Представьте, что вы нанимаете капитана корабля. Если дать ему лишь общую инструкцию («плыви на восток»), он может проплыть мимо цели. Но если снабдить его навигационными картами, метеоданными и чёткими метриками –  он приведёт корабль в нужную гавань. Именно так работает сильный профиль должности.

Влияние профиля должности на ключевые процессы

Статистика подтверждает важность

До 40% сотрудников увольняются в течение первого года из-за несоответствия ожиданиям и реальности (качественный ПД снижает этот риск).

6-9 месяцев вместо 3 уходит на адаптацию менеджеров при нечетких ожиданиях (ПД ускоряет процесс).

60% соискателей склонны преувеличивать компетенции (ПД помогает выявить несоответствие).

Таким образом, профиль должности – это не просто перечень должностных обязанностей, а важнейший инструмент, определяющий успех сотрудника и развитие компании. Хорошо составленный профиль помогает избежать неприятных сюрпризов. Поэтому давайте поговорим о том, как составить эффективный профиль должности, который станет надежной базой для подбора, адаптации и развития сотрудников.

Начнем с небольшого кейса про дилемму генерального директора и продолжим изучать профиль должности через его инсайты 

Меня зовут Алексей Петрович, я Генеральный Директор холдинга «Премиум Кофе». Год назад мы наняли Анну на позицию Директора бренда для нашего флагмана – бренда «Х». Ее презентации были безупречны: глобальное видение («символ осознанного потребления»), красивые стратегии, безукоризненное следование бюджету. Но через 9 месяцев я стоял перед фактом: бренд терял долю рынка, лояльность потребителей падала, команда была демотивирована, а ключевые инициативы буксовали. Прибыльность снижалась.

Разбор ситуации показал корень проблемы: наш профиль должности для Директора бренда был формальным списком обязанностей, а не стратегическим инструментом:

• он не задавал четких KPI;

• не определял реальных полномочий;

• не оценивал критически важных компетенций. 

Мы наняли «удобного» стратега, а не эффективного лидера бренда. Стоимость этой ошибки – сотни тысяч долларов упущенной прибыли и потерянные рыночные позиции. История Анны стала для нас жестким уроком. Я лично возглавил работу по созданию нового, стратегического профиля должности Директора бренда.

Вот как мы строили его, шаг за шагом, извлекая уроки из нашего провала:

Этап 0: Контекст – Чего мы НЕ поняли с Анной

Тогда (Ошибка): Мы дали Анне общую задачу: «Укрепить позиции бренда Х». Не было конкретики: какие проблемы решать в первую очередь? Какие цели достичь за год? Мы не провели диагностику реальных проблем бренда (падение лояльности в ключевом сегменте, неконкурентная упаковка, разобщенность отделов). Профиль был оторван от реальности.

Сейчас (Как делаем): Я собрал Совет Директоров и ключевых стейкхолдеров. Мы жестко ответили на вопросы:

• Какая ГЛАВНАЯ бизнес-задача холдинга на 2 года? Ответ: Увеличить общую рентабельность на 8% за счет роста премиального сегмента.

• Что конкретно мешает бренду «Х» внести вклад в эту цель? (Диагноз): 1) Падение доли рынка в Москве с 18% до 15% за год. 2) NPS ключевой ЦА (35-55 лет, доход high) упал с +45 до +30. 3) ROMI ниже планового на 20%. 4) Постоянные срывы запусков из-за слабой координации процессов.

• Какую КОНКРЕТНУЮ задачу должен решить новый Директор бренда за первые 12 месяцев? Ответ: Остановить падение доли рынка (стабилизировать на 15%), повысить NPS целевого сегмента минимум на 10 пунктов, увеличить ROMI на 15%, наладить кросс-функциональное планирование запусков.

Контрольный вопрос (который мы тогда НЕ задали): Если кандидат решит ЭТУ конкретную задачу (стабилизация доли рынка, рост NPS+10, ROMI+15%), внесет ли это измеримый вклад в мою цель по рентабельности холдинга? (Ответ: Да, минимум +3% к рентабельности бренда «Х»).

Этапы создания идеального профиля должности

Этап 1: KPI – Какие звезды мы НЕ задали Анне

Система Key Performance Indicators (KPI) представляет собой совокупность количественных и качественных показателей, позволяющих объективно оценить степень достижения стратегических целей организации. Эти показатели служат инструментом мониторинга и контроля над деятельностью подразделений и отдельных сотрудников, обеспечивая прозрачность процесса принятия решений и стимулируя персонал к повышению собственной эффективности. 

