Добрый день, друзья! Меня зовут Денис Ульянов, и вот уже 6 лет я являюсь руководителем команды разработки. Сегодня я хочу рассказать про путь, который прошёл от разработчика к руководителю. Здесь будут ошибки, которые я совершил, очевидные вещи, которые упорно игнорировал, и просто мысли, к которым пришёл. Наливайте чай и усаживайтесь поудобнее.

Когда я начинал карьеру руководителя команды разработки, думал, что самая сложная часть работы будет связана с управлением проектами, сроками, отчетами и задачами в Jira. Мне казалось, что главное — правильно оценивать задачи, поставить её на исполнителя, составить диаграмму Ганта и ждать выполнения. Но на практике всё оказалось иначе.

Код детерминирован, люди — нет

У кода и инструментов обычно есть документация. Их поведение предсказуемо и детерминировано: если возникла проблема X, ты можешь применить решение Y, и оно почти всегда сработает.

С людьми всё иначе. Люди не имеют четкой документации и универсальных инструкций. Даже в абсолютно одинаковых ситуациях два человека поведут себя по-разному. У каждого своя индивидуальность, эмоции и личные «тараканы». Нет универсального рецепта: «если сотрудник сделал X, сделай Y, и всё наладится». В реальности люди не детерминированы, и никакие правила и советы не гарантируют результата. С этим надо смириться и учитывать в своей работе.

Эмоции всегда в центре внимания

Эмоции сотрудников влияют на работу гораздо сильнее, чем я предполагал:

• Два разработчика отлично поладили друг с другом и подружились. Общение перетекло на нерабочие темы. А через некоторое время не сошлись в одном вопросе и поссорились из-за пустяка. Небольшое разногласие начало портить рабочие коммуникации. Мне пришлось примерить роль воспитателя в детском саду и мирить их. 

• В какой-то момент времени я заметил, что один сотрудник приходил в офис очень рано и уходил поздно. Вроде можно порадоваться за трудягу, но его эффективность была низкой. Спустя пару недель я узнал о его проблемах в семьей из-за ребенка. Как итог — невозможность отдохнуть дома и самобичевание за плохую работу вылилось головную боль уже у меня.

Мы устроены так, что критика нашей работы, даже конструктивная, воспринимается как личное оскорбление, несмотря на объективность замечаний (например, когда сотрудник «роняет» production-сервер). И хоть можно услышать разные советы как давать негативную обратную связь, мы всегда получаем сотрудника с плохим настроением в конце.

Иногда проблемы возникают с принятием помощи. Некоторые считают себя самыми умными и отказываются от любой помощи, а другие наоборот, боятся попросить помощи, чтобы не выглядеть глупыми.

В таких ситуациях важно проявлять эмпатию и не критиковать человека публично. Лучше всего проговаривать проблемы наедине, здесь полезна практика one-to-one и всегда начинать с положительных моментов, чтобы сотрудник почувствовал поддержку и не воспринимал разговор как личную атаку, хоть это помогает далеко не всегда.

Коммуникация болезненна, но необходима

С людьми нельзя поступать как с компьютером: поставить задачу и уйти. Я понял, что каждый человек понимает задачи по-своему. Для кого-то «задача сделана» — это просто написанный код, который ещё не прошёл review и не протестирован. Для меня же это значит «протестировано и отправлено в продакшен».

Всё это требует постоянного уточнения и чёткой коммуникации. Нужно детально проговаривать даже очевидные вещи, чтобы убедиться в общем понимании.

Главный вывод: руководитель — это про людей

Со временем я осознал, что главная обязанность руководителя — это не задачи и отчёты, а именно работа с людьми. Задача лидера — собрать людей в команду, создать атмосферу доверия и поддерживать её.

Необходимо:

• быть терпеливым и спокойно объяснять свои ожидания;

• внимательно относиться к словам, чтобы случайно не задеть коллегу;

• регулярно общаться, чтобы замечать конфликты, тревогу или сомнения, пока они не стали серьёзной проблемой.

Например, одна из типичных проблем IT-команд — выгорание. Оно не случается внезапно, и внимательный руководитель заметит его признаки заранее и успеет принять меры до того, как ситуация станет критической.

Советы начинающим руководителям

Если бы я мог дать советы себе в начале карьеры руководителя, они были бы такими:

• Ваша главная работа — это люди, а не отчёты и графики.

• Проговаривайте даже очевидные вещи. Лучше перестараться с объяснениями, чем получить сюрпризы.

• Терпение и внимание к эмоциям сотрудников окупаются сторицей.

• Заслужить доверие людей сложно, но если получится — вам всем станет проще работать.

Помните: кодом управлять легко. Людьми — сложно. Но именно в этом и заключается настоящее искусство руководителя. 

И не бойтесь ошибаться, ведь именно на ошибках вы найдёте свой стиль управления и сформируете себя как руководителя.

Это была первая часть цикла моих статей про путь руководителя. Делитесь мнением в комментариях и следите за блогом — скоро выпустим следующую часть.

Разборы, новости, экспертиза наших разработчиков и вакансии — в телеграм-канале, подписывайтесь!