Долгое время занимаясь вопросами развития людей и повышения эффективности и анализируя различные модели и концепции, я пришел к пониманию, что несмотря на свои достоинства все они уделяют мало внимания одному важному фактору. Он действительно важен, поскольку создает проблемы в достижении результатов как для отдельных людей, так и для целых организаций.

Мой опыт работы с разными компаниями говорит о том, что, во‑первых, этот фактор нельзя игнорировать и, во‑вторых, с ним нужно и можно работать, прежде всего самим сотрудникам. Каждый может повлиять на него, независимо от позиции и роли.

Расскажу, что это за «скрытая переменная», почему она имеет особое значение для высокотехнологичных компаний и IT‑подразделений в других бизнесах, как с ней работать и какие плоды это принесет.

Психологическая безопасность. Звучит как очередная HR‑мантра из серии «давайте обнимемся и поверим в корпоративные ценности». У многих специалистов в IT при этих словах автоматически закатываются глаза: мы тут пишем код и отвечаем за продукт, а не разливаем какао и не проводим групповые медитации. Но парадокс в том, что отсутствие психологической безопасности создает для каждого из нас непреодолимые барьеры и разрушает компании быстрее, чем критический баг.

Термин ввела профессор Гарварда Эми ��дмондсон еще в 1999 году. С тех пор он регулярно звучит везде, где люди вынуждены работать вместе, а не поодиночке. Если по‑простому, психологическая безопасность — это когда можно открыто и честно высказать все, что ты думаешь («у нас дедлайн нереалистичный» или «эта фича все развалит»), не опасаясь отрицательных последствий. Тебя не уволят, не осудят, не выставят белой вороной и не запишут в нелояльные.
Это среда, где:

• Можно задать «глупый» вопрос без страха показаться некомпетентным.

• Можно предложить смелую или нестандартную идею без опасения, что над ней будут смеяться.

• Можно признать ошибку и попросить о помощи, вместо того чтобы скрывать провал.

• Можно не согласиться с мнением руководителя или коллеги, и это не будет интерпретировано как желание выпендриться или подорвать авторитет другого человека.

Как видите, мы сейчас не про уют и комфорт, а про то, что быть честным — это естественно и нормально для любого человека и организации. Именно поэтому психологическая безопасность важна для каждой команды, где скорость и качество решений зависят от того, как быстро люди делятся плохими новостями и спорными идеями.

Почему отсутствие психологической безопасности превращается в системную проблему

Когда в команде нет психологической безопасности, люди играют в молчанку. Все дружно кивают, делают вид, что согласны, а потом в коридоре или в чате ругают проект. Разработчики не говорят про риск, тестировщики не указывают на блокирующие дефекты, продакты боятся озвучить неверные ожидания.

Типичная ситуация, когда инженеры заранее знали о недочете в критическом модуле, но промолчали из страха выглядеть глупцами. Итог предсказуем: баг улетел в клиентскую сборку, а после — в «ад», где горят сроки, бюджеты и репутация.

Исследования добавляют конкретики. По данным Ipsos, в мире лишь 45% сотрудников чувствуют себя в безопасности, высказывая мнение; еще 63% не ощущают свободы высказываться, а 60% вообще не могут «быть собой» на работе. Для high‑tech это смертельная комбинация, ведь отрасль держится на быстрой обратной связи и честных разговорах, а не на церемониях и красивых презентациях.

Чем все заканчивается для людей и бизнеса

Во‑первых, выгоранием.

На перегретых рынках и в токсичных культурах мы копим стресс, перестаем инициировать диалог и тихо угасаем. Другой вариант: мы снижаем планку ожиданий и целей и переходим в спящий режим. Но при любом удобном случае в комфортной обстановке («на кухне», с друзьями, в соцсетях и тому подобное) жалуемся, критикуем и осуждаем.

Во‑вторых, снижением качества.

Проблемы вскрываются поздно, потому что опасно звучать «негативщиком», а промахи и недочеты замалчиваются. Команды перестают учиться и повторяют одни и те же ошибки, захламляя процессы бесконечными костылями.

