Артем Гринев

Директор по развитию продуктов «ЭКОПСИ»

Зачем IT-компаниям исследовать вовлеченность и как правильные действия по итогам опроса помогают совершенствовать процессы, усиливать employer brand, привлекать и удерживать таланты. Кейс «КОРУС Консалтинг»

Последние 10 лет я работаю в «ЭКОПСИ» и почти все это время занимаюсь развитием HR-бренда IT-компаний. За это время видел многое: от оформления коворкингов и переговорных комнат в стилистике Диснейленда, оплаченной релокации всей семьи, включая питомцев, до стандартных «плюшек» — повышения зарплат, комфортных офисов, гибридного графика, которые для многих сотрудников и работодателей уже перешли из разряда «преимуществ» в «гигиенический минимум».

Однако HR-менеджеры и HRD IT-компаний часто отмечают, что такая «консервированная» забота не дает долгосрочных гарантий приверженности и лояльности IT-специалистов. Поэтому на первый план выходит работа с обратной связью сотрудников, их мнением и вовлеченностью.

Что скрывается под абстрактным понятием «вовлеченность», почему сейчас особенно важно проводить исследования вовлеченности, что делать после опроса, как работа с обратной связью сотрудников влияет на восприятие бренда работодателя внутри компании и на рынке труда? Разберем это на примере «КОРУС Консалтинг» — одной из топ-100 IT-компаний России, которая на протяжении трех лет ежегодно замеряет вовлеченность персонала вместе с «ЭКОПСИ» и внедряет HR-изменения по итогам исследования.

Что такое вовлеченность, как и зачем ее измерять

Вовлеченность — это состояние, при котором человек в своей работе превосходит формальные требования, делает больше, чем положено по инструкции и чем ожидает руководитель, проявляет инициативу. Эксперты «ЭКОПСИ» считают, что вовлеченность объединяет три компонента: увлеченность работой, приверженность компании и инициативность сотрудников.

Люди проводят на работе почти треть жизни и, конечно, им приятнее и легче, когда перед ними стоят интересные задачи, а компания создает комфортные условия для эффективной деятельности.

Исследование вовлеченности позволяет увидеть объективную картину: интересна ли людям их работа, чувствуют ли они себя частью компании, готовы ли пройти лишнюю милю ради целей компании или ограничиваются формальным исполнением своих обязанностей в обмен на зарплату? Ответы на эти вопросы напрямую влияют на эффективность сотрудников, текучесть персонала и силу HR-бренда.

Работа с исследованием начинается еще до рассылки опросника сотрудникам. Руководителям важно правильно объяснить цель опроса, гарантировать анонимность, рассказать, как будут использоваться результаты, чтобы участники не пытались угадать правильные ответы, которых нет. Опрос — не самоцель, он инструмент управления.

Чтобы объективно оценить ситуацию, бесполезно задавать прямые вопросы о лояльности и намерении уйти. Слишком высока вероятность получить социально одобряемые ответы. Поэтому мы оцениваем отношения по различным факторам удовлетворенности, чтобы узнать, насколько сотрудники довольны зарплатой, соцпакетом, карьерными развитием, взаимодействием с коллегами и т.д. Например, мы даем в опроснике такие утверждения, с которыми надо согласиться или нет:

• «Я смогу зарабатывать больше при эффективной работе»

• «Я знаю, что делать для карьерного роста»

• «Меня устраивает соцпакет»

• «Компания обеспечивает комфортные условия труда».

Конкретные вопросы позволяют компаниям найти болевые точки, барьеры, которые мешают сотрудникам эффективно работать и быть вовлеченным. А дальше задача компании — устранить эти барьеры.

После анализа результатов мониторинга вовлеченности мы рекомендуем компаниям:

1. Определить приоритеты — что в первую очередь исправить, что важно для стратегии компании;

2. Разобраться в причинах низких оценок или отрицательной динамики — провести качественное исследование;

3. Сформировать рабочие группы из сотрудников разных подразделений;

4. Составить и реализовать план действий со сроками и ответственными.

Если компания использует результаты исследования вовлеченности для того, чтобы провести полезные изменения, сделать работу в компании более комфортной, эффективной и интересной людям, сотрудники это обязательно почувствуют и ответят взаимностью. Это очень хорошо видно на примере компании «КОРУС Консалтинг», которым я хочу поделиться.

Код вовлеченности. Кейсы компании «КОРУС Консалтинг»

«КОРУС Консалтинг» — одна из 100 крупнейших российских IT-компаний. Специализируется на IT-консалтинге, реализации сложных IT-проектов, разработке ПО на заказ, а также создании собственных IT-продуктов. «КОРУС Консалтинг» представляет собой группу компаний, в которой работает больше 1500 сотрудников, в портфолио — 2050 реализованных проектов для крупных заказчиков из разных областей.

