Всем привет! Меня зовут Диана. Я ведущий аналитик в ИТ-компании Simbirsoft и работаю в бизнес-анализе уже более 9 лет. Начинала как аналитик процессов (специалист процессного управления, специалист организационного развития — единого наименования этой должности не существует). У меня накопился опыт работы над проектами в разных отраслях и компаниях. Хочу поделиться, как применение методологий для улучшения процессов помогают компания достичь их конечной цели — масштабировать бизнес, оптимизировать деятельность и повышать результативность работы. 

Содержание

• Суть теории ограничения систем (ТОС)

• Бережливое производство (LEAN)

• Практический пример

• Вывод

В предыдущей части статьи я рассказала, насколько актуально бизнес-аналитику понимать СМК (Система менеджмента качества) и, в частности, процессное управление, а также методологии LEAN (бережливое производство) и ТОС (теория ограничения систем). На практическом примере показала, как с помощью моделей и анализа процессов можно навести в них порядок, выстроить систему метрик и начать их отслеживать. И, если в первой части речь шла о фиксации и анализе процессов в их текущем состоянии, то в этой части я бы хотела акцентировать внимание на этапе их улучшения.

Существует большое количество методологий и концепций, направленных на улучшение деятельности. В своей статье хочу остановиться на двух самых известных: 

• Бережливое производство (LEAN) 

• Теория ограничения систем (ТОС)

Хотя обе методологии были сформированы в разное время и в разных условиях, они абсолютно непротиворечивы и скорее дополняют друг друга.

Суть теории ограничения систем (ТОС)

Основную суть данной теории можно выразить в одном предложении: «Цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено». «Слабое звено» в ТОС — это ограничение, которое необходимо устранить, а для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Найти ограничение («узкое горлышко»). Часто их несколько. Важно найти то, которое сильнее всего воздействует на систему процессов в целом и начать работу по устранению ограничений именно с него. Ограничения могут быть в трех плоскостях: 

   • Рынок: недостаточный объем продаж. 

   • Материал: недостаток полуфабрикатов, сырья, товара. 

   • Внутренние ресурсы: недостаточная производительность ресурса (обратите внимание: данный показатель перекликается с показателями здоровья процессного управления) или недостаточность профессионализма сотрудников, отсутствиенужных навыков.

2. Решить, как полностью использовать ограничение. Максимизировать производительность быстро и в текущих условиях. 

3. Подчинить ограничению работу всей системы. Все процессы подстраиваются под ограничение, чтобы процесс с ограничением работал максимально эффективно. Например, осознанное и целенаправленное снижение производительности смежных процессов, чтобы их выходы не тормозили процесс с ограничением. Критерий результативности данного этапа — уменьшение количества случаев остановки процесса. Может быть такое, что, перенастроив систему процессов под ограничение, компания все равно вышла на целевые показатели своей работы в целом. Таким образом, это уже послужило методом устранения ограничивающего воздействия, и можно пропустить шаг 4.

4. Расширить ограничение. Более радикальные меры по устранению ограничения: замена оборудования, ПО, методик работы (в СМК — предупреждающие действия). Тут чаще всего нужны проекты.

5. Если ограничение преодолено, повторите пункты 1–4. Если нет, то пересмотр решений на шаге 4, пока ограничение не будет преодолено.

Бережливое производство (LEAN)

Основоположником LEAN (от англ. lean production — постный/худой — бережливое производство) считается Тайити Оно. Концепция впервые была внедрена на производстве Тойота, и, чтобы понять причины создания концепции LEAN, нужно посмотреть на состояние экономики Японии в начале двадцатого века. 

В середине XX века в Японии сложилась нелегкая экономическая ситуация. После второй мировой войны требовалось производство большого перечня товаров, но небольшими партиями, поэтому серийное производство не подходило. Необходима была методология организации производства, которая позволила бы производить только то, что нужно, и в необходимом количестве в короткие сроки с минимальными затратами. Решением нетривиальной задачи стала концепция LEAN.

LEAN основана на 5 принципах:

• Ценность для потребителя;

• Формирование потока ценности;

• Непрерывность потока;

• Вытягивание;

• Стремление к совершенству.

Центральное место в концепции бережливого производства занимает философия Кайдзен. Её суть заключается в постоянной реализации потока небольших улучшений, которые направлены на поиск и устранение потерь (муда). Выделяют восемь видов потерь (муда):

• Потери из-за перепроизводства;

• Потери времени из-за ожидания;

• Потери при ненужной транспортировке;

• Потери из-за лишних этапов обработки;

• Потери из-за лишних запасов;

• Потери из-за ненужных перемещений;

• Потери из-за выпуска дефектной продукции;

• Потери из-за неиспользованного человеческого потенциала.

Помимо потерь (Муда) в LEAN существуют еще понятия неравномерности (Мура) и перегрузка (Мури). Эти три составляющих связаны в единую систему: Мура служит причиной Мури, а та, в свою очередь, является корнем многих Муда.

Основную суть концепции можно понять, если организовать ее инструменты и философию в виде так называемого домика качества.

Практический пример

Вводные данные все те же, что и в первой части статьи, но я напомню суть кейса.

Представим, что Вы бизнес-аналитик в компании, которая ставит себе цель по росту числа обслуживаемых объектов и средней стоимости договор. Сфера деятельности: установка систем безопасности. Для этого компании необходимо: 

• навести порядок в процессах; 

• провести улучшения в процессах. 

