Страсти по удалёнке не утихают: кто-то выводит сотрудников в офис, кто-то испытывает трудности с построением распределённой хоум-офисной архитектуры, кто-то делает её бонусом и инструментом мотивации. Понять можно всех: на удалёнке иногда непросто работать, удалённой командой непросто управлять. Удалёнщик значительно отличается от офисного сотрудника, особенно если на его «привычку» ушли годы. Если в компании гибридная форма присутствия, появляются конкуренция и подковёрные игры. Если контролировать, люди уходят, если не контролировать — некомфортно менеджменту. Такие ситуации добавляют нервозности и заставляют искать выход, который зачастую оказывается неверным (например, устанавливаются системы слежения для «домашней» команды). Попробуем собрать опыт в кучу и проанализировать, а что такое сложилось за 6 лет всеобщего интереса к удалёнке, что можно всем использовать и при этом никого не обижать ?

Прежде всего, нужно признать, что удалённая работа — это всегда компромисс руководителя и работника. Человек так устроен, что абсолютное доверие — это скорее порок, чем правильная позиция. Определённая доля подозрительности является нормой, а значит, нужно понимать, что есть некоторые стороны взаимодействия, которые требуют обсуждения и договорённостей. 

• Удалённый сотрудник имеет другие критерии вовлечённости. Он может быть лояльным и преданным компании, отлично работать, но не стоит ждать корпоративной включённости: изоляция и отсутствие неформального общения делают своё дело. Причём, чем дольше сотрудник не появляется в офисе, тем дальше он дрейфует от духа компании. А теперь крамольная мысль, которая опечалит всех эйчаров: происходящее — нормально. За зарплату вы покупаете мозги человека, а не его душу и тем более жизнь. И такой удалёнщик может быть гораздо эффективнее и экологичнее для команды, чем насквозь фальшивые «рьяные последователи духа компании», если только он действительно эффективен на деле, а не на словах.

• Удалённые сотрудники выгорают так же, как офисные, а иногда и интенсивнее. Да, человеку может быть очень хорошо одному дома или с семьёй, но это не отменяет проблем одиночества и депривации достижений. Увы, рано или поздно удалённый сотрудник воспринимается компанией как функция, внешний подрядчик, а значит, можно проигнорировать нематериальную мотивацию и забыть поддержать, похвалить, обсудить проблемы и переживания. Это может расцениваться как депривация личных достижений, которая и лежит в основе профессионального выгорания. С другой стороны, после проведённой летучки удалёнщик с запалом может заявить, что взял под козырёк и побежал реализовывать план, в то время как на самом деле отправился давить массой на диван. И работодатель это видит, даже не внедряя никаких следилок. Ведь даже простые задачи начинают выполняться невероятно долго, в последний момент, когда уже наступает цейтнот. А это, кроме всего прочего, негативно влияет и на качество результатов такой работы.

• Третий пункт всецело зависит от «настроек» руководства. Если одолевать сотрудника параноидальными подозрениями и постоянно упрекать в том, что он сделал что-то не так или присутствует не там, он быстро сломается. Притом, что место работы никак не влияет на её качество, на качество влияют ответственность и компетентность работника. Если ему хорошо кодить в тесном кафе около дома — ок, если он работает из деревни и отлучается подоить корову, но деплоит качественно и в срок, — хороших ему надоев, если ему приятно кодить в позе йога на Бали — отлично, с ним можно ещё и приятно поболтать. А если сотрудник склонен пинать различные человеческие органы, то он это одинаково успешно будет делать и в офисе, и из дома с установленной на ПК следилкой. Потому что человек такой, какой он есть, модификация во взрослом возрасте несколько затруднительна.

• Отдельно о следилках (bossware). Это зло. Я не видел ничего более маразматичного, чем система контроля присутствия сотрудника, которая заключалась в том, что раз в 15 минут на экране вылетал кубик, который нужно было успеть щёлкнуть мышкой. Отдельный привет — концентрации и сосредоточенности на решении рабочих задач. 

Источник

Что делать?

В принципе, если удалённому сотруднику просто позволить работать и не вмешиваться, всё будет хорошо при условии, что это самостоятельный и ответственный человек, который достаточно мотивирован (материально или графиком работы), чтобы ценить работу и выполнять свои задачи качественно и в срок. Но, как показывает опыт, таких людей в команде не очень много и сотрудники, ощутившие преимущества удалёнки, могут проседать в плане качества и скорости. И здесь снова можно собрать столько случаев и комбинаций, что диву даёшься, на что вообще способны люди.

