Привет, Хабр! Это Женя Руденко, Agile Cluster Lead в МТС Web Services. Когда в компании запускают Agile-трансформацию, чаще всего сталкиваются не с нехваткой инструментов или методик, а с сопротивлением людей — от тимлидов до C-level. Именно это и стало для меня первым вызовом при работе с командой KION: вместо работы «по учебнику» пришлось искать свой путь, балансируя между стратегией и ежедневными задачами, между конфликтами и доверием. 

Сегодня я расскажу, как шаг за шагом выстраивал взаимодействие с командами, что помогало удерживать доверие, почему честный диалог работает лучше презентаций и какие принципы оказались ключевыми для того, чтобы Agile действительно прижился. Да, во многом это достаточно очевидные вещи, но надеюсь, что мой опыт будет полезен тем, кто приходит в новую компанию менять сложившиеся там процессы. 

Знакомство с новой командой

Когда я пришел в онлайн-кинотеатр МТС KION, мне нужно было перестроить практики Agile под принятые в экосистеме. На старте я ожидал вполне стандартный набор действий: провести аудит, расставить приоритеты, выделить ключевые задачи и состыковать их с тем, чего ждут от роли Agile разные стороны — департамент управления технологиями, отвечающий за всю разработку в MWS, и сам продукт со своими сложившимися процессами. 

Естественно, на деле все оказалось сложнее, чем я предполагал. У KION достаточно витиеватая структура более чем из двадцати команд: он развивался как стартап, вбирал в себя разные функциональности и под каждую возникала своя команда. 

На первой-второй неделе знакомства я для себя сформулировал пару простых правил: 

• Со своим Scrum-гайдом в чужой монастырь не ходят. Да, есть best practice и «как должно быть» по книжке, но в реальности все устроено иначе. За последние семь лет я видел только одну команду, которая исповедовала настоящий Scrum и работала в нем как по канону. Все остальные — это всегда гибрид: Scrum плюс что-то свое, подстроенное под контекст. 

• Сначала наблюдать, а не бодаться. По характеру я человек неконфликтный, но 13 лет в проектном менеджменте научили меня работать с конфликтами, когда нужно. Особенно в B2G, где работаешь с государственными структурами, без конфликтов и острых ситуаций никуда. Но в KION я этот регулятор сознательно выкрутил на минимум. Просто потому, что очень быстро понял: здесь важнее не «побеждать» в спорах, а слышать людей и разбираться в сложившейся динамике. 

Эти правила помогли мне дальше погрузиться в работу. Следующие пять месяцев можно разделить на несколько этапов. Тут, наверное, стоит сделать отсылку к прошлому опыту: я служил в военно-морском флоте, там у разных периодов обучения есть свои названия. Подготовив материал, понял, что похожая логика подходит и здесь.

Этапы трансформации KION

Первые два месяца: «Без вины виноватый…»

На старте я хотел не только провести аудит и наметить приоритеты, но и разобраться в предыстории. Проанализировав опыт предшественников, понял, что сначала нужно выяснить реальную потребность у команд. Она оказалась вполне понятной: людям не хватало помощи на всех уровнях — от тимлидов до C-level. И не так важно, как тебя называют — Agile Cluster Lead, коуч или процесс-менеджер, — главное, чтобы твои методологии действительно работали.

Я сознательно не боялся признаться, что чего-то не знаю. B2C и мобильная разработка для меня были новыми сферами, и именно желание освоить что-то новое привело меня в МТС и KION. 

Мне помог простой продуктовый подход: «Давайте попробуем на спринт-два и посмотрим результат. Если не зайдет — поменяем». Такой честный диалог сработал лучше любых презентаций.

Ключевой фактор успеха — доверие

Его я собирал по крупицам. Формула у меня простая: профессионализм плюс ответственность. Обещаешь — выполняй, что-то проговорил с C-level — обязательно донеси это до команд. И наоборот. Прозрачность на всех уровнях — важное условие. Но даже это не работает, если человек полностью сфокусирован только на себе. В таких случаях доверие равно нулю.

Поэтому я старался объединяться с теми, кто нацелен на результат и готов работать командой. С ними можно было взаимодействовать, достигать быстрых результатов и показывать референсы тем, кто сопротивляется просто из принципа. 

Конечно, всегда найдутся люди, движимые исключительно личными амбициями. С ними доверия не построишь, поэтому сразу транслировал простую позицию: я пришел сюда не ради галочки «Agile внедрен», а чтобы вместе с ребятами сделать классный продукт для B2C. Надеюсь, именно это и считывалось. 

