1. Предел компетентности
Долгое время принцип «предела компетентности», сформулированный Джоном Питером, был шуткой-«внутряком» менеджмента всех уровней. При этом актуальность принципа не ставилась под сомнение профессионалами менеджмента, с которыми мне доводилось сталкиваться по жизни. И место этой шутки было примерно там же, где и «обезьянки-ответственность», скидываемые сотрудниками на плечи своих руководителей по всему миру. Но в последнее время острота явления, которое мы назвали «принципом Питера», стала очевидно заметнее.
Да и концепция давно получила подтверждение, есть очень интересные современные исследования (MIT 2018, Placci 2019, Banca d'Italia 2022).
Формулировка принципа звучит так:
«В иерархической системе каждый работник поднимается до уровня своей некомпетентности».
Суть концепции:
Представьте себе организацию с классической вертикальной лестницей.
Если сотрудник хорошо справляется со своей текущей работой, его с большой вероятностью повысят.
Этот процесс повторяется снова и снова.
В конечном итоге сотрудник получает повышение на должность, с требованиями которой он не справляется.
На этой позиции он и застревает, потому как для следующего повышения нужно снова показать хорошие результаты, а он уже некомпетентен.
Таким образом, согласно Питеру, со временем все должности в иерархии имеют тенденцию занимать сотрудники некомпетентные, а работу выполняют те, кто еще своего предела не достиг.
Если еще немного упростить, множество решений о карьерных назначениях принимаются из позиции «здесь и сейчас», по скиллсету текущей позиции, без какого-либо стратегического видения человека в роли.
Классические примеры: выдающийся инженер — слабый руководитель, лучший продавец — неспособный показать результат руководитель отдела.
Вот такая вот системная «гримаса» карьерного продвижения. Конечно, это правило не железное, да и сами люди часто могут видеть слабость своих компетенций и качать их. Или они еще просто не вышли на свой предел? =)
Выводы:
Для построения карьеры всегда выбирайте организацию, где возможно развитие по принципу двойной лестницы. Например, экспертный трек для инженера, который позволит ему вырасти в социальном статусе и доходе, не становясь менеджером.
Уточните, как устроен испытательный срок при повышении, есть ли опция отказаться от повышения по итогу испытательного срока. Исходим из того, что повышение — поощрение способного сотрудника, но точно не награда.
Самый важный пункт — уточните, как руководитель участвует в развитии своих сотрудников и что считает развитием. Хороший руководитель может проявлять свои таланты бесконечным количеством способов. Неизменно одно — подчиненные это капитал, который постоянно приращивается. Пусть расскажут, как работают с инвестициями.
2. ИИ и стеклянный потолок
«Ни одна большая компания не может победить стартап, сфокусированный на конкретной проблеме» — Тони Шейди
Вокруг контекста, сдерживающего крупные энтерпрайзы от тотального захвата конкретных рынков или отраслей, кроме антимонопольных ограничений, есть несколько концепций. Самая актуальная для текущего периода «глобального миропорядка» (трах-бабах, могу себе позволить), на мой взгляд, концепция Клейтона Кристенсена — так называемый «Парадокс инноватора».
Суть концепции:
Успешные компании сфокусированы на удовлетворении своих пользователей.
Успешные компании сфокусированы на улучшении своих продуктов.
Успешные компании делают всё правильно.
Успешные компании не способны на создание принципиально нового пользовательского опыта. (по причинам, описанным выше).
Концепция Кристенсена близка и неоднократно подтверждалась эмпирически, но это не закон.
Тем временем, существует мнение, что внедрение ИИ-копилотов менеджера — это «серебряная пуля», которая позволит энтерпрайзам выйти на новый уровень проектирования пользовательского опыта.
Причины просты: больше клиентов — больше данных, больше данных — умнее ИИ, умнее ИИ — лучше сервис, круг замкнулся =)
Резкое повышение качества предложения ведет к повышению конверсии лида в клиента, снижению расходов, демпингу, и прощай «малыши»-инноваторы.
Но есть сложность:
Огромные риски, связанные с legacy системами.
Люди, связанные с legacy, держатся крепко и отрицают изменения (ускорение времени, развитие ИИ, смысловая деградация финансовых рынков).
Эта группа живёт в уютном прошлом, а реальность неумолимо наступает.