Почему KPI необходимы?

• Оценка эффективности: Позволяет объективно сравнивать достигнутые результаты с запланированными показателями.  

• Повышение ответственности: Стимулирует сотрудников брать на себя обязательства и стремиться к улучшению своих показателей.  

• Формирование культуры достижений: Способствует созданию среды, ориентированной на конкретные результаты.  

• Оптимизация затрат: Помогает выявлять слабые места и перераспределять ресурсы наиболее эффективным образом.

Наиболее распространенные ошибки при разработке KPI

• Неправильный выбор показателей: Выбор несущественных или трудноизмеримых показателей приводит к тому, что сотрудники начинают сосредотачиваться на второстепенных аспектах вместо действительно значимых.  

• Несоответствие уровня сложности: Установление чрезмерно высоких или заниженных требований снижает мотивацию сотрудников и негативно сказывается на их самооценке.  

• Отсутствие связи с общими целями компании: Когда KPI не соответствуют глобальным задачам организации, возникает разрыв между индивидуальными усилиями и общим результатом.  

• Недостаточно детализированные показатели: Отсутствие конкретных цифр и сроков делает невозможным объективную оценку результата.  

• Игнорирование обратных связей: Недостаточное внимание к мнению сотрудников относительно установленных KPI ведет к снижению их приверженности и удовлетворенности работой.

Тогда (Ошибка): В профиле Анны были размытые KPI: «развитие бренда», «укрепление имиджа». Не было связи с финансами (прибыльность, ROMI) или потребителем (NPS, лояльность). Она фокусировалась на «красивых» имиджевых проектах (арт-инсталляции) с нулевым ROI, игнорируя фундаментальные проблемы. Мы не могли объективно оценить ее успех или провал.

Сейчас (Как делаем): Мы вывели KPI напрямую из задачи Этапа 0, используя SMART, например:

• S/M: NPS ключевого сегмента ЦА (35-55 лет, доход high): +40 к концу Q3 2024 (источник: Ежеквартальный опрос). Урок Анны: Падение лояльности – прямой путь к потере доли.

• S/M: % успешных запусков новых продуктов (достижение плана продаж в первые 3 месяца >90%): 85% к концу 2025. Урок Анны: Срывы запусков – результат слабо координации.

• A/R/T: Показатели достижимы (учитывают текущую базу и ресурсы), критично важны для рентабельности бренда, имеют четкий срок.

Контрольный вопрос: Если новый Директор достигнет ВСЕХ этих KPI, решит ли это конкретную задачу (стабилизация доли, рост NPS+10, ROMI+15%)? (Ответ: Да, это и есть измеримое выражение той задачи).

Этап 2: Задачи – Какую стратегию в действии мы НЕ прописали Анне

Задачи представляют собой конкретные направления деятельности, выполнение которых обеспечивает достижение целей должности и способствует реализации общей стратегии компании. Они служат связующим звеном между общими целями организации и ежедневной работой сотрудника.

Связь задач с KPI

Показатели эффективности (KPI) отражают количественно выраженные цели, которых должен достичь сотрудник. Однако сами по себе KPI являются лишь ориентирами, тогда как задачи определяют конкретные шаги и действия, ведущие к их выполнению. Таким образом, задачи выступают инструментом перевода численных целевых показателей в практическое русло.

Ошибки при формулировании задач

Наиболее распространенной ошибкой является смешивание стратегических задач с рутинными обязанностями либо отсутствие четкого соответствия между задачами и KPI. Это приводит к ситуации, когда сотрудник формально выполняет свою работу, но не достигает запланированных результатов, поскольку отсутствует ясность относительно того, какие именно действия реально влияют на итоговые показатели.

Тогда (Ошибка): В профиле Анны был список рутинных обязанностей («разрабатывать стратегию», «управлять бюджетом»), но не было четких, измеримых стратегических проектов, привязанных к KPI. Ее «стратегия» оставалась на слайдах, не превращаясь в действия.

