Давайте честно: интегрированное бизнес-планирование редко ассоциируется с чем-то увлекательным. Но если оглянуться назад, можно проследить путь развития — от учета пива и зерна у шумеров до сложных систем, которые сегодня управляют целыми корпорациями в условиях постоянной неопределённости.
Меня зовут Глеб Канин, я продуктовый директор «Оптимакрос», и сегодня мы погрузимся в историю, которая началась с шумеров и египтян, а развилось в методолгию IBP.
Современное управление бизнесом требует продуманного, интегрированного и технологически продвинутого планирования с использованием AI, машинного обучения и оптимизации. Добыча, производство, торговля — все сталкиваются с усложнением цепочек поставок, многоуровневой структурой спроса и жесткой конкуренцией. Умение адаптироваться к новым планам, согласовывать цели подразделений и обеспечивать финансовую устойчивость становится стратегическим преимуществом.
Решением стала эволюция концепций планирования — от простых методов расчета потребности в материалах к Integrated Business Planning (IBP), а затем и к Enterprise Business Planning (EBP).
Планирование перестало быть вспомогательным процессом и стало центральной частью корпоративной стратегии. Чтобы понять, почему IBP сегодня считается «золотым стандартом», проследим, как менялись мировые тренды.
Древний мир и доновейшая эпоха
Первые свидетельства о том, что человек планировал свою деятельность, мы можем найти в артефактах древнего мира. Например, шумеры вели учет пива, которое выполняло роль валюты, а также подсчитывали запасы меда, шерсти и зерна.
Строительство пирамид в Древнем Египте было масштабным и сложным проектом, растянувшимся на десятилетия и требовавшим участия десятков тысяч человек. Планирование велось на государственном уровне и охватывало не только строительные работы, но и добычу материалов, логистику и обеспечение сельского хозяйства. Важной частью организации были нормативы, регулирующие время исполнения строительных операций и сроки транспортировки.
В многочисленных документах Ост-Индской компании содержатся свидетельства комплексного планирования деятельности предприятия: от оценки объемов поставок колониальных товаров и планирования маршрутов до расчета прибыли и оценки рисков. Разве это не похоже на современную систему интегрированного бизнес-планирования?
Накануне глобализации
В конце XIX века экономист и инженер Кароль Адамецкий придумал новый способ визуализировать производственные операции. Он назвал его «гармонограммой» или «гармонографом». Основной задачей при планировании была гармонизация (балансировка) времени исполнения операций. К этой идее Адамецкий пришел, работая на сталелитейном заводе в Луганске. Там он заметил, что в цехах возникали простои, задержки и оставались излишки запасов. Чтобы разобраться, он начал хронометрировать операционные циклы и пытался их визуализировать на бумаге. К сожалению, Кароль публиковал свои наработки только в изданиях Российской империи, поэтому на Западе о них не узнали. Так получилось, что немногим позже, уже в начале XX века, Генри Гант переизобрел метод Адамецкого, который мы теперь знаем как диаграмму Ганта.
В 1939 году советский математик и экономист Леонид Контарович опубликовал работу «Математические методы организации и планирования производства». В ней он впервые математически формализовал задачу оптимального планирования производства, положив начало линейному программированию. Сегодня без этих методов невозможно представить современные системы планирования производства и цепей поставок.
От толкающей к вытягивающей схеме планирования
На заводах Форда в первой половине XX века всё планирование было привязано к конвейеру. Стандартизация позволяла выпускать автомобили массово, а рынок с удовольствием их поглощал — спрос только рос. Система планирования работала по «толкающему» принципу (push). От проектной мощности завода рассчитывали такт конвейера и к этому такту уже привязывалось пополнение рабочих зон и закупка материалов. Quadratisch. Praktisch. Gut. Но вскоре это привело и компанию Форда, и экономику США в целом, к очень высоким запасам и кризису перепроизводства.
