Привет, меня зовут Галя Ширанкова и я product unit lead в Авито. Отвечаю за несколько команд, занимаюсь мессенджером Авито и нашей внутренней платформой чат-ботов с романтичным названием Flower. Я работала во многих больших компаниях — Ланит, Т1, МТС, VK — и полученный опыт позволил мне увидеть, какие ошибки совершают лиды, особенно в начале карьеры.

В статье рассказываю, с чем сталкиваются на своём пути начинающие тимлиды, и даю советы, как справляться с этими сложностями. Материал будет полезен тем, кто только стал лидом, планирует карьерный рост или управляет молодыми лидами — отвечает за их онбординг и растит сотрудников на новой позиции.

Эта статья написана по материалам из моего выступления на TeamLead Conf. Больше контента есть в моём небольшом канале про рост и развитие в бигтехе — «Полтора продакта». Забегайте!

Содержание статьи:

История Виталика: путь от сеньора к лиду

• Ошибка №1: Давать демотивирующую обратную связь

• Ошибка №2: Навязывать рост сотрудникам и не понимать, какой рост вообще бывает

• Ошибка №3: Строить завышенные ожидания от команды и пытаться работать за неё

• Ошибка №4: Внедрять изменения сверху вниз

• Ошибка №5: Игнорировать мотивацию команды и не замечать назревающие конфликты

Итог: что важно помнить молодому лиду

История Виталика: путь от сеньора к лиду

Давайте познакомимся с аксолотлем Виталиком. Он несколько лет работал сеньором и, наконец, стал лидом. У него огромная экспертиза, он менторил новых сотрудников, помогал им вливаться в проект, а потому его повышение до лида казалось логичным шагом. 

Приступив к работе, Виталик стал осознавать, что у него появились новые обязанности, о которых он даже не задумывался. Ему нужно быть формальным лидером и отвечать за командообразование, растить компетенции в команде, нанимать и увольнять сотрудников. А ещё развивать людей, которые не всегда понимают, куда и как хотят расти. 

Теперь новоиспечённому лидеру нужно отвечать не за свой конкретный участок работы, а за результат всей команды. А если Виталик не научится быть руководителем — команда начнёт разбегаться. И это не просто страшилки, а реальные проблемы, с которыми сталкиваются многие молодые лиды, включая Виталика.

Давайте узнаем, какие ошибки в работе допустил Виталик, и поймём, как их можно было предотвратить.

Ошибка №1: Давать демотивирующую обратную связь

Как просчитался Виталик

Как и многие другие, он продолжал делать то, что у него хорошо получалось на позиции сеньора — давать обратную связь в формате конкретных советов и указаний.

Новоиспечённый лидер не сразу понял, что его обратная связь может быть воспринята как право вето. Он думал, что помогает команде, указывая на ошибки и предлагая решения, но на деле он создал ситуацию, когда без его одобрения ничего не решалось. 

Члены команды стали демотивированными и перестали чувствовать ответственность за результат — ведь за них всё решали. 

Я сама столкнулась с этой ошибкой, когда перешла в Авито в роли лида. У меня в подчинении были два продакт-менеджера — сеньор и мидл. 

С сеньором всё шло хорошо. Хард-скилы лида и сеньора часто находятся примерно на одном уровне, поэтому senior-специалисты воспринимают обратную связь как второе мнение и общаются с лидом, чтобы провалидировать свою гипотезу, а не получить прямое указание.

С мидлом ничего такого не произошло. У мидлов экспертизы обычно гораздо меньше, поэтому они могут воспринимать слова руководителя как прямое указание. Так случилось и в моём кейсе. 

Всего за полтора месяца мы пришли к ситуации, где этот специалист перестал проявлять инициативу вообще и делал только то, что я ему говорила. Когда поняла, что это случилось из-за меня, мне стало горько и обидно. 

Но я быстро нашла, что можно сделать, и исправила ситуацию, а этот опыт стал для меня важным уроком. Надеюсь, и Виталик тоже сможет одуматься.

Как исправить сложившуюся ситуацию

Виталику нужно научиться давать экспертную обратную связь. Существуют разные подходы, расскажу про два:

1. Helicopter view — подход, когда руководитель показывает команде, что проблему можно решить по-разному, предлагает вместе сформулировать несколько решений и выбрать лучшее. Так подчинённые учатся фиксировать плюсы и минусы задач и, исходя из этого, выбирают лучшие варианты решений. Это помогает избегать демотивации и учить команду думать самостоятельно.