Исследование вовлеченности в «КОРУС Консалтинг»

«Первое исследование вовлеченности персонала мы провели в 2020 году. Это был эксперимент, «чекап» состояния сотрудников, чтобы посмотреть, какая ситуация в компании. С тех пор мониторинг стал ежегодным. В 2024 году в исследовании участвовали почти 80% сотрудников. Опрос проходили сотрудники всех уровней: как административных подразделений, так и производственных. HR BP анализируют результаты исследования в разных разрезах, а затем формируют план действий для устранения барьеров и улучшения показателей. Но дело даже не столько в самих цифрах. Мы искренне стараемся выявить существующие проблемы, решить их и сделать работу в компании более привлекательной и комфортной», — рассказывает Евгения Миклуш, руководитель направления HR-аналитики ГК «КОРУС Консалтинг».

Расскажу о нескольких показательных историях, когда удалось эффективно решить проблемы, выявленные в ходе исследования.

Проблема №1. Сотрудники не понимали систему оплаты труда, мотивации, были недовольны компенсацией.

В рамках исследования вовлеченности есть блок вопросов, который оценивает, насколько сотрудники удовлетворены системой оплаты труда, социальным пакетом, премиями. В 2022 году опрос показал, что сотрудники одного из направлений «КОРУС Консалтинг» недовольны зарплатами.

Когда сотрудники недовольны компенсацией, первая реакция руководителей зачастую сводится к выводу: «люди не довольны зарплатой, им мало платят, надо бы повысить зарплату, но сейчас повысить не можем, поэтому придется ждать лучших времен». Однако это не всегда так, и дьявол кроется в деталях, поэтому важно не делать поспешные выводы, а строить гипотезы и проверять их в рамках качественных исследований (фокус-групп, глубинных интервью).

«Нам было важно понять, для какой группы сотрудников эта проблема наиболее характерна, а также, в чем именно «боль». С первым вопросом помогла детализированная аналитика по конкретным вопросам, подразделениям бизнес-юнита (увидели, для кого и какие конкретно вопросы компенсации наиболее критичны), а со вторым – качественное исследование. Вместе с HR BP мы организовали фокус-группы и выяснили, что проблема была вовсе не в размере выплат, – поясняет Евгения Миклуш. – Люди не понимали, по каким принципам начисляются бонусы, и поэтому испытывали тревогу: они не могли планировать свой бюджет, не понимали связи между результатами работы и итоговой суммой».

Благодаря фокус-группам HR-специалистам «КОРУС Консалтинг» удалось точно идентифицировать проблему, стало понятно, как с ней работать наиболее эффективно. Так, команда HR BP запустила проект по пересмотру бонусной системы: была проведена серия встреч, на которых подробно рассказали, за что начисляются премии и бонусы, отчего они зависят, как происходят выплаты, а также были сделаны обязательными беседы о системе оплаты и мотивации для новых сотрудников.

После того, как был реализован проект, в бизнес-юните через год провели повторный опрос, чтобы отследить динамику. По результатам повторного замера в 2023 году, оценки значительно улучшились (по методологии вовлеченности ЭКОПСИ, изменение считается значительным при изменении на 4 пункта):

• +28 п.п. — показатель «Я понимаю, как в нашей Компании оценивают эффективность моей работы»

  

На этом работа не закончилась. В другом подразделении был запущен проект «Мотивация», который имел большой успех: в 2024 году показатель по организационному индикатору вырос на 58 п.п.

• +58 п.п. — показатель «Я знаю достаточно о бонусной системе в моем департаменте и понимаю, как влиять на размер моего бонуса»

  

В данном случае исследование помогло не только выявить проблему, которая могла подрывать лояльность и приверженность сотрудников компании, но и выбрать правильные шаги изменений. Это удалось достичь благодаря использованию совокупности количественных и качественных методов: без количественного опроса нельзя было бы увидеть точную и объективную картину «красных зон», а без качественных фокус-групп не было бы четкого представления о проблеме, и как следствие – могло быть выбрано неверное решение.

Проблема №2. Сотрудники были недовольны карьерными возможностями и качеством работы непосредственных руководителей.

В другом подразделении «КОРУС Консалтинг» результаты исследования вовлеченности выявили иную системную проблему. Опрос показал низкие оценки по блокам, связанным с карьерными возможностями и качеством работы непосредственных руководителей. Сотрудники не получали регулярной обратной связи, не понимали, какие перспективы их ждут в компании, и чувствовали, что «застряли» на текущей позиции. Это влияло на их отношение к работе и снижало вовлеченность.

Как и в случае с проблемой компенсаций, важно было не останавливаться на усредненных показателях. Команда HR сфокусировалась на конкретной группе сотрудников, в которой проблема проявлялась наиболее остро. Детализация по департаментам и вопросам позволила точно локализовать «красную зону».

У сотрудников отсутствовало понимание, какие перспективы у них есть, как их оценивать и какие шаги делать для развития. При этом непосредственные руководители не умели выстраивать регулярную коммуникацию с подчиненными и давать им понятную обратную связь по работе. Люди не чувствовали поддержки и не видели развития — это и было ключевым барьером.

На основе результатов исследования HR и бизнес-руководители для решения проблемы запустили инициативу «Ежегодная обратная связь и планирование дохода», в рамках которой запустили визуализацию карьерных треков.

