Давайте представим, что Вы руководите командой молодых специалистов. Эйчары подогнали новичков, всему приходится учить с нуля. Раздаете задачи, проверяете результат. Он неутешителен. Вам непонятно, как можно делать такое количество ошибок. Засучив рукава, вносите исправления, пишете длинные посты о том, что еще нужно доделать. Члены команды послушно кивают, но на следующий раз все повторяется. Вам присылают сырые драфты вместо проработанного материала. Вы работаете 24/7, времени на стратегическое развитие и творческий поиск не остается. Выгорели все – команда от бесконечных переделок по вашим требованиям, Вы – от доведения их работы до приемлемого результата. Через какое-то время один из членов Вашей команды переходит к другому руководителю. Вы предупреждаете коллегу, что за ним придется все проверять. Но, через какое-то время с изумлением видите, что Ваш бывший подчиненный, который делал 2 ошибки в 1 строке, под новым руководством начинает предлагать комплексные решения и делать проекты под ключ. Как такое возможно?

Для успешного делегирования нужно сочетание обычного и эмоционального интеллекта, системное видение результата и процесса, а также доверие, чтобы предоставить команде пространство для ошибок и поиска. Это искусство, которым можно овладевать постепенно. Обычные руководители передают команде операционные задачи, а настоящие лидеры – стратегические, давая возможность по мере готовности браться за все более сложные проекты и повышать уровень общего результата. Давайте рассмотрим, почему делегировать не получается.

3 причины, по которым не получается делегировать

Делегирование — это передача руководителем полномочий и задач своим подчиненным для более эффективного распределения рабочей нагрузки, возможности сосредоточиться на стратегических задачах и развития команды – ради достижения максимального результата.

Вы эксперт-звезда, а не руководитель

В фокусе внимания – разработка продукта и Вы, как художник, привыкли доводить его до совершенства. Процесс шлифовки Вашего творения – это то, что Вас больше всего вдохновляет. Вариант, который предлагает команда, автоматически сравнивается с видением, несоответствия ранят, и Вы не можете остановиться, пока образ и реальность не совпадут. Перфекционизм приводит к утрате контроля над сроками и объемом трудозатрат. Такой подход превращает Вас в Мастера, а членов команды – в подмастерьев, которые ждут Ваших указаний. Вы как солнце, вокруг которого вращаются планеты, и в глубине души Вам это нравится. Вы являетесь основным центром экспертизы, а значит – предел возможностей команды определяется Вашими компетенциями. Вам не удается масштабировать свою деятельность, несмотря на продвинутый уровень мастерства. К Вам идут только новички, а по мере накопления опыта они уходят, чтобы реализовать собственный потенциал, потому что никто не хочет быть вечным помощником.

Что делать? Фокус – менторство и передача уникальных технологий

• принять решение, остаетесь ли Вы экспертом с группой оруженосцев или планируете масштабироваться;

• если Вы переросли роль эксперта, то имеет смысл сфокусироваться на роли ментора, сделать ваши уникальные знания и технологии «отчуждаемыми» от Вас, сформулировать фреймворки на основе Ваших подходов и начать системно передавать Ваш опыт команде;

• позволить членам команды развивать продукт, предоставить пространство для их творческого поиска, ошибок и профессионального роста.

У Вас недостаточно знаний и опыта

Вас назначили на новую должность, к которой Вы не чувствуете себя полностью готовым. Не хватает системного понимания всех факторов, которые влияют на результат. Вы тонете в потоке информации, сверху накидывают все новые вводные, сроки горят. Не понятно, на чем нужно сфокусироваться, хватаетесь то за одно, то за другое. Не получается нащупать те 20% усилий, которые дадут 80% результата. Не возникает инсайтов, так как не наработан достаточный опыт в данной теме. По сути, Вы осваиваете процесс в режиме реального времени. При попытке делегировать не получается сразу учесть все вводные, команде приходится переделывать по несколько раз, это вызывает напряжение и недоверие. Обжегшись на этом, стараетесь все делать самостоятельно, оставляя команде только минимальную доработку. Сидите вечерами, понимая, что являетесь «бутылочным горлышком», которого все вынуждены ждать.

Что делать? Фокус – системное мышление и повышение эффективности

• выделить время на системное понимание долгосрочных задач бизнеса, несмотря на горящие дедлайны;

• определить результат, за который Вы отвечаете;

• исследовать, насколько текущие бизнес-процессы его обеспечивают, и сконцентрироваться на тех элементах системы, которые должны быть изменены;

• понять, какая экспертиза нужна для достижения результата, не пытаться освоить все самостоятельно, а привлечь в команду специалистов, у которых есть глубокие знания в конкретных областях.

Вы боитесь потерять статус и влияние

В фокусе Вашего внимания – Ваше положение в компании и перспективы дальнейшего продвижения. Вы «отличник», для которого самое главное – производить впечатление на высшее руководство. Вы управляете доступом команды к стратегической и финансовой информации, дозируя только то, что нужно для выполнения локальных задач. Используете материалы, разработанные командой, как заготовку, с которой затем работаете сами, внося многочисленные дополнения, ничего не меняющие по сути. Предложения коллег, которые Вам не приходили в голову, вызывают раздражение, так как есть потребность, чтобы последнее слово оставалось за Вами. Компульсивно контролируете все в режиме микро-менеджмента, опасаясь упустить что-то важное. Вклиниваетесь в работу всех подчиненных руководителей, напрямую раздаете задачи их командам, перехватывая руководство проектами. Работа Вашего подразделения напоминает единый «центр управления полетами», где вы являетесь главным диспетчером. Подчиненные выгорают от многочасовых совещаний, отсутствия свободы принятия решений и пренебрежения к их личности. Талантливые и амбициозные быстро уходят.

Что делать? Фокус – Ваш эмоциональный интеллект и развитие команды

• спросить себя, насколько такой формат работы приносит Вам удовлетворение, отследить уровень усталости, выгорания, опустошения;

• если есть желание изменить ситуацию, постараться осознать причины завладевшего Вами страха;

• вернуть себе чувство собственного достоинства и творческий настрой;

• перенести фокус с социальной безопасности на амбициозный бизнес-результат;

• сделать акцент на развитии команды: выявить ключевые компетенции и карьерные цели, продумать, как их встроить в стратегию развития компании;

• развить способность слушать и слышать членов команды в тех областях, где их компетенции превосходят Ваши;

• по мере накопления опыта в команде передавать подчиненным сначала операционные, а затем все более стратегические задачи;

• приглашать команду на встречи с топ-менеджментом для совместной презентации пилотных продуктов.

Каждый из руководителей, которых мы рассмотрели, не делегировал полномочия и задачи по своим причинам. Первый из-за того, что присвоил себе исключительно право творить, второй – из-за недостатка видения и системного опыта, а последний – из-за боязни потерять влияние и власть.

Главный риск отсутствия делегирования даже не в выгорании, а в том, что результат команды не сможет превысить компетенцию ее руководителя, а она не безгранична. В процессе делегирования происходит мобилизация мощного творческого потенциала других людей, а это – путь к действительно выдающемуся результату.

Возможно, вы встречались еще с какими-либо причинами, почему руководитель не делегирует? Поделитесь, Ваш опыт будет полезен другим.

© 2025 Наталья Савельева, бизнес коуч ICF

Заходите на мой телеграм канал «Внутренний мир лидера» за идеями для руководителей