Многие конторы ставят трекеры, чтобы наблюдать за работой сотрудников – кто-то скриншотит экраны каждые 3 секунды, кто-то следит за простоем курсора мыши. Многие верят, что именно так можно повысить эффективность. Откуда они вообще это взяли? И так ли это? Рассматриваю вопрос мониторинга с точки зрения науки о поведении людей на работе – организационной психологии. Делаю обзор исследований, шучу сомнительные шутки, обсуждаю альтернативы.

Представлюсь: меня зовут Ася Исакова, и я организационный психолог, препод на MBA-программе и просветитель про человеческость в работе. Я люблю ковыряться в вопросах эффективности, а еще помогаю строить такие команды, где люди с удовольствием делают то, за что получают деньги. И все это доказательными методами, представляете? Как в рекламе, только работает по-настоящему. Ну, к делу!

Про какой мониторинг речь

Системы мониторинга, о которых я буду говорить в этой статье, – это любые технические средства, которые используются для того, чтобы наблюдать за работой и записывать процессы/результаты, относящие к продуктивности. 

Примеры мониторинга:

• Фиксация прихода и ухода

• Отслеживание действий на ПК и мобильном

• Фиксация программ и веб-ресурсов

• Снимки экрана

• Кейлоггеры

• Отслеживание запросов в поисковых системах

• Фиксация действий вне ПК (например, телефонных разговоров)

Соответственно, мониторинг – это любого рода наблюдение за работой сотрудников. 

Компании-разработчики заявляют, что подобные системы контроля повышают производительность. Сегодня мы рассмотрим этот вопрос не с технической точки зрения, а с человеческой: поговорим про управление и мотивацию.

Откуда данные

О том, чтобы следить за людьми, чтобы они лучше работали, товарищи управленцы догадались довольно давно. У меня перед глазами встают придуманные картинки о том, как рабы возводили пирамиды, и системой мониторинга и контроля был человек с кнутом (вот тут прикольный обзор истории средств мониторинга). За тысячи лет наука-таки шагнула вперед. Уже на фабриках 19 века использовали учет рабочего времени, а первые исследования о технологиях, отслеживающих продуктивность, датируются 80-ми годами. 

Например, в исследовании, которое красноречиво называется Computerized performance monitoring systems: use and abuse (что-то вроде “Компьютерные системы отслеживания производительности: впрок и впоперек”), канадские ученые сравнили две группы офисных клерков, за одних мониторили, за другими нет. Оказалось, что система мониторинга рил ток повышает эффективность на время эксперимента. А еще повышает стресс (у 74% опрошенных), снижает удовольствие от работы (44%) и  ухудшают отношения с коллегами (48%) и руководством (60%). 

Прошло около 40 лет, случилась пандемия и бум удаленной работы, и во многие светлые головы пришла идея мониторить сотрудников из интеллектуальной айтишечки. Как водится, эту практику стали пристально изучать, и в течение последних пары лет вышло три мощных мета-анализа эффектов электронного мониторинга производительности на разные рабочие результаты (раз, двас и трис). Прочитала эти статьи, чтобы вам не надо было, и несу вам главное.

Почему этим данным стоит доверять:

• Эти исследования охватывают больше 30 тысяч человек разных специальностей по всему миру 

• Опубликованы в журналах с качеством Q1 – а это илитные журналы по прикладной психологии (в этот момент все, кто верит, что можно управлять людьми и безо всякой психологии, встали и вышли)

• Все публикации в этих журналах имеют статус peer-reviewed. Это значит, что их проверял и редактировал не чат гпт, а люди с учеными степенями по сабжу. Их внутренние нейронки натренированы и на статистических моделях, и на тоннах исследований с умными словами, и на университетских лекциях. 

Как мониторинг влияет на людей

Увеличивают ли системы мониторинга производительность? Нет, не увеличивают. В комментариях, кстати, уже можно писать, что у вас-то вообще все нормально работает. А я пока предлагаю разобраться в деталях.

За последние несколько лет контроль сотрудников через мониторинг вырос на 30% (данные по Британии, но кажется, в мире похожий тренд). Цель обычно в том, чтобы повысить продуктивность. В то же время, почти все исследования про людей на работе говорят о том, что взаимосвязь между системами мониторинга и результативностью отсутствует (данные из мета-анализов выше). Ладно-ладно, то самое исследование 86 года, проведенное на 50 клерках, эту взаимосвязь подтверждает. Но мета-анализы на 30 тыщ человек почему-то нет.

Получается, что при принятии решения о вводе системы мониторинга компании опираются на восприятие того, что это должно работать (ну это ж логично). Я же предлагаю опираться на научные данные.

Итак, системы мониторинга не увеличивают производительность, но есть детали.