Историю Toyota Production System (TPS) и концепции Just-In-Time (JIT) обычно рассказывают как историю повышения эффективности, борьбы с потерями и извлечения уроков из ошибок американских производственных компаний. Однако не менее важный, но реже освещаемый аспект, — то, как в рамках этой системы эволюционировала логика планирования. Именно благодаря новым подходам к построению планов, синхронизации операций и распределению ресурсов JIT превратился из набора приемов в целостную управленческую философию.
После войны японская промышленность во многом заимствовала американские методы периода Второй мировой. Годовые и квартальные производственные планы составлялись на основе прогнозов и мощностей оборудования. На складах создавались значительные запасы, чтобы нивелировать любые перебои, а производственный ритм определял завод, а не рынок. Для Toyota, которая в конце 1940-х работала в условиях хронического дефицита ресурсов и колеблющегося спроса, эта модель была источником избыточных затрат и нестабильной загрузки мощностей.
Переломным моментом стало осознание Киитиро Тоёдой и Тайити Оно, что ключ к стабильности — в том, чтобы строить планы не от производственных возможностей, а от реального спроса. Этот сдвиг означал отказ от классической «толкающей» (push) логики, где продукцию выпускали партиями по внутреннему графику, к «тянущей» (pull) системе, где каждая операция запускается сигналом от следующей. Планирование перестало быть централизованным монолитом и превратилось в каскад взаимосвязанных микро-планов, распространяющихся по всей производственной цепочке.
Чтобы перейти к pull-стратегии, Toyota потребовались новые инструменты. Канбан изначально был простым способом учитывать запасы. Но постепенно метод превратился не просто в средство учета запасов, а в полноценную систему планирования. Метод хейдзунка (Heijunka) обеспечивал выравнивание выпуска по времени и ассортименту, снижая нагрузочные пики. Технология SMED позволила оперативно настраивать оборудование, планировать короткие партии и гибко чередовать их. Визуальное планирование в формате Obeya и системы сигнализации Andon синхронизировали цеха и команды в реальном времени.
Всё работало без компьютеров — только бумага, карточки и специальные доски. Со временем производство усложнилось: после войны началась эпоха глобализации, цепочки поставок удлинились, появилась международная кооперация. И самое главное – появились электронно-вычислительные машины.
Эпоха глобализации
Ранее привычные инструменты – канбан, точка перезаказа и EOQ (economic order quantity) – перестали справляться с задачами. Главным фактором перемен, по мнению автора, стала именно глобализации. Если наложить точки ключевых событий на график суммы экспорта и импорта стран, то мы увидим, что повышение «интегрированности» планирования напрямую коррелирует с ростом международной послевоенной кооперации.
1964: Material Requirements Planning (MRP), J. Orlicky (IBM), Black & Decker
1981: Manufacturing Resource Planning (MRP II), Oliver Wight
1988: “Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning”, Walter Goddard, Richard Ling
2003: Cognos Incorporated патент
US 7,155,398 B2 термин Enterprise Business Planning
2005: “Integrated Business Planning – the next generation of Sales & Operations Planning”, Oliver Wight Company
2020: “Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A)”, Gartner Research (Anderson, Van Decker, Payne, Hilbert, Pidsley)
2020: “Enterprise Business Planning: Taking Your Company’s Planning Capabilities to the Ultimate Level”, Delloit
MRP – начало новой системы планирования
EOQ давал инструменты для расчета оптимального размера заказа с учетом затрат, но не реагировал оперативно на изменения спроса. Точка перезаказа фиксировала уровни запасов, при которых нужно действовать, но оставалась статичной — план был основан на прогнозах прошлого, а не на динамике текущего потребления. Канбан как элемент Just-In-Time выстраивал поток на уровне операций, но не предусматривал планирования на уровне всей цепи поставок. Эти инструменты эффективно работали в своих границах, но не решали задачу интегрированного масштабного планирования.
