Знакомая картина? Вы полгода впахивали над проектом. Ночами не спали, код рефакторили до блеска, разруливали косяки смежников, выкатили фичу, которой гордятся. Вы - молодец.
А потом приходит тимлид и с лицом хирурга, сообщающего плохие новости, говорит:
«Слушай, к твоей работе вообще нет вопросов. Ты красавчик. Но отдел маркетинга в этом квартале запустил вирусную кампанию, и по квоте „выдающихся“ сотрудников они забрали все слоты. Так что у тебя оценка „соответствует ожиданиям“. Без бонуса. Не обижайся».
Не обижаться? Да в этот момент хочется не обижаться, а перевернуть стол.
Это и есть forced ranking, или «олимпийская система» - корпоративная практика, которая маскируется под объективность, а на деле поощряет подковёрные игры, убивает командный дух и заставляет хороших спецов искать новую работу.
Добро пожаловать в «Голодные игры»
Давайте без красивых слов. Forced ranking - это когда вашу команду или весь ваш грейд насильно запихивают в гауссову кривую:
~10% «богов»: им - слава, почёт и максимальные бонусы.
~80% «простолюдинов»: им - похлопывание по плечу и стандартный пересмотр ЗП (если повезёт).
~10% «изгоев»: их ждут неприятные разговоры с HR, PIP (Performance Improvement Plan) и прозрачные намёки на дверь.
И самое циничное - эта система не имеет ничего общего с реальной производительностью. Даже если вся ваша команда перевыполнила план на 200%, менеджер будет вынужден назначить «слабое звено». Он должен предать кого-то из своих, чтобы вписаться в экселевскую табличку, спущенную сверху.
Токсичный коктейль: что эта система делает с людьми
Если вы работали в такой среде, вы узнаете эти симптомы:
Паранойя вместо сотрудничества «Помочь коллеге с его багом? А не выйдет ли так, что он из‑за этого закроет таску быстрее и „обойдёт“ меня на ревью?» — вот такие мысли начинают роиться в головах. Люди перестают делиться знаниями. Команда превращается в набор одиночек.
Игра в «безопасность». Хотите сделать прорывной, но рискованный проект? Забудьте. Система поощряет тех, кто берёт предсказуемые, конвейерные задачи и гарантированно их выполняет. Инновации? Слишком опасно, можно попасть в 10% «изгоев».
Демотивация лучших. Представьте, вы — сильный мидл в команде из одних сеньоров‑звёзд. Вы растёте, пашете, но по сравнению с ними всегда будете «младшим». По квоте вы вечно будете в середняках или аутсайдерах, просто потому что планка задрана до небес. Какой ваш следующий шаг? Правильно, уволиться в компанию, где вас оценят по достоинству.
Расцвет бюрократии и самопиара. Вместо того чтобы писать код, люди начинают писать отчёты. Важным становится не то, что ты сделал, а то, как ты это презентовал и «продал» менеджеру.
Зачем этот мазохизм нужен бизнесу?
Кажется, что топы — сумасшедшие, раз внедряют и упорно держаться за систему, которая всё ломает. Но у них своя, хоть и порочная, логика:
Это просто. Не нужно думать, анализировать, вникать в суть работы каждого. Есть цифры, есть рейтинг — всё наглядно. Идеальный инструмент для тех, кто любит красивые дашборды, а не живых людей.
Это удобно для ограниченного бюджета. Когда фонд премий ограничен, квоты — идеальный способ его «распилить», не мучаясь с объективностью.
Это создаёт иллюзию «здоровой конкуренции». На первый взгляд это выглядит как двигатель прогресса. На деле — это двигатель текучки и выгорания.
Кладбище мёртвых практик
Мир уже давно понял, что это тупик. Microsoft похоронила stack ranking ещё в 2013-м, когда поняла, что сотрудники вместо создания крутых продуктов заняты войной друг с другом. Adobe, Deloitte, General Electric (прародитель этой заразы!) — все они отказались от принудительных рейтингов в пользу более человечных систем.
Они поняли: нельзя построить A‑команду, постоянно стравливая игроков друг с другом.
А по‑другому то как?
Выход есть, и он не в космосе, а в здравом смысле:
Говорить с людьми. Не раз в полгода/год на ревью, а постоянно. Короткие еженедельные
check-inработают лучше, чем многочасовые формальные экзекуции.Ставить чёткие цели (OKR/KPI). Оценивать человека по его личному вкладу в общее дело, а не по тому, как он смотрится на фоне других.
Внедрить 360-фидбэк. Мнение команды о человеке часто бывает куда более объективнее, чем мнение сторонних менеджеров, зажатых в тисках квот.
Разделить разговоры о деньгах и о развитии. Когда человек слышит оценку, он уже не способен воспринимать обратную связь — он думает только о бонусе. Сначала фидбэк, а через неделю — разговор о зарплате.
Что в итоге?
Forced ranking — это управленческий карго‑культ. Попытка скопировать «жёсткий менеджмент» Джека Уэлча из 80-х, не понимая, что мир изменился. Сегодня в IT выигрывают не те, кто устраивает гладиаторские бои, а те, кто строит сильные, сплочённые команды.
А теперь к вам вопрос:
В вашей компании всё ещё играют в эти «Голодные игры»?
Какой самый дикий случай несправедливости из‑за квот вы видели?
Поделитесь историями успеха: как ваша компания слезла с этой иглы и что пришло на смену?
Жду ваших историй в комментариях.