1) Мониторинг помогает фокусировать усилия, но это не работает.

Благодаря системам мониторинга люди лучше понимают, чего от них хотят.

При разработке систем контроля хочешь-не хочешь, а придется выработать критерии оценки. На что мы ориентируемся, когда документируем производительность? Количество перекрашенных кнопок? Время, проведенное с открытым кодом на экране?

Ввод системы мониторинга помогает сфокусировать команде на том, какие у компании ценности, за что распределяются премии и тумаки, и делать важное. Очень логично и хорошо, но, к сожалению, не влияет на производительность.

Одна из причин, почему это может происходить – сомнительные критерии. То есть сотрудники фокусируются на отслеживаемом поведении, но игнорируют все остальное. А именно это все остальное оказывается самым важным.

Упрощенный пример: в компании трекают количество коммитов в день – это же так легко отследить! Команда фокусируется на том, чтобы увеличить этот показатель, игнорируя:

• Качество кода (читабельность, поддерживаемость, тестирование)

• Сотрудничество в команде (обмен знаниями, помощь коллегам)

• Долгосрочные архитектурные решения (создание штук, которые можно масштабировать)

Результат: по системе мониторинга метрика растет, а качество продукта и эффективность команды падает

2) Мониторинг можно использовать по-хорошему и по-плохому

Если система контроля воспринимается как что-то направленное на помощь команде, то ей верят больше. Например, если статистика по решению задач используется для того, чтобы понять проблемы, а не чтобы найти виноватых.

Хороший пример: много времени тратится на разгребание заявок на фейл какой-то фичи – руководитель принимает решение приоритизировать улучшение системы в квартальном планировании.

Плохой пример: много времени тратится на разгребание заявок на фейл какой-то фичи  – руководитель принимает решение лишить премии отдел мониторинга за то, что не выполнили SLA.

3) Контроль = стресс

Кратко и резко: люди стрессуют под контролем. А когда стрессуют, они тупеют. Прикиньте, в исследовании выше 70% сотрудников резко стали думать хуже!

Подольше и научно: во всех исследованиях обнаруживается взаимосвязь между мониторингом продуктивности и стрессом на работе. Особенно стрессуют люди с внутренним локусом контроля – то есть те, которые чувствуют личную ответственность за результат aka лучшие работники, которых всем надо срочно к себе нанимать.

Это может происходить за счет того, что в их ценностях – автономность и личное чувство контроля. А когда эти их важные штуки забирает на себя бездушная система, это нервирует и тревожит. В стрессе, кстати, снижаются когнитивные способности – то есть шурупики в голове работают хуже (пруф). А уж как это влияет на качество работы, это мы с вами и без исследований можем догадаться. 

В целом, мотивационная проблема – одна из главных в вопросе ввода систем мониторинга, и о ней я поговорю отдельно в конце статьи.

4) Чем больше слежка, тем больше сопротивление

Научный факт: чем больше параметров мониторятся, тем больше сотрудники склонны обманывать систему. В одном мета-анализе приводятся данные 3 разных выборок, в которых наблюдается устойчивая взаимосвязь между широтой охвата трекинговой системы и тем, насколько люди склонны делать рандомные нехорошести в адрес работы.

Пример: для сотрудников колл-центра можно проверять только длительность звонка и удовлетворенность клиентов. А можно еще делать снимки экрана, следить, с каким лицом люди отвечают на звонки и кликают ли мышкой.

Чем больше параметров контролируем, тем выше вероятность, что сотрудники:

• работают только на необходимый минимум

• пытаются обманывать систему (привязать мышку к коту, купить робота-двигалку, какие еще варианты перехитрить трекинг?)

• делают всякую неприятную для работодателя хрень, которая зовется умным термином сounterproductive work behavior и включает опоздания, кражи, обман, буллинг, агрессию, саботаж и так далее.

5) Национальные особенности могут модерировать отношения. 

В исследованиях говорится о культурных различиях в восприятии систем мониторинга, но пока супер-надежных мета- анализов, которыми я могла бы тут гордо размахивать, нет. Поэтому щас будет пример. 

Недавно один тим-лид делился со мной восторгами о том, как система мониторинга классно влияет на его команду DevOps-ов в Индии. Если посмотреть на характеристики индийской культуры по Hofstede, то можно предположить, что высоко-иерархичная культура позволяет людям принимать такие формы контроля. Плюс к этому, это достигаторская культура, а значит метрики могут помогать людям соревноваться и добираться до вершины. 

Тут опять нужно подумать: а какая у вас команда и что именно вы готовы строить? И почитать какую-нибудь Culture Map, если перед вами стоит задача работать с кросс-культурными особенностями. 

6) Реакции на мониторинг зависят от типа работы. 