2. Ещё один классный инструмент менторинга — storytelling. Руководитель не комментирует решение, с которым к нему пришли, а начинает рассказывать историю, как решал аналогичный кейс. Сотрудник слушает его и забирает инсайт из этого рассказа, а потом возвращается с новым решением. Этот инструмент хорошо подходит для работы с джунами и мидлами: помогает сформировать у специалистов своё мнение и при этом не забирать у них авторитет эксперта, которого они в себе растят.

И примите простую истину: все, в том числе ваши подчинённые, ошибаются. Но ошибки — это хорошо. 

Когда человек ошибается, он берёт на себя ответственность, а рост как раз и происходит через ответственность, значит, через ошибки.

Ошибка №2: Навязывать рост сотрудникам и не понимать, какой рост вообще бывает

Руководителя оценивают по тому, как растёт его команда. Когда молодые лиды узнают об этом, они начинают растить всех подряд, но у такого подхода есть несколько проблем:

1. Не все сотрудники хотят становиться сеньорами или лидами: кто-то может быть отличным мидлом и не стремиться к большему — и это нормально. 

2. Не у всех специалистов одного уровня одинаковые знания и опыт. Например, на позиции мидла в компании может работать как вчерашний джун, так и почти сеньор. Тогда руководителю стоит выбирать, куда растить сотрудника — до текущего грейда или до следующего:

• рост до текущей позиции. Для этого лиды вводят правила работы, которые помогают не выходить за приемлемое качество, подсвечивают сотрудникам зоны роста, дают рекомендации и учат через задачи на проектах;

• на следующую позицию. Такой рост становится возможным, если сотрудник уже точно удовлетворяет требованиям текущего уровня и хочет двигаться дальше. 

Как просчитался Виталик

Однажды к Виталику пришёл Игорь, мидл с трёхлетним опытом, и спросил: «Почему я не расту?». Игорь, таким образом, переложил ответственность за свой рост на нового лида. Виталик, конечно, опешил от такого вопроса, ведь раньше он не решал таких задач. И тут у него открылось огромное поле ответов:

• можно сказать: «Ты плохо пишешь код и не дотягиваешь до уровня сеньора», что, безусловно, демотивирует Игоря;

• взять Игоря за руку и повести его вперёд в светлое будущее — расписать ему личный план развития и продвигать повышение;

• взять паузу и схитрить, сказав: «Ой, как-то это мы пропустили. Всё скоро будет».

  

Виталик хотел было начать растить сотрудника самостоятельно, но я бы рекомендовала поступить иначе. 

Как исправить ситуацию

Виталику стоит уточнить у Игоря, что он понимает под ростом и что готов делать для этого. А также внедрить единую систему для роста сотрудников, если её ещё нет. 

Нет смысла отправлять сотрудников на обучение, лучше использовать классическую модель обучения, которая часто применяется в IT — 70/20/10:

• 70% — обучение через текущие задачи;

• 20% — менторинг и обратная связь;

• 10% — курсы и обучающие материалы.

Работает это так:

1. Сначала тимлмд уточняет у человека, что он понимает под ростом и готов ли брать новую ответственность.

2. Рассказывает человеку про требования для следующего грейда и просит сотрудника подумать, какие навыки он хотел бы развить, какие задачи ему интересны и какие цели он ставит перед собой. А затем собрать из этого индивидуальный план развития. Если сотрудник не принесёт никаких идей, лид сможет закрыть тему, так как станет очевидно, что человек пока не готов расти и инициировать этот процесс.

3. После того, как человек принесёт ИПР, лид смотрит написанное и добавляет свои рекомендации, учитывая потребности команды и компании. В результате получится план, который сотрудник воспринимает как собственный, значит, будет более вовлечён в его выполнение. А у руководителя будет готовая основа для будущей схемы развития, где учтены реальные интересы и мотивация человека.

4. Дальше тимлиду нужно постепенно увеличивать зону ответственности через текущие проекты: дать сотруднику менти, передать задачи, связанные с построением процессов, сделать ответственным не только за свои задачи, но и за какой-то кусок проекта.

5. И только после того, как сотрудник будет заниматься задачами следующего грейда, его можно будет отправить его на курсы лидов. Если поймёте, что в этом есть необходимость.