Ситуация начала изменяться благодаря трудам «трех мушкетеров»: Джозефа Орлицки (Joseph Orlicky), Оливера Уайта (Oliver Wight) и Джорджа Плоссла (George Plossl). Орлицки начал свои попытки автоматизировать планирование еще когда работал в J.I. Case – корпорации по производству сельскохозяйственной и строительной техники. В 1962 году он переходит в IBM с задачей продвижения автоматизации управления запасами и производством среди топ-менеджмента американских компаний, тогда автоматизация была в новинку – вычислительная техника только появилась. В 1964 году он разработал первые принципы Material Requirements Planning (MRP) — системы планирования потребности в материалах. Джозеф сформулировал задачу следующим образом: при помощи ЭВМ рассчитать детальные планы производства и закупок, связав их с заказами покупателей, чтобы получить целостную картину планирования. Это был резкий переход к сквозным процессам планирования, опирающимся на структурированный учет и прогнозы. Орлицки впервые внедрил MRP в компании The Stanley Works (сейчас Stanley Black & Decker) в 1964 году с использованием ЭВМ IBM 1401. На этом проекте он познакомился с Уайтом и Плосслом, которые работали в подразделении Stanley Works в Коннектикуте и в 1965 году приглашает Уайта в IBM.
В 1967 году Уайт и Плоссол выпускают книгу Production and Inventory Control: Principles and Techniques, в которой описали основные принципы планирования производства и управления запасами. Эта книга стала настольной среди менеджеров по цепям поставок и многие концепции затем легли в материалы APICS и сертификацию CPIM.
А затем, только в 1975 году, Орлицки выпускает свою книгу Material Requirements Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management, где подробно описал сам алгоритм планирования MRP. Таким образом, он создал новый подход к управлению производством и запасами, ставший основой для многих современных систем планирования
Таким образом, Орлицки, Уайт и Плоссл положили начало новой эре планирования. В англоязычной литературе эту тройку часто обозначают по именам первых букв фамилий – POW.
MRP II – расширение горизонтов
К середине 1970-х годов MRP стало важнейшим инструментом производственного планирования в развитых капиталистических странах. Оно доказало, что можно связать заказы покупателей с детализированными планами закупок и выпуска компонентов, и сформировать целостную картину потребностей предприятия. Но у первой версии были ограничения: MRP не учитывало доступность мощностей, трудовых ресурсов и финансовых ограничений. Оно могло идеально рассчитать, сколько и каких деталей нужно в определенную дату, но совершенно не учитывало доступность мощностей, персонала и финансовые ограничения.
Именно из этой потребности родилась концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II). Если MRP было системой планирования материалов, то MRP II стало системой планирования всех производственных ресурсов. Ключевой идеей было объединить в одной среде расчет потребности в материалах с моделированием загрузки оборудования, планированием смен, финансовыми оценками и управлением логистикой.
Стоит обратить внимание, что одной и той же аббревиатурой MRP обозначаются две совершенно разные вещи, одна относится к планированию материалов, вторая — к планированию ресурсов. При этом material requirements planning как процедура по-прежнему существует независимо от используемых систем.
Термин MRP II впервые закрепил Оливер Уайт в 1981 году в книге Manufacturing Resource Planning II: Unlocking America’s Productivity Potential.
Уайт вместе с Плосслом организовывают собственную консалтинговую компанию Plossl and Wight Associates, но спустя короткое время решают разойтись и в 1969 году учреждают 2 отдельные консалтинговые компании: G.W. Plossl & Company и Oliver Wight Associates
Уайт, будучи самостоятельным, предложил рассматривать MRP как часть более широкой системы корпоративного планирования, где каждое решение о закупке или производстве проходит проверку на реализуемость с точки зрения мощностей и сроков.