Через год был проведен повторный опрос для оценки изменений. Результаты показали положительную динамику:

• +7 п.п. — показатель «Мой непосредственный руководитель регулярно предоставляет мне обратную связь о результатах моей работы»

• +21 п.п. — показатель «Я знаю, что мне нужно сделать для карьерного роста»

  

• +17 п.п. — показатель «Я верю, что смогу реализовать свои способности и карьерные амбиции в департаменте в ближайшие 3-5 лет»

  

• +20 п.п. — показатель «Моя работа позволяет мне максимально реализовывать свои способности»

  

Проблема №3. Сотрудники воспринимали совещания как неэффективные из-за отсутствия обратной связи о своей работе.

В одном из департаментов «КОРУС Консалтинг» исследование вовлеченности выявило низкий показатель по оргиндикатору «совещания» — один из самых низких в компании.

Первичная гипотеза была стандартной: встречи слишком частые, неструктурированные, затянутые и бесполезные. Однако, как показала практика, эта гипотеза оказалась ошибочной.

«Когда мы начали собирать обратную связь у сотрудников, выяснилось, что проблема была не в количестве или формате встреч, — рассказывает Евгения Миклуш. — Разработчики и аналитики, которые не имели прямого контакта с заказчиком, работали фактически «в вакууме». Они не получали никакой обратной связи о результатах своей работы и воспринимали это как общую проблему в коммуникациях. Люди не понимали, насколько хорошо выполняют задачи, не видели, как их вклад влияет на проект, и это формировало ощущение бесполезности всех совещаний и коммуникаций в целом». В данном случае количественное исследование помогло выявить симптом — отрицательную оценку совещаний. Но понять истинную причину удалось только благодаря дополнительной работе: обсуждениям с сотрудниками и анализу коммуникационных процессов внутри команды. Была зафиксирована ключевая проблема — отсутствие регулярного информирования о результатах работы и стандартной обратной связи.

В результате команда HR и руководители подразделения реализовали ряд изменений. Через год после изменений был проведен повторный опрос. Результат показал значительный рост показателя:

• +40 п.п. — показатель «Наши совещания хорошо организованы и эффективны»

  

Эффект от исследования вовлеченности на удержание и привлечение айтишников

В 2023 году «КОРУС Консалтинг» занял 14-е место в рейтинге работодателей от «Хабр Карьеры», а в 2024 году поднялся на 7-е место. По данным отзывов 93% сотрудников рекомендуют «КОРУС Консалтинг» как работодателя.

В 2024 году компания вошла в топ-3 работодателей Санкт-Петербурга по версии HeadHunter, набрав 103,28 баллов. Сотрудники отмечают масштабные мероприятия, корпоративный университет и корпоративную валюту, развитые внутренние и внешние каналы коммуникации, возможность профессионального и личного развития. При этом, по данным опроса HH, eNPS компании на 81% выше, чем у других компаний в отрасли.

«Хотя прямую связь вовлеченности и экономических показателей сложно доказать, последние несколько лет мы видим, что внутренние показатели помогают повышать и внешние. В этом году мы заметили снижение текучести при росте вовлеченности. Мониторинг вовлеченности работает как система раннего оповещения: подсвечивает препятствия до того, как они стали серьезной проблемой. Результаты исследования помогают руководителям и HR понять, какие сферы требуют дополнительного внимания.», — отмечает Евгения Миклуш, руководитель направления HR-аналитики ГК «КОРУС Консалтинг».

Вместо выводов

Кейсы «КОРУС Консалтинг» ярко показывают, как компании могут эффективно применять данные, полученные во время исследования вовлеченности. Осознанно, регулярно, внимательно изучать, что говорят сотрудники, а затем принимать на основе данных управленческие решения.

Несколько лайфхаков от HR, которые оценивают вовлеченность сотрудников и работают с результатами исследования:

1. Анализируйте не средние показатели, а конкретные команды и вопросы. Работать с агрегированными данными по всей группе компаний — значит рисковать упустить важные локальные проблемы. Например, прирост на +8 пунктов по карьерным возможностям в целом по компании не объяснит, в каком департаменте и благодаря каким действиям произошли реальные изменения. Важно отслеживать динамику по конкретным подразделениям, группам сотрудников и отдельным показателям.

2. Сочетать количественные и качественные методы исследования. Количественный опрос даёт объективную картину, помогает увидеть «красные зоны» и оценить масштаб проблемы. Но для того, чтобы понять причины и выбрать верные решения, необходимы качественные методы: фокус-группы, интервью, обсуждения с сотрудниками и руководителями. Это помогает сформировать и проверить гипотезы, чтобы действовать целенаправленно на решение проблемы.

3. Использовать исследование вовлеченности как систему раннего оповещения. Хотя напрямую связать рост вовлеченности с бизнес-результатами сложно, практика показывает: внутренние показатели влияют на внешние. Повышение вовлеченности сотрудников связано со снижением текучести и улучшением общего климата в команде. Исследование вовлеченности позволяет выявлять внутренние барьеры до того, как они перерастут в серьёзные проблемы — и своевременно устранять их.