Ошибка №3: Строить завышенные ожидания от команды и пытаться работать за неё

На сеньорной позиции человеку может казаться, что коллеги делают всё хорошо и быстро. Но так как тимлиды отвечают за результат всей команды — они начинают более внимательно относиться к работе коллег, и могут замечать, что люди работают неэффективно, долго выполняют задачи и совершают одинаковые ошибки. 

Как просчитался Виталик

Как тимлид он теперь отвечает за этот результат и хочет, чтобы всё было сделано хорошо. Заметив какие-то проблемы или сложности у коллег, чтобы дотянуть результаты до желаемого уровня, Виталик начинает работать за команду:

• декомпозирует задачи всё глубже;

• контролирует части выполнения работ;

• выполняет сложные задачи самостоятельно;

• и даже требует отчёт от тех, кто плохо перформит.

Но всё это так и не приводит к ожидаемому результату, потому что эффективный подход заключается в другом. У хорошего лида команда работает сама, а он лишь создаёт условия для этого.

Как исправить ситуацию

Нужно внедрять и настраивать процессы, которые помогут команде работать лучше. 

1. Для начала Виталику нужно понять, что блокирует команду. Например, иногда, если присмотреться, становится понятно — time to market слишком большой не потому что команда плохо работает, а из-за скрытых глупых административных или организационных запретов. Можно убрать их, и работа пойдёт быстрее.

2. Устранять проблемы и перестраивать процессы, как только тимлид находит, что не так.

3. Отдать функцию декомпозиции в команду, чтобы сотрудники сами раскладывали большую задачу на подзадачи и отвечали за свой результат. Если лид забрал себе и функции скрам-мастера — их тоже нужно отдать в команду.

4. Ввести фича драйвера в команде. Для этого нужно брать разных разработчиков (да-да, не продактов) и назначать их ответственными за реализацию фичей. 

Когда человек отвечает не только за свой кусочек, но и за реализацию целиком — фронтенд, тестирование, продакшен, А/B-тесты, он автоматически начинает делать работу лучше. 

А если все разработчики в команде становятся фича драйверами — каждый в своей фиче — они все начинают работать лучше, берут на себя больше ответственности, да ещё и помогают друг другу. 

Как сменить фокус мышления

Виталику рекомендую посмотреть на кривую опыта. Она показывает, как меняется скорость выполнения сложных и простых задач в зависимости от количества повторений. 

На графике можем заметить, что при удвоении опыта мы увеличиваем эффективность на 10% для сложных задач и на 15% — для простых. Например, чтобы сократить время выполнения простой задачи вдвое, сотруднику нужно выполнить её 20 раз.

Руководителю нет смысла работать за команду. Если он будет делать работу за сотрудников и забирать их задачи себе, люди не научатся выполнять нужную работу и уже точно не станут быстрее и эффективнее. 

Тимлид должен давать сотрудникам задачи, в решении которых заинтересован. А чтобы сотрудники набирались опыта, эти задачи должны быть однотипными и повторяющимися.

Ошибка №4: Внедрять изменения сверху вниз

Тимлид отвечает за процессы и их эффективность в команде, приносит новые правила и учит команду правильно строить работу. 

Как просчитался Виталик

Молодые лиды часто пытаются внедрить процессы, которые они где-то увидели или о которых прочитали.

Виталик тоже начал внедрять подходы, которые нашёл в статьях, считая, что они помогут команде работать эффективнее. Но команда не принимала изменения, потому что не видела в них необходимости, а Виталик продолжал требовать соблюдения новых подходов, что только усугубляло ситуацию. В итоге процессы не работали, а лид злился и требовал выполнения его указов.

Как исправить ситуацию

Виталику я советую начать с изучения блокеров в управлении изменениями, их четыре:

1. Команде всегда безопаснее ничего не менять.

2. Не стоит идти на директивные изменения, если не сможешь контролировать исполнение.

3. Изменения не нужны, если не сформулирована проблема.

4. Любые изменения могут вызвать шторминг и уход людей.

Дальше нужно «создать» осознание проблемы внутри команды. Для этого можно использовать ретро. Например, заранее предложить сотрудникам собрать кейсы, где сложность, которую нужно устранить, уже проявилась. В процессе может выясниться, что проблема есть не только у лида, но и у кого-то из команды — тогда вопрос станет командным и решать его будет гораздо проще.

Например, мы в команде проводим проблемное ретро. Собираемся и обсуждаем конкретную проблему, а не итоги всего спринта.   