В‑третьих, уходом сотрудников.

Сначала уходят самые сильные — те, кому есть из чего выбирать. Оставшиеся работают на автопилоте и вполсилы, практикуя так называемое «тихое увольнение».

Зачем психологическая безопасность команде и почему это не очередная «бесполезная» HR‑инициатива

Две зарисовки из жизни hi‑tech компаний.

Зарисовка первая — «адская кухня». Руководитель строит культ непогрешимости, публично казнит за ошибки, разбор полетов сводит к поиску виноватых. Через пару месяцев наблюдаем все перечисленные выше последствия: команда перестает задавать вопросы, инициативы гибнут в зародыше, скорость падает, качество катится вниз, сильные уходят.

Зарисовка вторая — здоровая инженерная культура. Менеджер с первого дня проговаривает правила: глупых вопросов нет, критикуем идеи, а не людей, ошибки — топливо для обучения. Инциденты разбирают по стандарту blameless postmortem: выясняют, не кто виноват, а почему система не поймала сбой и что поправить в процессе. Через квартал команда работает быстрее, честнее сообщает о рисках, и — неожиданность — получает от работы больше удовольствия.

Эти две зарисовки — не просто истории из корпоративной жизни. За ними стоит закономерность, которую одними из первых системно зафиксировали в Google. В ходе проекта Aristotle в Google изучилb десятки команд и обнаружил, что главный предиктор эффективности — не IQ участников, не их ранг по грейду и не количество Agile‑сертификатов, а именно психологическая безопасность. Там, где она есть, люди реже увольняются, чаще предлагают идеи и реализуют их, быстрее учатся на собственных ошибках и приносят компании больше денег. В следующей публикации мы расскажем более подробно о проекте Aristotle и покажем, чем он может быть полезно для компаний.

Добавим статистики. Метаанализ 2017 года показал устойчивые связи: обмен знаниями коррелирует с психологической безопасностью примерно на уровне 0,52, обучаемость — около 0,62, результативность — порядка 0,43. 

Метаанализ — это не одно отдельное исследование, а «исследование исследований». Учёные берут десятки (или сотни) уже проведенных работ по одной теме, складывают их данные и анализируют все вместе. Это позволяет убрать случайные колебания и ошибки, которые бывают в каждом отдельном эксперименте, и увидеть более надежную статистически выверенную корреляцию.

Чем ближе показатель к 1, тем сильнее взаимосвязь. Значение 0,62 — это уже «очень высокая» связь по меркам социальных наук. То есть если в команде есть психологическая безопасность, вероятность того, что люди будут делиться знаниями, учиться друг у друга и реально выдавать результат, заметно выше, чем в среде, где все молчат. Это важно, потому что в исследованиях организационного поведения редко удается получить настолько высокие показатели. Чаще там колебания в районе 0,2–0,3, что считается умеренным эффектом. А здесь фактически железное подтверждение: психологическая безопасность работает, и ее влияние очень велико.

Чтобы понять, насколько велико это влияние: в исследованиях про вовлеченность сотрудников и рост продуктивности средние корреляции колеблются в районе 0,20–0,25. Это считается «заметным, но умеренным эффектом», и HR‑отделы на таких цифрах строят целые стратегии. У психологической безопасности эффект в два‑три раза выше. Поэтому можно смело утверждать: психологическая безопасность влияет на результаты не символически, а фундаментально.

Там, где можно открыто разговаривать, организация быстрее принимает решения и реже вынуждена тушить пожары. По данным Gallup, психологическая безопасность дает плюс 12% к продуктивности, минус сорок процентов инцидентов и минус 27% текучки в подразделениях с высокой психологической безопасности (ПБ). 

McKinsey говорит о связке «культура — безопасность — удержание»: когда в команде принято обсуждать, делиться своим мнением и признавать ошибки, люди остаются дольше и делают больше. 84% сотрудников называют безопасную атмосферу одним из трех важнейших факторов работы наряду с зарплатой и гибким графиком; 9 из 10 говорят прямо — заботьтесь о нашем эмоциональном благополучии, иначе мы уйдем. Поколение Z воспринимает поддержку и психологическую безопасность как обязательную опцию, почти на уровне медстраховки.