ИИ — это мультипликатор: если есть культура инноваций — любой энтерпрайз развернет крылья, не остановить. Если компания бюрократизирована и поражена инфантилизмом, ИИ будет тюремщиком.
Выводы:
ИИ — необходимый атрибут. Если он не включен, это повод для пристального внимания: почему мы отрицаем прогресс?
Если для тебя основная ценность — стабильность, и менять что-то невыносимо, тогда не стоит идти туда, где застой. Невозвратный застой — атавизм.
Внутри одной компании могут сосуществовать подразделения с разной динамикой: одни развиваются, другие — напоминают болото. Выбирай осознанно — ты инвестируешь своё время, самое ценное.
3. Развитие и кризис, кризис развития, развитие в кризис и вот это всё
«Extremis malis extrema remedia»
Рассмотрим три классических определения лидерства:
Способность влиять на мысли, эмоции и поведение людей для достижения общих целей.
Управление через адаптацию стиля к уровню зрелости команды и специфике задач.
Создание среды, где команда оперативно реагирует на изменения для максимальной результативности.
Хотя определения близки, они отражают разные типы лидеров и разные объекты управления.
Какой лидер успешнее?
Лидер развития видит возможности, готов рисковать и делегировать решения.
Лидер кризиса наводит порядок и создаёт системы и процедуры.
Обе роли успокаивают вышестоящих руководителей, но в современном мире развитие и кризис — процессы параллельные и быстро меняющиеся.
Противоположности лидеров:
Лидер развития открыт к неопределённости, принимает "творческий хаос", энергия направлена вовне.
Кризисный лидер не терпит неопределённость, стремится к контролю и стабильности, энергия направлена внутрь.
Это часто вызывает конфликт с «топом», который предпочитает сохранение статус-кво, хотя мир меняется стремительно.
Паттерны кризисных лидеров:
Централизация власти и директивный стиль.
Подавление инициативы.
Упрощение задач и микроменеджмент.
Фокус на внешнего «спасителя».
Крайний результат — команда послушна, безынициативна и инфантильна.
Выводы:
Руководитель должен развиваться и адаптироваться.
Если процессы идут вразрез с реалиями (например, вместо рабочих задач — бесконечные презентации), это плохой знак.
Работа должна быть содержательной и результативной, избегать «бредовой работы» (по Грейберу, 2018).
Управляй своей рабочей средой.
4. Инфантилизм
Если инициатива сотрудника игнорируется годами, система вознаграждает только пассивное соблюдение правил, у человека формируется выученная беспомощность — убеждённость, что его действия не влияют на результат.
Это самое страшное явление в энтерпрайзах — и в то же время притягательное.
Наука и ключевые мысли:
Мертон (1940): феномен «обучения неспособности». Жесткие правила создают шаблонное соблюдение ради соблюдения, а не ради результата.
Тоффлер (1970, 1980): стандартизация и иерархия превращают человека в винтик системы.
Адорно, Хоркхаймер, Маркузе: «одномерный человек», подавляющий критическое мышление.
Грейбер (2018): «бредовая работа», лишающая смысла и автономии.
Итог:
Бюрократические системы поощряют слепое послушание и узкие функции, формируя профессиональный инфантилизм. Сотрудник деградирует в пассивного винтика, убеждённого, что «система» — виновата во всём.
Что делать?
Энергия энтерпрайзов огромна: от карьерных возможностей до масштабов задач.
Ответственность за выбор места и формата работы — на нас.
Работу можно считать содержательной, если она связана с внешней средой и быстро получает обратную связь (например, продажи, продвижение, интеграция).
Чек-лист для выбора работы:
Спроси о первых задачах: «Можете описать типовые задачи на первые 3 месяца? Я буду работать один или в команде?» Ищи чёткий ответ.
Узнай про результат: «Как пойму, что хорошо справляюсь?» Ищи возможность видеть итог и метрику.
Выясни степень свободы: «Работают ли инициативы по оптимизации?» Ищи поощрение инициатив.
Спроси про рост навыков: «Какие навыки смогу прокачать за год? Есть менторство?» Ищи конкретику.
Идентичность: пообщайся с будущими коллегами, ищи гордость за работу, а не отстранённость.
Ключевое — миру и так не хватает любви! Если не интересно — это не твоё. Найди, что вдохновляет, и измени мир к лучшему.