Сейчас (Как делаем): Для каждого KPI мы определили 1-2 ключевых проекта, которые Директор бренда должен инициировать и вести к результату:

• Для KPI «NPS +40»: * «Разработать и запустить к Q2 2024 программу лояльности 'Coffee Connoisseur Club' для сегмента 35-55/high, включающую персонализированные офферы, эксклюзивные ивенты и улучшенную сервисную поддержку, с целью увеличения NPS на 10 пунктов к Q3 2025» (Урок Анны: Игнорирование фундаментальных проблем лояльности).

• Для KPI «% успешных запусков 85%»: «Учредить и возглавлять ежемесячный кросс-функциональный комитет по запускам (Продажи, Производство, R&D, Маркетинг, Логистика) с Q1 2026, с утвержденным регламентом согласования сроков, ресурсов и рисков» (Урок Анны: Хаос в координации).

Контрольный вопрос: Реализация ЭТИХ проектов гарантированно приведет к достижению поставленных KPI? (Ответ: Да, это конкретные рычаги влияния на каждый KPI).

Этап 3: Функции – Какую власть мы НЕ дали Анне

Функции – отвечают на вопрос: «За какой РЕЗУЛЬТАТ и в какой СФЕРЕ деятельности сотрудник несет ответственность?» (Например: «Управление бюджетом бренда», «Развитие команды»).

Чем функции отличаются от задач?

• Функция – это сфера ответственности и результат (ЧТО нужно достичь/за что отвечать?).

• Задача – это конкретное действие или мероприятие для реализации функции (КАК это сделать?).

Зачем четко прописывать функции?

• Ясность ответственности: Понимание, за какой результат отвечает сотрудник.

• Делегирование: Позволяет эффективно распределять задачи внутри команды.

• Разграничение полномочий: Предотвращает дублирование и "провисания".

• Оценка эффективности: Функции – основа для KPI.

Тогда (Ошибка): Профиль Анны описывал общие функции («разрабатывать стратегию», «взаимодействовать с отделами»), но не разделял управленческие и исполнительные задачи. 

Сейчас (Как делаем): Мы четко прописали функции (с разделением).

Управленческие функции (Что ДЕЛАЕТ):

• Разработка и актуализация стратегии бренда (на основе данных рынка, потребителя, финансов).

• Формирование и управление P&L (бюджетом) бренда.

• Кросс-функциональное лидерство: Инициирование, координация и контроль реализации совместных проектов с Продажами, Производством, R&D, Финансами.

• Управление портфелем продуктов (решения о модификации/снятии/запуске – в рамках стратегии и после одобрения комитетом).

• Подбор, оценка и развитие ключевых менеджеров команды бренда (Бренд-менеджеры, Менеджер по продукту).

Исполнительные функции (Делегирует команде):

• Подготовка операционных планов и отчетов.

• Текущая коммуникация с подрядчиками.

• Мониторинг социальных медиа (кроме стратегических решений)

Этап 3.1: Полномочия – Какие границы мы НЕ дали Анне

После разбора функций (за что отвечает сотрудник) критически важно определить полномочия – какими правами и ресурсами он обладает для выполнения этих функций. Без четких полномочий даже идеально прописанные функции остаются декларацией о намерениях.

Что такое полномочия?

Это официально закрепленные права сотрудника принимать определенные решения, распоряжаться ресурсами (финансы, люди, информация) и совершать действия самостоятельно, без дополнительных согласований. Полномочия определяют границы самостоятельности и уровень доверия компании к позиции. Они отвечают на вопрос: «Что конкретно МОЖЕТ решать и делать сотрудник САМ в рамках своих функций?»

Ключевая связка: Функции + Полномочия = Реальная ответственность. Нельзя требовать ответственности за результат, не дав прав для его достижения.

Типы полномочий (на что давать право решать САМ):

• Финансовые (Бюджетные): Право утверждать расходы в рамках лимитов, перераспределять бюджет между статьями/проектами, подписывать договоры до определенной суммы.

• Кадровые: Право принимать решения о найме/увольнении подчиненных, утверждать их KPI, бонусы, зарплату (в рамках бюджета и политик), применять дисциплинарные меры.

• Операционные (Решения): Право утверждать планы, отчеты, креатив, медиастратегии, промо-акции, технические решения (в рамках стратегии и бюджета); право представлять компанию в определенных ситуациях.

• Кросс-функциональные (Горизонтальные): Право запрашивать информацию/ресурсы у других подразделений, инициировать и координировать совместные проекты, эскалировать проблемы несогласованности на вышестоящий уровень. Особенно критичны для ролей вроде Директора бренда!