И еще один штрих от MIT Sloan: в большинстве компаний меньше трети сотрудников понимают, как их повседневные задачи связаны с «большой миссией». Без безопасного разговора любые OKR и дашборды превращаются в обои для статусов, а не в инструмент управления.

Почему психологическая безопасность — это про деньги, сроки и устойчивость, а не про «тепло в коллективе»

В безопасной среде плохие новости всплывают сразу, значит решение проблем обходится дешевле; спорные решения обсуждаются до релиза, значит реже откатываются; люди берут на себя ответственность, потому что не опасаются потерять лицо; знания циркулируют быстрее, потому что за вопросы не бьют. В небезопасной среде все наоборот: плохие новости прячут, релизы превращаются в лотерею, ответственность расползается, знания застревают, а цинизм становится нормой. И никакая пицца на тимбилдинге это не компенсирует.

Что можно сделать

Психологическая безопасность — это не декларация от HR или высшего руководства, а навык, который приходится качать. Стоит признать, что в большинстве организаций отсутствие психологической безопасности является нормой. В такой токсичной атмосфере наша естественная реакция — замкнуться и защищаться. Поэтому открытость, честность и конструктивность в общении поначалу кажутся противоестественными.
Выходит, нам остается ждать, когда кто‑то сверху решит менять культуру? Или мы сами можем что‑то с этим сделать?

Будем честны и реалистичны: компаний со стопроцентной психологической безопасностью, которая работает для каждого сотрудника по решению сверху (принятому «мудрым» и «суперпродвинутым» генеральным директором), не существует. Даже там, где этому уделяют большое внимание, все равно остаются проблемы, порождаемые недостаточной психологической безопасностью. Поэтому наш выбор прост: либо закрыть глаза на это (см. выше про выгорание, заниженные личные цели и амбиции, «спящий режим» и тому подобное), либо формировать у себя новые привычки — от умения доносить свою точку зрения без страха до способности признавать ошибки. Это противоестественно, как мы говорили выше, поэтому необходимо целенаправленно развивать навыки. Какие именно, подробно расскажем в одной из следующих публикаций. Если коротко, это навыки, которые позволяют вести себя более эффективно в ситуации угрозы психологической безопасности. Одни из них связаны с индивидуальным восприятием происходящего и нашими реакциями. Другие позволяют вести диалог, увеличивая безопасность своих высказываний и помогая другим чувствовать себя в безопасности.

Формирование таких навыков можно сравнить с изучением нового, непривычного языка программирования. Представьте разработчика, всю жизнь писавшего на Java, которому дали проект на Haskell. Сначала все кажется странным и сложным: нужно мыслить иначе, пользоваться парадигмами, которые не ощущаются естественными. Но, шаг за шагом осваивая функциональный стиль, инженер расширяет свое мышление и в итоге начинает решать задачи эффективнее.

Haskell — это стандартизированный, статически типизированный, чисто функциональный язык программирования общего назначения, известный своей математической строгостью, ленивыми вычислениями и мощной системой типов. Он предлагает высокую надежность и точность программ, используется в финансовом секторе, разработке компиляторов, обработке текстов и веб‑разработке.

Так и в команде: сначала открыто говорить о проблемах или спорить с «начальством» бывает непросто — это как учить Haskell с нуля. Зато, когда новые навыки общения укоренятся, команда начинает работать с другой скоростью и качеством.

Главное

Психологическая безопасность — это не западная мода и не HR‑сентиментальность. Это управленческая технология и часть операционной зрелости. Ее нельзя создать в одночасье распоряжением сверху. Ее можно только выращивать через поведение лидов и взрослость команды. В следующих материалах разберем, что делать сотрудникам, если вокруг царит токсичность, и как лиды могут повысить уровень психологической безопасности в команде. Для начала же достаточно признать простую вещь: молчание в команде обходится дороже любой ошибки.