Комментарии (13)
H01y
03.10.2025 10:58А что, хорошая же система. Главное не забывать, что в лучшие 10% должны входить родственники, друзья и любовница начальника.
clx
03.10.2025 10:58Ну вы конечно начали за здравие, а закончили за упокой.
В статье о вредности "голодных игр" в конце посоветовали 360 и kpi )
Интересно а зачем они? А вот именно чтобы нарисовать колокол нормального распределения.
То тут же проблема не в методе оценки, а в том что есть ограниченный ресурс пряников которого на всех не хватит. Его специально выделяют планируют, закладывают в расчеты так чтобы его точно не хватило на всех.
Если вы решите кто уволится а кто премию получит турниром в камень-ножницы-бумага, вам что спокойнее на душе будет?
K0styan
03.10.2025 10:58Это инструменты, их можно использовать по-разному.
Возьмём те же KPI. Можно выставить их исходя из макроэкономических показателей бизнеса, а в конце периода включить простой принцип: превысил на X - бонус, недобрал на Y - вопросики. И если 100% команды вдруг превысят их - то бонус выдать каждому.
А можно специально подобрать KPI так, чтобы они как раз отсекали 10 и 90 перцентиль производительности людей, и тогда получим тот самый stack ranking.
И да, первое объективно сложнее и требует сквозного понимания того, какая часть компании как влияет на её прибыль. А для второго достаточно пару кварталов производительность замерять.
Viacheslav01
03.10.2025 10:58А можно и все что в пункте "как иначе", но оставить квоты на ништяк, и тогда получается внешне красиво, модно, молодежно, а внутри полное гуано.
AstarothAst
03.10.2025 10:58Внедрить 360-фидбэк.Мнение команды о человеке часто бывает куда более объективнее, чем мнение сторонних менеджеров, зажатых в тисках квот.Интересно, в каком мире живет тот, кто это написал? Потому что в реальном мире все эти "360" не имеют с реальностью ничего общего. Что меня, как сотрудника, должно мотивировать объективно оценивать коллегу? Да ничего, нет такой мотивации. А вот мотивов оценить его НЕ объективно полным-полно. Мы с ним друзья-кореша? Везде высший балл! Мы с ним не в ладах? На тебе низкие оценки. все эти "360" это просто попытка переложить ответственность с больной головы на здоровую - это не мы тебе низкие оценки дали, а твои же коллеги, разбирайся с ними. Конечно разберусь - вот будет очередной "360" и я им покажу!
K0styan
03.10.2025 10:58На больших числах сглаживается, особенно если оценивающие достаточно разнообразно выбраны. И если у человека низкие оценки и от непосредственных коллег, и от соседних отделов, и от начальства, и от подчинённых - значит, с ним реально каши не сваришь.
AstarothAst
03.10.2025 10:58А откуда возьмутся эти "большие числа"? Команда редко больше 12-15 человек, а кто тебя еще знает достаточно хорошо, чтобы определить твою компетентность? В соседних отделах как ни крути, а знать тебя будут довольно однобоко, и что бы такой "360" сделать адекватным и информативным в него придется ввалить столько усилий, что мама не горюй.
K0styan
03.10.2025 10:58Так на то он и 360, что не должен ограничиваться только своей командой. И он по задумке определяет не сферический навык в вакууме, а ещё и умение взаимодействовать с другими людьми.
Соседние - да, знают однобоко. Например, как человека, отвечающего на вопросы по API той подсистемы, которую ведёт ваша команда. Так в нормальном 360 первый же вопрос открытый "а как именно вы с этим человеком взаимодействуете?"
В итоге они совершенно прозрачно и конкретно дают оценку по шкале "Отвечает как боженька <-> Лучше б молчал". Это тоже часть компетентности.
в него придется ввалить столько усилий, что мама не горюй
Вот в чём соглашусь без вопросов - это штука действительно трудоёмкая, я только на одной из работ видел нормальный 360. И чем делать его тяп-ляп - лучше вообще не делать.
AnLushch Автор
03.10.2025 10:58Что меня, как сотрудника, должно мотивировать объективно оценивать коллегу?
Собственная репутация, долгосрочные карьерные выгоды, здоровье команды, и то, что честность обычно выгоднее лояльности «по дружбе» в длинной дистанции.
Хотя и соглашусь с тем, что в большинстве компаний сотрудникам трудно оставаться объективными при оценке коллег, потому что мотивация и стимулы не всегда прозрачно выстроены.
svz
03.10.2025 10:58360-фидбек со временем сводится к тому, что все друг другу ставят отличные оценки за то что они такие классные и здорово вчера посидели в баре. Оценки ниже "отлично" на таких ревью получают, как правило, либо совсем ни на что не годные сотрудники, либо те, кому не удалось вписаться в коллектив. Эта практика не имеет ничего общего с оценкой реальной эффективности сотрудников.
Jedy
бывает и наоборот, отдел маркетинга просрал все полимеры и продажи упали, и никого вообще не волнует как ты там впахивал над кодом проекта. Сверху руководителям отделов могут спустить разнарядку - денег на бонусы нет, всем просто ставим „соответствует ожиданиям“.
Тебе скажут - продажи плохие, хотя нет, даже этого не скажут, они просто говорят "ну вот так получилось", потому что никогда не признают, что твоя оценка на самом деле связана не с твоим перформансом по большей части, а с фин показателями самой компании. На линейной должности не связанной напрямую с фин. метриками сколько бы ты из кожи вон не лез, от тебя в этом случае мало что зависит.