• Информационные: Право доступа к конфиденциальной информации, необходимым системам и отчетам.

Главное – мы не прописали ее полномочия. Она не могла влиять на смежные отделы (Продажи, Производство), не имела права перераспределять бюджет между статьями выше лимита, не могла инициировать изменения в продукте без долгих согласований. Ее стратегия разбивалась о реальные барьеры.

Полномочия (Что МОЖЕТ решать САМ):

• Бюджетные: Перераспределять до 20% годового маркетингового бюджета между статьями/каналами; утверждать кампании стоимостью до $70 000.

• Кадровые: Назначать/увольнять менеджеров в своей команде; утверждать их KPI и бонусы в рамках бюджета.

• Операционные: Утверждать креативные концепции, медиапланы, промо-акции в рамках бюджета и стратегии; представлять бренд на ключевых отраслевых мероприятиях; принимать операционные решения по реагированию на рыночные инциденты (в рамках политики).

• Кросс-функциональные: Требовать необходимую информацию и участие ключевых стейкхолдеров в рамках утвержденных комитетов и процессов; эскалировать проблемы несогласованности на уровень CEO/Совета Директоров.

Контрольный вопрос: Достаточны ли ЭТИ функции и полномочия для выполнения стратегических проектов (Этап 2) и достижения KPI (Этап 1)? (Ответ: Да, теперь Директор бренда имеет реальные рычаги влияния).

Этап 4: Компетенции – Какие навыки мы НЕ оценили у Анны

После определения функций (ЧТО делать) и полномочий (ЧТО МОЖЕТ решать сам), ключевым элементом профиля становятся компетенции – «КАК» сотрудник должен выполнять свои функции и использовать полномочия для достижения результата. Это внутренний «двигатель» эффективности.

Что такое компетенции?

Это комбинация знаний, навыков, умений, личностных качеств и мотивов, которые позволяют сотруднику успешно выполнять работу в определенной позиции и в конкретной организационной культуре.

Компетенции отвечают на вопросы: «Какими качествами и способностями должен обладать человек?», «Как он должен себя вести и мыслить для достижения целей в этой роли?»

Критическое разделение: Уровни и Типы Компетенций

Для эффективности компетенции обязательно структурируются по уровню сложности (соответствующему должности) и типу (отражающему природу компетенции):

По Уровню (Сложность/Масштаб):

1. Личный (Individual Contributor / Профи): Компетенции для эффективного выполнения собственных задач (адаптивность, личная организованность, базовые коммуникации).

2. Тактический (Manager / Эксперт): Компетенции для управления процессами, проектами, небольшими командами или функциями (управление командой, кросс-функциональное взаимодействие, управление проектами, финансовая грамотность на уровне функции).

3. Стратегический (Leader / Директор): Компетенции для формирования видения, разработки стратегии, управления крупными подразделениями или бизнес-направлениями, принятия решений с долгосрочными последствиями (стратегическое мышление, лидерство перемен, построение организационных возможностей).

Почему важно делить по уровням? Требования к «Стратегическому мышлению» у рядового аналитика и у Директора бренда кардинально разные! Уровень определяет глубину, сложность и масштаб применения компетенции.

По Типу (Природа):

1. Личные (Базовые / Корпоративные / Ценностные): Фундаментальные качества, определяющие «КАК» человек взаимодействует с миром и коллегами, его ценности и установки. Примеры: Адаптивность, Ответственность, Честность, Ориентация на результат, Коммуникабельность, Эмпатия. Это ОСНОВА! Они усиливают все остальные компетенции. Человек с сильной Адаптивностью (личная) легче освоит Data-Driven решения (специальная). Ошибка Анны: Ее личные ценности (имидж) конфликтовали с корпоративными (результат/ответственность).

2. Специальные (Функциональные / Технические): Знания и навыки, специфичные для конкретной профессии или функции. Примеры: Финансовая грамотность для маркетолога, Знание законодательства для юриста, Владение SEO-инструментами. Они дают» «инструменты».

3. Управленческие (Менеджерские / Лидерские): Способности, необходимые для управления людьми, процессами и ресурсами для достижения целей. Примеры: Кросс-функциональное лидерство, Управление командой, Принятие решений, Делегирование, Системное мышление. Они обеспечивают «организацию и направление».

