Всем привет! Меня зовут Денис Ульянов, и это продолжение моей серии статей «От разработчика к руководителю». В предыдущих текстах рассказал, почему управлять людьми сложнее, чем писать код, как мы создали собственную методологию разработки и как из инженера стать руководителем команды

Сегодня я хочу подробно поговорить о людях: как их нанимать, мотивировать и, если необходимо, правильно с ними расставаться.

Люди управляют продуктом, рисками, инцидентами, а руководитель управляет людьми - это его главная задача Именно через команду руководитель достигает успехов и результатов. Представьте себе руководителя как человека без рук — за него всё делают другие. Как бы ни был силен руководитель, команда всегда сделает больше и лучше. Именно поэтому главная обязанность руководителя — это грамотное управление людьми.

Рассмотрим три основных этапа работы с командой:

• Найм

• Развитие и мотивация

• Увольнение

Найм сотрудников

Процесс найма начинается не с публикации вакансии, а с осознания потребности в новом сотруднике. Причины могут быть разными:

• Необходимость в новой экспертизе.

• Расширение команды из-за увеличения нагрузки.

• Замена ушедшего сотрудника.

Очень важно не использовать абстрактные вакансии, предложенные рекрутерами, а составить описание под конкретные потребности команды и продукта. Например, Go-разработчик для разработки личного кабинета и Go-разработчик для системы высокочастотного трейдинга — это два совершенно разных человека. Поэтому важно сформулировать требования конкретно под себя.

Когда описание вакансии готово, продумайте интервью. План интервью также должен учитывать потребности команды. Не стоит превращать встречу в экзамен со списком обязательных вопросов. Задача руководителя во время интервью — ответить на вопрос: «Закроет ли кандидат текущую потребность или нет?».

Выберите подходящий формат интервью:

• Техническая часть с командой и поведенческое интервью с вами.

• Интервью одним этапом, после которого сразу принимаете решение.

Помню, как однажды провёл интервью прямо из бара и сразу предложил оффер. Результат — отличный сотрудник, с которым мы прошли огонь и воду.

Есть два подхода к отбору кандидатов

• Ищем самого лучшего — собеседуем несколько кандидатов и выбирает лучшего среди них. Это долгий процесс, и есть высок риск упустить хорошего кандидата.

• Берём первого подходящего — собеседуем до тех пор, пока не найдём того, кто подходит. Быстрый процесс, но есть страх упустить потенциально крутого кандидата. 

Я предпочитаю второй подход, поскольку он чётко закрывает потребность команды и позволяет действовать быстро. Но здесь выбор за вами.

Онбординг

Здесь главное помнить, что онбординг — это ответственность руководителя. Вот мои советы по эффективному онбордингу:

• Составьте план онбординга от первого дня до конца испытательного срока.

• Плавно вводите нового сотрудника в работу, избегая перегрузки информацией.

• Используйте чек-листы для контроля процесса.

• Регулярно встречайтесь с новичком, хотя бы 15 минут в день.

• Проводите регулярные встречи (раз в 2–4 недели), чтобы понять, справляется ли сотрудник.

• Не бойтесь давать прямую обратную связь. Если сотрудник не справляется, это нужно обсудить сразу.

Работа и мотивация сотрудников

После того, как сотрудник влился в команду, начинается важнейший этап вашей работы. Есть множество инструментов: one-to-one встречи, планы развития, матрицы компетенций, 360-обратная связь и performance-review. Но всё сводится к двум ключевым вещам: с людьми нужно разговаривать, и им необходима регулярная обратная связь.

В офисе коммуникация проще: много неформальных поводов пообщаться, обсудить проблемы и увидеть реальные эмоции сотрудника. На удалёнке такие разговоры становятся вызовом. Приходится специально назначать встречи, а это усложняет задачу руководителя. Помните об этом и уделяйте больше внимания дистанционным сотрудникам.

И ещё важный момент — люди хотят работать хорошо и гордиться результатами. Ошибки чаще всего возникают из-за стресса, недостатка знаний или проблем в коммуникациях, а не по злому умыслу или лени. Помните это, когда даёте негативный фидбек.

Постоянная и регулярная обратная связь позволит замечать проблемы заранее — будь то выгорание или желание сотрудника уйти.

Увольнение сотрудников

Увольнение сотрудника — это нормальная часть жизни компании. Как руководитель вы должны быть готовы к этому, чтобы оно не стало неприятной неожиданностью.

Хорошее увольнение — это когда уволенный сотрудник готов рекомендовать компанию своим знакомым. Чтобы минимизировать негатив, придерживайтесь простых правил:

• Увольнение не должно быть неожиданным.

• Постепенно подводите сотрудника к пониманию причин увольнения.

• Сопроводите увольнение полезным фидбеком и рекомендациями по дальнейшей карьере.

Каждое увольнение — это провал руководителя, ведь это означает, что либо мы ошиблись при найме, либо не смогли удержать нужного человека. Лучшее увольнение — это то, которого удалось избежать. Если сотрудник решил уйти — лучше отпустить его без лишних эмоций. Контрофферы работают редко и лишь на короткий период.

В заключение

В этой статье я затронул основные аспекты работы с людьми в команде. Конечно, это далеко не полное руководство, а скорее отправная точка для вашего дальнейшего развития в роли руководителя. Люди — самая важная и одновременно самая сложная часть любой команды, и научиться эффективно с ними работать — главное, что отличает успешного руководителя.