Второй месяц: «Притирка» 

К этому моменту стало понятно, что нужно собирать каркас будущих изменений. У команды в Confluence уже было некое описание первого этапа изменений. Я его аккуратно смерджил с нашим плейбуком трансформации, и в результате появился роадмап, куда добавились и приоритеты от C-level:

Так оформились два потока работы:

• Стратегический: все, что я брал в цели как агент изменений и что было важно для C-level. 

• Операционный: помощь ребятам в ежедневных задачах. В Jira что-то подкрутить, подсветить пробелы в базовых вещах, просто помочь договориться между командами.

Важно было работать в обоих направлениях

Если фокусироваться только на стратегии, люди внизу начинают воспринимать тебя как оторванного от реальности теоретика. Если уходить в операционку — теряется доверие у руководства. Баланс двух потоков оказался ключом: и C-level видели движение, и команды понимали, что им реально помогают.

Третий месяц: «Веселые ребята» 

Почему такое название? Все просто — заканчивался испытательный срок. По этому поводу я сделал полноценную презентацию: пригласили коллег из департамента управления технологиями и ребят из KION, чтобы максимально прозрачно показать результаты работы. Конечно, не все из задуманного удалось достичь — одни задачи трансформировалась, другие требовали больше времени. 

Но я показал общий прогресс: как распределяются ресурсы между продуктами, какие изменения внедрены и, главное, roadmap, что будет дальше. Это зафиксировало доверие и показало, что я реально строю планы как агент изменений.

Четвертый месяц: «Женихи и невесты» 

К этому моменту я пообщался примерно с 60% лидеров, с которыми планировал. Остальных — SRE, QA, DevOps — не успел охватить из-за плотного графика. Тут произошло интересное: люди сами начали ко мне приходить. Работало сарафанное радио — кто-то советовал: «Спроси у Жени, он может посмотреть процесс, подсказать или собрать рабочую группу». 

И вот это был переломный момент. Шутка о том, что я, как и предыдущие Agile-специалисты, уйду через месяц-другой, перестала быть актуальной. Ребята начали советоваться сами, и с этого времени у нас пошел настоящий продуктивный диалог, который длится до сих пор.

Пятый месяц: «Отцы и дети»

Я рассчитывал, что у нас в продукте появятся агенты изменений — Scrum-мастера и коучи, которые возьмут на себя часть задач. Но в прошлом году планы на расширение пересмотрели, и я пока остаюсь один, но продолжаю выстраивать процессы теми силами, что есть. Надежду не теряю: трансформация — это марафон, а не спринт.

Весь этот опыт держался на одном — на взаимодействии с людьми 

Как в старом фильме: «Кто нам мешает, тот нам и поможет». Правильная коммуникация, понимание боли и потребностей, эмпатия — все это позволяет зайти даже в самую конфликтную среду.

Команда KION в этом смысле — просто топ. В 95% случаев я сразу получал ответ на вопросы, где не хватало знаний по экосистеме. В оставшихся 5% ребята возвращались чуть позже, но всегда помогали разобраться. Этот уровень поддержки позволял двигаться дальше даже в моменты, когда казалось, что изменений много и сопротивление слишком сильное.

Что реально помогло:

• Соблюдение правила «выживания» в любой новой для себя компании: смотри, активно слушай, а потом делай. В случае агента изменений оно заключается в том, что нужно сначала провести аудит, выделить приоритеты, сфокусироваться на ключевых запросах лидеров. 

• Удержание баланса между гибкостью и жесткостью — потому что в первом случае ты быстро становишься «удобным исполнителем», а во втором — превращаешься в project-менеджера, которого «стартап-майндсет» отторгает. 

• Постоянная работа с обратной связью, которая помогает понимать, это Agile Mindset или все еще Command and Control.

• Self-conflict management: не бояться конфликтов, но и не провоцировать их.

• Понимание собственной ценности: зачем ты здесь? Кто-то из другой части экосистемы так захотел или есть реальная боль, которую ты можешь закрыть? Этот критичный вопрос.

Авторитет и доверие складываются не из красивых слов, а из уязвимости и последовательности. Когда не боишься задать вопросы, на которые не знаешь ответы, ты даешь возможность людям проявить себя и делишься с ними ролью эксперта. Когда обещаешь и выполняешь, показываешь прозрачность на всех уровнях — доверие формируется само.

В итоге все упирается в простые вещи: профессионализм, ответственность и умение держать баланс. И если это работает у меня, значит, может сработать и у вас — в вашей среде, с вашей командой и вашим продуктом.