Почему важно делить по типам? Личные компетенции – фундамент надежности и культуры. Специальные – гарантия профессиональной квалификации. Управленческие – ключ к эффективной организации работы. Сильные личные компетенции МНОГОКРАТНО усиливают эффективность применения специальных и управленческих! Слабость в личных компетенциях (как у Анны - конфликт ценностей) может обнулить сильные стороны в других областях.

Тогда (Ошибка): Мы оценили Анну на «стратегическое видение» и «креативность», но пропустили критически важные для роли компетенции: системное мышление (понимание взаимосвязей), влияние без формальной власти, принятие решений на основе данных (data-driven), адаптивность, финансовую грамотность. Ее ценности (фокус на «имидже») конфликтовали с нашими (Результаты, Ответственность). Мы наняли стратега-одиночку, а не лидера-интегратора.

Сейчас (Как делаем): Мы жестко определили компетенции (по уровням):

Управленческие Компетенции (КАК управляет):

• Стратегическое Мышление (Уровень «Директор»): «Видит долгосрочные тренды, формирует стратегию, основанную на глубоком анализе данных (рынок, потребитель, финансы), а не интуиции. Учитывает возможности и ограничения смежных функций (Продажи, Производство).» (Урок Анны: Отрыв от реальности).

• Кросс-функциональное Лидерство (Уровень «Эксперт»): «Строит доверительные отношения со стейкхолдерами. Эффективно ведет переговоры, находит win-win решения. Мотивирует команды из разных отделов на достижение общих целей без прямого подчинения.» (Урок Анны: Слабое взаимодействие).

• Data-Driven Решения (Уровень «Эксперт»): «Использует данные (продажи, маркетинг, исследования, финансы) как основу для всех ключевых решений. Строит гипотезы, тестирует, измеряет результат. Понимает ключевые метрики (ROMI, LTV, CAC, NPS).» (Урок Анны: Игнорирование данных).

• Финансовая Грамотность (Уровень «Эксперт»): «Понимает P&L бренда, принципы формирования себестоимости, маржи. Управляет бюджетом для максимизации ROI. Оценивает финансовые последствия решений.» (Урок Анны: Нерациональные траты).

• Адаптивность (Уровень «Профи»): «Быстро реагирует на изменения рынка, конкурентов, потребительского поведения. Готов корректировать стратегию и тактику на основе новых данных и обратной связи.» (Урок Анны: Игнорирование трендов).

Этап 5: Компетенции – Какие качества мы НЕ оценили у Анны

После проработки функций (ЧТО делать), полномочий (ЧТО МОЖЕТ решать сам) и компетенций (КАК делать), фундаментальным элементом, определяющим долгосрочную эффективность и культурное соответствие, становятся ценности. Ценности отвечают на вопросы: «ВО ЧТО верит человек?», «Какие принципы лежат в основе его решений и поведения?», «Совпадает ли его внутренний 'компас' с компасом компании?». Это «ДНК» сотрудника и организации.

Что такое ценности?

Это глубоко укорененные убеждения, принципы и стандарты поведения, которые определяют почему человек поступает так, а не иначе, и каким образом он предпочитает достигать целей.

Ценности – это мотивационная основа и фильтр для принятия решений. Они формируют отношение к работе, коллегам, клиентам и результатам.

Зачем КРИТИЧЕСКИ ВАЖНО прописывать и оценивать ценности?

• Культурное соответствие: Гарантия, что сотрудник будет «своим» в команде, разделяя ключевые принципы работы компании. Конфликт ценностей (как у Анны) разрушителен.

• Устойчивая мотивация: Люди, чьи личные ценности совпадают с корпоративными, мотивированы внутренне, работают с энтузиазмом и вовлеченностью.

• Принятие последовательных решений: Ценности служат внутренним ориентиром в сложных или неоднозначных ситуациях, когда правила и инструкции бессильны.

• Доверие и репутация: Сотрудники, действующие в соответствии с декларируемыми ценностями, строят доверительные отношения внутри команды и с внешними партнерами.

• Снижение «токсичности»: Четкие ценности помогают выявлять и отсеивать людей, чье поведение разрушает культуру и психологический климат (даже если они технически компетентны).

• Удержание талантов: Люди стремятся работать в среде, где их ценности уважают и разделяют.

Главный риск игнорирования: Можно нанять самого компетентного специалиста, но если его ценности в конфликте с корпоративными, это приведет к внутреннему саботажу, неэффективности, конфликтам и, в конечном итоге, к уходу (сотрудника или компании от целей). Анна – яркий пример.