Однако управлять распределённой командой будет легче, если исходить из двух постулатов: первое — это люди, требующие уважения и понимания (как и все люди);  второе — это ваши родные сотрудники, точно такие же, как те, которые пьют кофе в офисе, болтают и важно хмурятся на совещаниях.

Работа

1. Удалённый сотрудник должен быть вовлечён в процессы, если они касаются его деятельности. Обязательно стоит подключать удалёнщиков к созвонам, встречам, совещаниям, приглашать приехать в офис на важные деловые и неформальные встречи. Он должен знать, что происходит в его зоне ответственности и в компании в целом, понимать перспективы компании и основные параметры развития. Если этого нет, в информационном вакууме нарастает тревога, которая может стать причиной поиска новой работы или переключения на менее тревожные дела.

2. Удалённый сотрудник должен иметь возможность быть обеспеченным техникой за счёт компании или выбрать свои устройства для работы. Работодатель должен понимать, что личное оборудование точно не должно быть объектом контроля, даже если на нём выполняются рабочие задачи. Если вы контрол-фрик, будьте добры обеспечить сотрудника устройствами с необходимым софтом или обговорить условия использования личных гаджетов и ПК.

3. Удалённый работник должен иметь одинаковый с остальными доступ к ресурсам компании, в том числе к членам команды, с которыми он совместно работает над проектами. Это довольно распространённая проблема для гибридных команд: например, маркетолог на удалёнке может ждать ответа офисных аналитиков дольше, чем продажник в офисе — только потому что сотрудники в офисе формально ближе. Если команда большая и договариваться трудно, для внутренних рабочих коммуникаций нужно использовать системы управления проектами или те же CRM-системы, чтобы каждый понимал, кто он и в какой точке проекта.

Коммуникации

Это самое сложное. Удаленное общение в целом имеет свои особенности:

• сложности с передачей интонации и эмоциональной окраски сообщения — каждый участник воспринимает тот тон, который ему кажется подходящим, в рамках своего восприятия;

• проблема организации связи без помех и технических сложностей (чем дальше, тем больше) — когда во время разговора что-то булькает, шипит и рвётся, это нервирует (раскрою секрет: мобильная связь прекрасно и качественно передаёт голос, видеть лица с огромным сжатием и размытием необязательно);

• про требование включить камеры нужно сказать отдельно — в общении человека с человеком это очень опциональная штука, которая не должна включаться принудительно;

• наконец, нужно понимать, что в случае беседы нескольких человек все должны отключать микрофоны и, если кому-то нужно включить микрофон, важно дать хоть немного времени (каких-то 5 секунд) и не орать, что собеседника не слышно (например, бывает, что в зуме на низкой скорости кнопка «прожимается» не сразу, устройство «думает»).

Добавьте к этому уровень интроверсии сотрудника — и получится сложная коммуникация уже на входе. Самое неприятное, что вы почти никогда не сможете отследить, как в действительности происходит общение с сотрудником: он действительно спокоен и открыт к общению или отключается после созвона, закатывает глаза и ненавидит весь мир. (Кстати, вас это особо не должно волновать — если есть результат, пусть закатывает :-))

Тем не менее, коммуникация должна быть и оставаться плотной, постоянной и нацеленной на результат. Так и вы будете понимать, как там ваши удаленщики, и они не будут чувствовать себя забытыми. 

• Рабочие чаты и созвоны. Митинги, ретроспективы, встречи и проч — всё должно быть в рабочем порядке, примерно таком же, как было бы в соседней переговорной. Если обсуждение касается удалённых работников, они обязательно должны присутствовать, даже если он один в Сибири, а вас 25 в офисе в Москве.

• Встречи 1-to-1 с руководителем и с HR при правильной организации — чудесный способ пообщаться, передать информацию, собрать обратную связь. Но это должен быть не монолог не разнос, не нотация, а именно диалог двух заинтересованных людей — о том, что тревожит, что нужно, да хоть о чём-то личном, если сотрудник хочет поделиться. Что важно и часто в компаниях упускается: встречи должны быть периодическими — например, раз в год, но с возможностью запросить такой разговор в любое время. Формально нужно закладывать час, но если разговор затянулся, лучше его не прерывать — вы не знаете, что происходит с сотрудником в «его уютном тёплом пледе с какао», вы ему в этот момент нужны. 