Потом, когда проблема найдена, нужно назначить агента изменений — человека, который будет отвечать за конкретные действия. Выбирать стоит так:

• взять сотрудника, у кого проблема проявляется сильно. Тогда он будет заинтересован в её решении;

• найти человека, который хочет расти, и назначить его ответственным. Этот сотрудник может даже не верить в конкретные изменения или они могут казаться ему абстрактными. Но такой агент будет заинтересован в разрешении проблемы, потому что это поможет ему расти в грейде. 

Лучший способ внедрить изменения — сделать так, чтобы команда способствовала этому сама и даже не заметила, что новые процессы внедрял лид.

Ошибка №5: Игнорировать мотивацию команды и не замечать назревающие конфликты

Лидер отвечает не только за результат, но и за состояние коллег. Если люди не чувствуют поддержки и понимания, они начинают терять интерес к работе, а конфликты приводят к выгоранию. 

Как просчитался Виталик

Новоиспечённый лидер, конечно, знал, что ему нужно будет решать конфликты, но не предполагал, что их нужно ещё и предотвращать.

Как исправить ситуацию

Нужно начать с базы — проводить классические встречи 1–1 с сотрудниками, чтобы узнавать о проблемах и желаниях каждого человека. 

Устраивать team retro. Встречаться со всей командой и узнавать, как строятся взаимоотношения между сотрудниками в команде и смежных отделах, отлавливать есть конфликты. 

Находить внутри команды «парочки» и предотвращать появление коалиций. Представим, что в команде есть компаниях из двух и более людей, которые долго друг с другом работают и часто проводят вместе время после работы — ходят в бар, театр, кино, на дни рождения. Такие сотрудники постепенно начинают собираться в маленькую коалицию. И когда подобное происходит, решения в команде начинают приниматься уже с двух полюсов: «парочки» и «остальные». 

Всем остальным в команде когда-нибудь станет от этого некомфортно, и между сотрудниками можем вспыхнуть конфликт. Тимлиду нужно обнаруживать такие «парочки» и разбивать коалицию до того, как назреет недовольство.

Высший пилотаж — решать не только уже существующие конфликты, но и замечать, где потенциально может вспыхнуть «пожар».

А ещё важно помнить — мотивация сотрудников связана не только с отсутствием конфликтов, но и с обещаниями. Задача тимлида следить за тем, какие обещания даёт он сам, смежные команды, эйчары и даже прошлый лид, а также следить за реализацией обязательств и командных соглашений.   

Итог: что важно помнить молодому лиду

Лидерство — не награда за работу сеньором. У начинающих лидов может возникнуть иллюзия, что если они были крутыми экспертами, значит, смогут руководить такими же. Но хороший индивидуальный контрибьютор не становится хорошим руководителем автоматически. 

Тимлид — это не только тот, кто контролирует и управляет, но и тот, кто создаёт условия для роста и развития сотрудников. Если недавно стали лидом или только планируете карьерный рост, вот вам мои советы:

1. Давайте обратную связь, которая будет мотивировать, а не демотивировать. Формулируйте её так, чтобы команда могла сама находить решения, и не бойтесь передавать ответственность сотрудникам.

2. Создавайте возможности для роста и давайте людям самостоятельно решать, куда им двигаться. Не навязывайте рост.

3. Формируйте реалистичные ожидания и не требуйте от команды роста скорости х2 каждый месяц. Опирайтесь на кривую опыта и помните, что требовать от джуна скорости сеньора — бесполезно. Ваша ответственность привести его туда, давая правильные задачи.

4. Внедряйте изменения снизу вверх, только тогда команда будет понимать их ценность и прилагать усилия, чтобы что-то менялось.

5. Следите за мотивацией — не только своей, но и командной. Иногда именно это определяет успех проекта.

Быть лидом — сложный, но интересный путь. Ошибки неизбежны, но если вы готовы учиться и адаптироваться, то сможете не просто управлять, а помогать своей команде расти и достигать результатов. Надеюсь, этот материал поможет избежать типичных ошибок и увереннее сделать первые шаги в лидерстве. 

Какие ошибки знакомы вам из личного опыта или наблюдений? Что бы делали вы на месте Виталика в одной из пяти описанных проблем? Делитесь мнением в комментариях!

А если вы уже чувствуете себя уверенно на этой позиции и хотите работать с нашими продуктами — заходите на карьерный сайт. Возможно, именно вы усилите какое-то из направлений Авито и станете тем самым вдохновляющим лидером, за которым команда будет идти.