Ценности (ВО ЧТО верит): (Урок Анны: Конфликт ценностей «Имидж vs Результаты»)

• Результаты: «Фокусируется на достижении измеримых KPI (доля рынка, NPS, ROMI), а не на процессе или красивых презентациях. Берет ответственность за итоговый результат бренда.»

• Клиентоцентричность: «Ставит реальные потребности и опыт целевого потребителя в центр всех решений по продукту, коммуникациям, сервису. Системно собирает и использует обратную связь.»

• Партнерство (Сотрудничество): «Открыт к диалогу, ищет синергию с коллегами из других отделов. Уважает экспертизу команды и стейкхолдеров. Готов идти на компромиссы ради общего результата.»

• Ответственность: «Честен в оценках и обещаниях. Признает ошибки и быстро их исправляет. Выполняет взятые на себя обязательства перед командой, стейкхолдерами и потребителями.»

Узнай топ своих ценностей, пройдя авторский тест Коновалова!

Контрольный вопрос: Обладая ЭТИМИ компетенциями (на указанных уровнях) и разделяя ЭТИ ценности, сможет ли человек реально выполнять функции, управлять проектами, использовать полномочия и достигать KPI в нашей среде? (Ответ: Да, этот профиль – антипод Анны).

Этап 6: Проверка – Как мы гарантируем, что новая Анна не повторится

Тогда (Ошибка): Профиль Анны был внутренне противоречив (стратег без полномочий и data-driven мышления) и нереалистичен (ожидание кросс-функционального влияния без поддержки CEO). Мы не проверили его на «Анну».

Сейчас (Как делаем): Мы прошерстили каждый блок:

1. Сквозная связь: Цель CEO -> KPI -> Проекты -> Функции -> Полномочия -> Компетенции/Ценности. Разрывов нет. Например, KPI по ROMI подкреплен проектом по аналитике, функцией управления бюджетом, полномочиями по перераспределению и компетенцией «Финансовая Грамотность».

2. Совместимость: Ценность «Результаты» усиливается компетенциями «Data-Driven Решения» и «Финансовая Грамотность». Ценность «Партнерство» требует компетенции «Кросс-функциональное Лидерство». Конфликтов нет.

3. Реалистичность: Требования высоки, но соответствуют уровню позиции (Директор) и предлагаемому пакету вознаграждения. Такие кандидаты есть на рынке.

4. Проверка на «Анну»: Представили кандидата, соответствующего ВСЕМ пунктам нового профиля. Избежит ли он проблем Анны?

• Отрыв от рынка/команды? Нет. Компетенции «Data-Driven» и «Кросс-функц. Лидерство» + Ценность «Партнерство» гарантируют фокус на реальных данных и взаимодействие.

• Неэффективные траты? Нет. Компетенция «Финансовая Грамотность» + KPI ROMI + Полномочия по перераспределению бюджета направят ресурсы на ROI.

• Отсутствие адаптивности? Нет. Компетенция «Адаптивность» + Ценность «Результаты» + Процесс квартальных ревью стратегии обеспечат гибкость.

• Проблемы координации? Нет. Функция и Полномочия по созданию/руководству кросс-функц. комитетом + Компетенция «Кросс-функц. Лидерство» решат эту проблему.

Заключение: Профиль как стратегический щит

История Анны стоила Алексею Петрову дорого. Но она дала бесценный урок: профиль должности – это не HR-формальность, а ваш ключевой стратегический инструмент как CEO. Он определяет успех критических ролей.

Новый профиль Директора бренда, построенный на ошибках:

1. Четко ставит задачу, понятную мне и кандидату (Этап 0).

2. Задает измеримые KPI, привязанные к прибыли холдинга (Этап 1).

3. Определяет стратегические проекты, а не рутину (Этап 2).

4. Дает реальные функции и полномочия для влияния на результат (Этап 3).

5. Жестко оценивает компетенции и ценности, чтобы избежать «Анны 2.0» (Этап 4 и 5).

6. Проходит строгую проверку на реализуемость и защиту от прошлых ошибок (Этап 6).

Итог для всех CEO: Инвестируйте время в создание сильного профиля должности лично. Это ваша страховка от дорогостоящих кадровых ошибок и гарантия того, что ключевые роли будут работать на вашу стратегию. История Анны больше не повторится.