• Формально-неформальные форматы встреч. Это могут быть мозговые штурмы, деловые игры, обсуждения проблем компании и проч в совершенно свободном формате. Вы можете пригласить удалёнщиков в офис или провести встречу онлайн для всех: в непринуждённой атмосфере за общим делом тимбилдинг происходит не хуже, чем на корпоративе (и даже лучше). Можно дополнить встречу красивым жестом — например, разослать всем немного денег для заказа еды под эту встречу. Тот случай, когда включить камеры очень уместно. 

• Планирование и обсуждение ситуации в компании. Каждый штатный сотрудник (а удалёнщики часто именно штатные) вносит в развитие компании свой вклад, а значит, он должен понимать, что ждёт компанию, как обстоят дела и насколько он нужен дальше. Публичное онлайн-обращение руководителей, рассказ о компании, какие-то слова критики и благодарности, прогнозирование, стратегия — всё то, что сотрудники будут слушать максимально внимательно. Потому что это касается непосредственно каждого.

Культура и неформальное общение

Однажды я услышал классную формулировку о корпоративной культуре: «культура бескультурия». В той компании с корпоративной культурой (до ковида) было всё отлично: ДМС, поддержка сотрудников, пятничные встречи под пиццу и лимонад с руководителем, неформальные дни программиста, выезды на природу, профессиональные праздники подразделений, «время чая и утреннего кофе», новогодние корпоративы в ресторанах и проч. Ценность культуры была в том, что никто не был обязан в чём-либо участвовать, сотрудники сами выбирали и придумывали форматы и состав праздника — например, гендерные праздники справляли по отделам, соревнуясь в креативности, а на общих можно было приготовить выступление, посидеть в углу, участвовать в активностях или вовсе не прийти. За неявку или пассивность не было никакого осуждения и никаких санкций.

Собственно говоря, интеграция удалённых работников в корпоративную культуру так и должна происходить: если хочет — участвует, если нет — отдыхает со всеми, но на другой территории или работает в этот день за всех :-) (кроме шуток, это тоже своеобразная мотивация через ответственность).

Все привилегии и возможности штатных сотрудников должны быть равны для всех.

Что делать скорее всего не стоит?

Здесь список будет максимально субъективный, выстроенный на опыте взаимодействия с удалёнщиками, наблюдения за их работой и их потребностями.

• Отнимать время «внеурочными» онлайн-событиями. Совместные посиделки онлайн «по зуму» в пятницу после работы, онлайн-просмотры кино, игры и квизы на расстоянии должны быть опцией для желающих. Человек, отказавшийся участвовать в этом, не должен быть отвергнут или осуждаться. Он имеет право на свободное время. Если вам реально важно собрать всех у мониторов в неформальной обстановке, выделяйте на это рабочее время — вот тогда и настроение, и настрой будут совершенно другими, а вы сможете требовать присутствия.

• Забивать на часовые пояса. Если ваши сотрудники работают из других стран и городов, предупредите об этом всех, чтобы это не влияло на отдых коллеги. Редко, но бывает, что удалённый сотрудник работает «по главному офису», но нужно понимать, что его жизнь привязана к его окружающей среде и её нормам и долго так сдвигать время не получится.

• Звонить и писать ночами. Это нонсенс. Сотрудник находится не в рабстве (вдруг кто-то забыл), а у вас очень вряд ли столь важные задачи. Если же задачи реально важные, это должно быть оговорено, а сотрудник должен получать компенсацию (а желательно ещё и количеством времени, чтобы отдохнуть).

• Давать офисным сотрудникам большие привилегии, другой социальный пакет, дополнительные льготы и бонусы. Как я говорил вначале, мы исходим именно из качества и количества работы, а не из бонуса «не тратит время на дорогу» или «живёт, где хочет».   

• Заставлять пользоваться услугами психолога или самостоятельно измерять психологический климат в коллективе. Первое касается ментального здоровья и не входит в компетенции управляющей функции компании, второе — чудовищно безграмотно, если вы этому не учились.

Удалённая работа, удалённые сотрудники — уникальный феномен современности, который будет с нами ещё долго. Они могут стать вашими лучшими сотрудниками, а могут отвернуться от компании просто потому что не привыкли. Часто это работники, которые перерабатывают и не следят за временем, стремятся быть благодарными и чувствуют себя обязанными, реже — те, кто делают «на отвяжись». Но пока они у вас в штате, с ними нужно работать — корректно и профессионально, так же, как и со всеми остальными. 

А если вы работаете не с удалёнными, а с мобильными (полевыми) сотрудниками и вам важно вовремя распределять заявки и мониторить перемещения на карте, у нас есть простой, удобный и легко масштабируемый RegionSoft GeoMonitor.

Алексей Суриков

Главный разработчик RegionSoft