Если вы хоть раз работали в стартапе или команде с неопытным менеджером, то знаете этот особый вид утреннего кофе. Ты садишься за рабочий стол, открываешь чат, и ещё до первого глотка узнаёшь: "Всё отменяем! Срочно делаем вот это!"

Вчера срочно был баг на проде. Позавчера — отчёт для инвестора. Сегодня — переделать кнопку Купить в Оформить заказ, потому что так сказал какой-то маркетолог. Завтра будет ещё что-то. И каждый день заканчивается одинаково: ощущением, что горело всё, а результат — как будто нет.

Как выглядит жизнь на режиме пожарной команды

Представьте пожарных, которые выезжают тушить один дом. Но тут звонок: "Соседний горит!" Они бросают шланг, бегут туда. Через пять минут уже третий. И так до ночи.
В итоге ни один дом не потушен до конца, а у самих пожарных глаза стеклянные, и в голове только одна мысль: "Лишь бы это кончилось".

Вот примерно так и живёт команда, когда "срочно" становится повседневностью.

• Код пишется чтобы закрыть дыру, а не чтобы потом его можно было поддерживать.

• Архитектура превращается в лоскутное одеяло - кусок тут, заплатка там.

• Долгосрочные задачи покрываются пылью: сделаем позже, сейчас важнее пожар.

• Люди теряют мотивацию. Никто уже не строит планы, все ждут очередного "ВПЕРЕД!!!".

Самое обидное, что в моменте кажется — мы работаем! Бурлим, выдаём результат, крутимся на пределе. Но эта энергия не конвертируется в устойчивый продукт. Она уходит в дым.

Откуда берётся культ срочности

Чаще всего культ "срочно" рождается сверху. У неопытного управленца есть соблазн: если я каждый день буду держать команду в тонусе и дергать её новыми задачами, значит, я контролирую процесс. На деле это похоже на начальника с громкоговорителем, который кричит: «Бегите быстрее!!!», но не объясняет, куда и зачем.

Другой источник — инвесторы или заказчики, которые хотят мгновенных результатов. Вы же стартап, должны работать быстро! — и команда бросается латать то одно, то другое, лишь бы показать видимость движения.

Есть ещё и внутренние причины. Иногда это иллюзия продуктивности - постоянное переключение кажется динамикой, а хаотичные победы — доказательством эффективности. Но за ними нет системы.

Чем срочность отличается от гибкости

Здесь часто путают понятия. Мы же стартап, должны быть гибкими! — говорит руководитель, требуя бросить всё ради очередной "гениальной" идеи.
Но гибкость — это умение сменить маршрут, сохранив направление. А срочнее срочного — это когда каждый день маршрут новый, а направление забыто где-то на обочине.

Хорошая команда может подстроиться под внезапный инцидент. Плохая — живёт от инцидента до инцидента. В первом случае у вас стратегия. Во втором — вечный марафон с пожарным шлангом.

Почему это убивает не только код, но и людей

Управление по принципу "горит всё" подтачивает не только архитектуру, но и психику. Люди начинают работать не чтобы было правильно, а чтобы отвязались. Это фундаментальная разница.

Сначала падает качество продукта. Потом мотивация. Потом уходят люди. На их место приходят новые, они ещё верят, что надо просто потерпеть, но через пару месяцев тоже понимают, это не турбулентность, это сама система.

Как отличить настоящий пожар от мнимого

Есть задачи, которые действительно нельзя откладывать. Упал продакшн — клиенты не могут пользоваться продуктом. Нашли уязвимость в безопасности — счёт идёт на часы. Это подлинный пожар, и здесь любая команда обязана реагировать моментально.

Но большая часть срочного в реальности — шум. Кто-то из топов увидел новый тренд на конференции и захотел так же.
Крупный клиент пожаловался на неудобный цвет кнопки.
Руководитель придумал фичу ночью и с утра требует прототип.

Всё это может быть важно, но оно не всегда срочно. Если завтра вы этим не займётесь, мир не рухнет.

Угрожает ли ситуация существованию бизнеса прямо сейчас? Если нет — это не пожар, а просто сигнал. Его нужно положить в очередь, оценить и решить, когда им заняться. Именно здесь проявляется зрелое управление, умение отличать настоящие огни от миражей.

Как выйти из круга «всё срочно»

Парадокс в том, что решение известно давно. Никакой магии:

• держать буфер на инциденты (пусть будет 20% времени под неожиданные задачи, но не вся неделя)

• разделять срочное и важное (всем известная матрица Эйзенхауэра)

• иметь приоритеты, которые нельзя переписывать каждое утро.

И самое главное — управленец должен думать дальше, чем на один шаг. Иначе это не управление, а просто бег с ведром по горящему лесу.

Если всё срочно — значит, ничто не срочно. Это не гибкость и не реактивность. Это хаос, упакованный в видимость активности.

Оффтоп

Если тебе близки подобные темы — приглашаю в Telegram-канал «Техдир на пальцах».
Строим дружное и общительное коммьюнити.