: почему возникла такая срочность? Можно ли было не доводить до такого? И что делать с разработчиком, когда срочная задача, под которую его нанимают, будет закрыта? 

HR-команда решала текущие задачи, но не влияла на систему. Именно поэтому постепенно мы начали выходить из операционки, подключаться к командам и искать, где мы можем быть полезны бизнесу на более глобальном уровне.

Матрица HR BP: как мы перешли от операционных задач к стратегическому партнерству

В какой-то момент нам показалось, что мы больше не дженералисты — мы уже действуем как HR BP. Но мы не сразу смогли обосновать это руководству. 

Проблема была в том, что внутри компании никто точно не понимал, где начинается и заканчивается роль HR BP и чем она является для нашей компании. Не было четких границ, не было критериев эффективности. А если роль непонятна бизнесу — она не будет работать. Так родилась идея собрать новую матрицу — под позицию HR BP, потому что матрица дженералиста уже не подходила. Нам нужно было не просто адаптировать чужую модель, а выстроить свою систему, которая будет опираться на конкретные задачи и процессы внутри бизнеса. 

Пошли по знакомому пути: брейнштормили, фиксировали идеи, тестировали гипотезы. У нас уже был опыт, так что на этот раз справились быстрее — всего за 8 месяцев. Принцип остался тот же, что и в матрице дженералиста: направления работы с градацией по уровням сложности. Но фокус мы сместили. Для роли HR BP нужно было описать более глобальные задачи — те, что связаны со стратегией, управлением командами и работой с бизнес-метриками. Все направления мы сгруппировали в четыре основных блока: 

Работа с лидами и их развитие. Мы понимали, что влияние HR на бизнес начинается именно с лидеров, поэтому в этот блок вошли навыки, связанные с их поддержкой и ростом. Здесь же умение выстраивать отношения со стейкхолдерами своего юнита. То есть не просто знать, кто принимает решения, а регулярно синхронизироваться с ними, выравнивать ожидания, строить доверие и долгосрочное партнерство.

Работа с аналитикой и бизнес-показателями. У нас в команде долгое время был почти иррациональный страх перед аналитикой. Казалось, что цифры — это сложно. Матрица помогла развеять этот страх и разложить всё по полочкам: какие метрики нужны, как с ними работать и зачем они вообще HR.

Работа с бизнес-юнитом. Когда в юните до 30 человек, бизнес-партнер может быть глубоко вовлечен в команду. Если людей больше 50, такую глубину уже не удержать. Тогда важно делить ответственность с лидом и скрам-мастером. Иначе HR BP просто растворяется в операционке и теряет возможность влиять на стратегию.

Работа с центрами экспертиз. Мы зафиксировали, что задача HR BP — не просто передавать информацию от центра в юнит. Он должен понимать суть процессов, уметь их кастомизировать и встраивать в контекст конкретного юнита.

Результаты первого ассесмента по матрице HR BP оказался холодным душем. В среднем коллеги получали 1–2 уровень, мотивация резко просела, пришло много фидбэка о сложности матрицы. Я сама в первый раз еле оценилась на двойку, особенно страдала аналитика.

Зато мы четко увидели зоны роста, и через год после внедрения матрицы оценки выросли до 4–6 уровней. Стало понятно, что мешает развиваться. Мы начали поэтапно освобождать HR BP от рутинных задач, а часть ответственности — передавать лидам. В результате они стали прокачиваться в people management, а у нас начало появляться больше времени на стратегию. Было заметно, как выросла экспертиза внутри команды: если раньше мы в основном решали точечные задачи, то теперь можем смотреть шире и помогать лидам выстраивать работу команд.

Вот, например, один из кейсов, где это новое взаимодействие принесло реальные результаты. HR BP проанализировал данные из Jira и внутренней системы планирования и увидел, что юнит взял на квартал больше задач, чем может вытянуть. Это вылилось в демотивацию всей команды. Бизнес-партнер вместе с лидом разобрали загрузку, перераспределили задачи, обсудили мотивацию и составили план развития управленческих навыков лида. В итоге команда сфокусировалась на приоритетных задачах, а лидер начал прокачиваться как менеджер. 

Как строился переход с HR Generalist к HR BP

После появления матрицы многие HRG захотели оцениться по ней и перейти на роль HR BP. На тот момент это казалось логичным развитием карьеры, к тому же бизнес-партнеры востребованы на рынке. Создание матрицы стало важным шагом, но, чтобы стать бизнес-партнером, всё равно нужны были определенные условия.

В итоге договорились: 

• перейти можно только с пятого уровня матрицы HRG, потому что это необходимая база;

• и только если есть открытая вакансия. 

Коллеги адекватно себя оценивают: смотрят по матрице, чего не хватает, подтягивают и потом идут на ассесмент. Я сама прошла этот путь: чтобы стать HR BP, сначала пришлось закрыть пятый уровень у дженералиста.

При этом дженералисты остаются важной частью команды: они держат на себе операционку, что позволяет BP фокусироваться на стратегии. Мы работаем в связке — просто у каждого свой фокус и зона ответственности.

Как внедрить роль Business Partner через матрицу компетенций. Пошаговое руководство

Шаг 1. Выделите небольшую группу заинтересованных, которые будут рабочей командой (2-4 человека)

Шаг 2. Зафиксируйте запрос от бизнеса или заручитесь поддержкой бизнеса

Шаг 3. Опишите текущие процессы, кластеризуйте операционную работу и стратегическую (это будет скелетом будущих матриц)

Шаг 4. Проведите брейнштормы по скелету, отвечая на вопрос «что дальше?». Не ищите «идеальные формулировки» — лучше MVP, чем затянутая дискуссия. Вы будете это дорабатывать.

Шаг 5. Тестируйте матрицу, оценивая себя (членов рабочей команды), и получайте фидбек от коллег, показывая им прогресс по созданию.

Шаг 6. Используйте матрицу как ориентир для развития, но не как «оценочный шаблон».

Что в итоге

Роли HR BP в компании раньше не было — мы, по сути, создали ее с нуля, под свои задачи, свой опыт и потребности бизнеса. Теперь HR погружены в процессы и действительно влияют на принятие решений. Мы участвуем в планировании юнитов, обсуждаем стратегию с лидами и защищаем ее перед C-level. Именно в эту сторону нам и хотелось развиваться. Мы всё еще иногда «тушим пожары», но теперь стараемся действовать на опережение, чтобы таких ситуаций становилось как можно меньше. Бизнес при этом тоже идет навстречу, слышит и слушает — это позволяет искать решение совместными усилиями. 

Что дальше? Мы продолжаем дорабатывать матрицу. Какие именно блоки, раскрыть не могу. Но точно хотим улучшить процесс оценки — он работает, но хочется сделать его удобнее и точнее. 

А как у вас работает HR-команда: погружается в стратегию или больше решает текущие задачи? Есть ли ориентиры для развития внутри роли?