• Щас будет пример не из айтишки. Если человек работает ручками (рутинные задачи, физический труд), мониторинг может восприниматься исключительно как средство контроля и знак недоверия руководства. Если труд интеллектуальный, то их можно представить как поддержка продуктивности, качества и развития – и вам может даже поверят

• При этом, высококвалифицированные сотрудники хуже всего относятся к мониторингу, потому что это снижает автономность. Для сотрудников с уровнем скилов пониже обосновать мониторинг может быть проще

• Чем больше работа воспринимается как значимая, тем хуже люди относятся к мониторингу. Значимая работа в этом исследовании – это та, которая имеет какое-то влияние на продукт и людей вокруг (например, инженер по безопасности в здравоохранительной организации), а менее значимая – рутинная и повторяющаяся (например, операционист по вводу данных). 

Вывод: системы мониторинга не связаны с производительностью, но если вам очень хочется, они могут работать на сбор данных.

Ок, системы мониторинга не работают, но мы ее используем. Што делать?

Первое – не стоит ожидать, что производительность будет повышаться. Если опираться на данные, то первый результат, которого вы добьетесь – это контрпродуктивное поведение. Люди воспринимают системы мониторинга как акт недоверия, как вторжение в личное пространство и могут испытывать сложности с мотивацией.

Четыре штуки, которые могут сгладить негативный эффект:

1. Подготовка. Если вводите системы слежки, обоснуйте, как они могут работать в интересах людей. Например, будет проще аргументировать изменение надоевших всем сломанных процессов, нанимать больше людей для разгрузки, приоритизировать задачи. Внимание: пожалуйста, не обещайте людям то, что не планируйте делать.

2. Прозрачность. Люди должны четко знать, какие данные снимаются и как они используются. В идеале обеспечить команде доступ к собранным данным и сделать доступными и понятными критерии оценки продуктивности.

3. Коммуникация. Сообщайте об этапах работы, о критериях сбора данных и их изменениях, о том, как именно они используются. Информационный вакуум заполняется сплетнями и страхами, и этого можно избежать с помощью управления информацией.

4. Вовлечение. Дать команде столько власти, сколько возможно, в определении критериев продуктивности и форматов их сборки – оптимальный вариант.

Ок, системы мониторинга не работают, и мы ее не будем использовать. Што делать?

Мы используем многие приемы, методы и системы с целью получить эффективную команду. Конечно, хотелось бы, чтобы системы мониторинга стали той самой волшебной таблеткой: скормили ее команде, и все сразу начали выкладываться на работе, предлагать крутые идеи, брать на себя инициативу и вообще работать без выходных, не выгорая.

Реальность состоит в том, что на эффективность команды влияет множество факторов на трех уровнях: индивидуальном, командном, организационном + факторы среды. Один из драйверов эффективности – мотивация, как внутренняя, так и внешняя. 

Например, в мета-анализе 212 468 работников изучали, как внешняя (типа деньги) и внутренняя (типа интерес) мотивация влияют на производительность. Оказалось, влияет, не ожидали? Я тут сейчас не буду погружаться в нюансы определений, потому что это отдельная статья, а лучше скажу за статистику:

в исследовании опубликованы результаты не какой-нибудь там корреляции, а матричной регрессии, которая показывает каузальную связь (да, я знаю что значит каждое слово в этом предложении). Это значит, что мотивация реально предсказывает продуктивность. Если прям грубо прикинуть, то порядка 20% производительности зависит от мотивации сотрудников. Что особенно прикольно, именно внутренняя мотивация обеспечивает более высокое качество работы. 

Держите шпаргалку от организационного психолога:

• Если задачи повторяющиеся, очень понятные, не особо интересные, их можно завязывать на внешние мотиваторы (доп деньги, статус, похвала)

• Если вам нужен персональный вклад, гибкость, креативность, командная работа, автономия, благополучие и качество работы, нужно заниматься внутренней мотивацией (ценности, значимость работы, личный интерес)

• Если вы думаете, что можно не платить людям, а просто их хвалить и покупать пиццу по пятницам, то наука и я лично тут вас не поддержим. На нормальной работе должны использоваться и внешние, и внутренние мотиваторы – они вместе доказательно предсказывают эффективность труда.

Хот тейк: если с мотивацией людей в компании все ок, то системы мониторинга, которые отслеживают каждый шаг работников, не понадобятся. Поэтому давайте строить нормальные отношения,обеспечивать доверие и психологическую безопасность в команде и создавать условия для созидательной продуктивности, хоспадепрости.

О том, как это делать, и про другие особенности лидерства здорового человека я пишу в ТГ‑канале «Это База | Компас Конгруэнтности». Если вы работаете с биороботами, вам не понравится. Если готовы выстраивать работу с учетом человеческих особенностей — буду очень рада видеть в подписчиках.