Прежде, чем приступать к внедрению серьезных перемен, к ним нужно подготовиться. А внедрение Теории Ограничений (TOC) - это очень серьезное изменение компании.

Сначала вам предстоит понять, какова цель этих будущих перемен? Что именно должно в компании измениться? Какой именно показатель деятельности? Чему этот показатель равен сейчас и в чем он измеряется?

Показатель, которым занимается наша команда - это исполняемость заказов точно в срок и производительность труда. Это измеряемые показатели и их можно зафиксировать. С фиксацией  исполняемости в срок сложнее, но тоже можно.

В контексте именно этих двух показателей и будет цикл моих статей.

Итак, мы определились, что целью перемен является поднятие исполняемости заказов в срок до уровня 95-99%.

1. Административный ресурс.

   Необходимо понять, кто конкретно в компании будет отвечать за реализацию проекта. Поскольку перемены предстоят довольно масштабные, административный ресурс у этого человека должен быть высоким. Я часто сталкивался с тем, что на словах человек вроде бы обладает ресурсом, а на деле его нет.

   Чтобы понять, действительно ли руководитель проекта обладает нужным ресурсом, представьте себе такую ситуацию - завтра этот человек приходит к начальнику производства и говорит ему такую фразу: «Дорогой мой! Ты еще вчера работал вот так, а с завтрашнего дня ты будешь работать вот так. Твои правила диспетчеризации и выдачи сменных заданий еще вчера были вот такие, а завтра они будут вот такими». Затем он приходит в отдел закупок и то же самое говорит начальнику отдела закупок. Затем аналогично с начальником склада.

   Представили? Может ваш будущий руководитель проекта так сделать? Если может, значит обладает необходимым административным ресурсом. Если нет, значит нет никакого ресурса и проект не состоится, потому что ни начальник производства, ни начальник отдела закупок, ни зав складом, ни конструктора с технологами не будут просто так менять правила, к которым они привыкли.

   Вы спросите - а можно ли как-то все сделать, не особо меняя то, к чему сотрудники привыкли?

   Отвечаю. Нет!

2. Чудес на свете не бывает.

   Невозможно изменить конечный результат, ничего не меняя. Если вы задумали изменить конечный результат, вам придется менять путь, по которому вы идете.

   Более того, внедрение ТОС довольно часто противоречит поведению даже первого лица компании!

   Вот вам простой пример. Нас пригласили на завод для поднятия исполняемости заказов в срок до 95%. При этом первое лицо завода, минуя систему, волюнтаристски принимает абсолютно невыполнимые заказы. Если по заказу срок поставки комплектующих 90 дней, а их нет на складе, то невозможно выполнить заказ за 60 дней. И никакая ТОС тут не поможет. Заказы должны приниматься в исполнимую зону, а если они приняты в неисполнимую, то после их обработки срок должен сдвинутся в исполнимую зону (дата исполнения должна сдвинуться) и клиент должен быть об этом предупрежден.

   Второй пример. Очень часто первые лица исходят из парадигмы - оборудование должно быть загружено на 100%. Если вы заготовительный участок загружаете на 100% собственными заказами, то скорее всего дальше по цепочке вы будете получать рост незавершенного производства. Это надо понимать. Заготовительный участок должен быть загружен до уровня, который сможет «переварить» узкое место (которое чаще всего находится не в начале производственной цепочки, а в конце). Все остальное (избыточное) время должно либо отдаваться на кооперацию (услуги другим компаниям), либо стоять и ничего не делать. К этому первые лица не всегда готовы. Особенно ко второму.

3. Регламенты

   Все перемены должны быть документированы и оформлены в виде регламентов. В противном случае люди не будут работать по установленным правилам. Ибо правило, которое не написано, не существует.

   И да, регламенты будут меняться и эти перемены нужно отражать в новых редакциях регламентов и поддерживать. Кто в вашей компании будет это делать? Ответьте себе на этот вопрос.

   Приходит к вам новый сотрудник, вы выдаете ему регламенты и он понимает, как он будет работать. В противном случае он будет работать так, как привык работать в другом месте. Хаос гарантирован.

   Если существующие правила нигде не зафиксировать, то через год все про них забудут.

4. Необходимые данные

   Перед началом проекта вы должны проанализировать ситуацию и понять, сможете ли вы обеспечить проект необходимыми данными. Опять же случай из практики - во время переговоров первое лицо было уверено, что мы получим и составы изделий и технологию. По факту же оказалось, что конструктора не способны выдать составы изделий. На этом все закончилось. Куча времени потеряно впустую.

   Если вы решите обозначенные вопросы до начала проекта, то шансов на его выполнение будет довольно много.