Примерный план работы  как улучшить процессы представлен ниже:

1. Провести диагностику процессов, скорректировать перечень зон роста, полученный на этапе визуального анализа смоделированных процессов. Здесь можно использовать несколько из нижеперечисленных методов в зависимости от структуры компании, корпоративной культуры, загруженности сотрудников, уровня автоматизации и прочего: 

   1. План-факт анализ значений метрик процесса;

   2. Интервьюирование и/или анкетирование исполнителей;

   3. Наблюдение (фотография рабочего времени или хронометраж);

   4. Групповая диагностика в формате рабочей встречи;

   5. Анализ результатов ранее проведенных стратегических сессий в компании;

   6. Анализ информационных систем, в которых производится процесс/часть процесса (архитектура, стек технологий, владелец-разработчик, владелец внутри компании (через кого идут изменения в ПО), возможность доработки, наличие веб-версии, мобильной версии, мобильного ПО и пр.);

   7. Анализ внешних требований к процессу (федеральные и региональные нормативно-правовые акты и проекты).

2. Рассчитать текущую стоимость процесса (до улучшения).

3. Определить, как быстро и без больших затрат оптимизировать процесс (корректирующие воздействия).

4. Определить возможные пути улучшений для каждой зоны роста из перечня (устранить причину неоптимальности — предупреждающие воздействия).

5. Рассчитать примерную стоимость внедрения каждого улучшения.

6. Рассчитать экономический эффект от улучшения. Бывает, что улучшение напрямую никак не связано с экономикой организации, но может привнести качественные улучшения в культуре компании. В данном случае необходимо вести расчет нефинансовых показателей. Например, внутренний NPS, уровень автоматизации, уровень напряженности процесса. Также по возможности можно использовать метод SROI — социальный возврат на инвестиции.

7. Совместно с руководством компании выбрать и приоритезировать пути улучшений, сформировать план улучшений, назначить ответственных за улучшения из числа топ-менеджмента, собрать команды реализации улучшений. Каждое улучшение по своей сути является проектом, так как должны быть определены сроки, команда, бюджет, прочие метрики качества внедрения изменения.

Стоит отметить, что данный план позволяет произвести комплексный анализ текущей ситуации и провести предпроектное обследование. Это позволит принять взвешенное решение и выбрать путь улучшений процессов, а также решить, запускать ли проект по автоматизации деятельности и цифровизации бизнеса, т.е. по внедрению, доработке и разработке ИТ-систем. В итоге, такой анализ позволит рационально тратить ресурсы, и делать акцент на тех задачах, которые нужны для улучшения.

Прошу обратить внимание, что данный план построен на основании шагов ТОС и дополнен этапами экономических расчетов. Процесс улучшения верхнеуровнево состоит из анализа процессов/показателей → поиска узких мест, анализа причин → предложения вариантов → выбора вариантов → внедрения улучшения. Для выбора варианта бизнесу нужно экономическое обоснование. 

Предположим, что в результате всех аналитических манипуляций и свершений из п.1, выявили следующие проблемы в приоритетных процессах ↓

В процессе поиска и удержания клиентов:

• У специалиста по холодным звонкам неэффективный скрипт общения с клиентами.

• Низкая эффективность привлечения клиентов с помощью холодных звонков (напомню, эффективность = результат/затраты) или, пользуясь терминами CEO, низкая конверсия.

• Низкая эффективность процесса удержания клиентов (фактически отсутствует стратегия удержания и кросс-продаж).

• Нет стандарта/стратегии удержания действующих клиентов после окончания основного договора, помимо технических осмотров.

• Сбор и обработка обратной связи только когда клиент сам оставит отзывы (т.е. инициатор предоставления обратной связи — клиент). 

В процессе продажи услуг:

• Нет четких правил классификации заявок для назначения пресейл-менеджера, соответственно, доля ошибочных назначений выше плановой.

• Сроки подготовки КП превышают плановые

• Переработки пресейл-менеджеров

Лучше всего организовать процесс улучшение с помощью таблицы, где будут отражены не только точки улучшения, но и причинно-следственные связи между проблемами и корректирующими действиями (таблица 1). Расчеты стоимости процессов «до» и «после» улучшения также в дальнейшем можно будет добавить в список.

Таблица 1 выглядит красиво, но на данном этапе она не имеет бизнес-ценности. Что же делать дальше? На ее основании бизнес не будет проводить улучшения, он начнет задавать вопросы экономической эффективности улучшений. Поэтому важно не только собрать перечень точек улучшений (в LEAN — bottle neck — узкие горлышки), но и рассчитать:

1. Стоимость внедрения предупреждающих действий;

2. Если улучшения направлены на увеличение прибыли путем экономии:

   1. текущую стоимость процесса,

   2. стоимость процесса после улучшения;

3. Если улучшения направлены на увеличение прибыли путем увеличения выручки:

   1. текущая прибыль,

   2. прибыль после улучшения процесса;

4. Экономический и/или социальный эффект от внедрения улучшений

Также можно рассчитать текущий и будущий уровень автоматизации, если это соответствует целям компании. На основании таблицы бизнес уже может собрать перечень точек улучшений, а также рассчитать экономическую эффективность:

• Статическую окупаемость (без учета ставки дисконтирования);

• Динамическую окупаемость (с учетом ставки дисконтирования);

• ROI (возврат инвестиций);

• SROI (социальный возврат на инвестиции).

После этого уже решают, стоит ли разрабатывать и внедрять ИТ-систему.

Вывод

Работа аналитика крайне важна для эффективности компании — от решения разрабатывать ИТ-продукт или нет, во многом зависит будущее бизнеса. На сайте нашей компании есть статья, где можно узнать про внедрение программного продукта. Переходите и читайте её тоже

А ещё подписывайся на наши соцсети и блог, где мы публикуем другие полезные материалы:

• Telegram

• ВКонтакте

Дзен