MRP II внесло в планирование несколько качественных изменений. Во-первых, в расчеты была включена процедура Capacity Requirements Planning (CRP) — анализ загрузки оборудования и персонала по каждому этапу производственного процесса. Теперь система могла не только сказать, «что и когда» произвести, но и проверить, возможно ли это физически. Однако MRP II не могло самостоятельно балансировать загрузку оборудования и покрытие спроса, сдвигая партии, используя альтернативные маршруты или создавая пребилды (партии готовой продукции или полуфабрикатов, которые создаются заранее с целью покрытия скачков спроса выше доступных мощностей).
Во-вторых, MRP II стало опираться на циклическое перепланирование. Если первая версия MRP считала планы в основном по фиксированным периодам, то MRP II предусматривало регулярные обновления планов с учетом фактического прогресса, задержек, изменений спроса или производственных инцидентов. В наше время пересчет MRP обычно запускают ежедневно.
S&OP – «финансизация» операционного планирования
На появление S&OP (Sales and Operations Planning), по мнению автора, повлияло еще три фактора:
1. Осознание того, что MRP II не решает всех проблем.
2. Становление и признание на практике корпоративных финансов.
3. Переход управления компаниями от производственников к финансистам.
Рассмотрим их по порядку.
MRP II не решает всех проблем
К концу 1970-х годов с ростом глобализации, волатильностью, мировыми кризисами и разветвленными цепочками поставок стало ясно, что MRP II хоть и обеспечивал координацию ресурсов и материалов, но оставался внутри производственных рамок и не учитывал планы маркетинга и продаж. Это регулярно приводило к дисбалансам: одни подразделения страдали от нехватки продукции, а другие — от избытков.
Корпоративные финансы
Корпоративные финансы как дисциплина возникли еще в 1920-х годах. В университетах этот предмет начали преподавать до войны, но только после нее новая наука обзавелась мощным теоретическим обоснованием:
1. Стоимость компании определяется не только стоимостью активов (заводов, станков и пароходов), но и стоимостью и структурой капитала (из каких источников финансируются эти станки, заводы и пароходы) – теоремы Франко Модильяни и Мертона Миллера (The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, 1958; Corporate Income Taxes and the Cost of Capital: A Correction, 1963).
2. Майрон Гордон предложил будущие денежные потоки приводить к настоящему времени посредством дисконтирования Discounted Cash Flow (Dividends, Earnings, and Stock Prices, 1959).
К 1970-м годам теория перешла в практику крупных компаний и начала показывать свою эффективность. Тогда появилось понятие оpportunity cost of capital (OCC) – альтернативная стоимость капитала, которое сформировалось в ответ на вопрос акционеров, почему они должны вкладывать деньги в оборотный капитал или новый инвестиционный проект, если могут вложить эти деньги в ценные бумаги или другой бизнес. В 1970–1980-е дисциплина продолжает развиваться и появляется большое количество новых финансовых показателей, с которыми мы сейчас работаем каждый день.
Получается, что типичному операционному менеджеру в 1980-е теперь надо брать в расчет не только привычные «штуки, тонны и литры», а какие-то новые, ранее неизвестные финансовые показатели. Теперь с него требуют рассчитать время обращения денежных средств – период с момента приобретения на них ресурсов и до момента продажи готовой продукции и получения за нее денег (Cash Conversion Cycle, CCC), и это приводит к тому, что лид-таймы перестают быть просто логистическими параметрами, а становятся финансовыми.
Балом правят финансисты
В ответ на усложнившуюся финансовую методологию и новые запросы в управлении производственными компаниями всё чаще начинают играть финансовые специалисты или же производственники, которые получили дополнительное образование в финансах. Раньше основные решения принимали только руководители производства и операционные менеджеры, но теперь на их место всё чаще выходят люди с финансовым опытом.
Например, в статье Николь Торрес MBAs Are More Self-Serving Than Other CEOs в Harvard Business Review упоминается, что в 1970-е доля CEO с MBA в американских компаниях была примерно 12%, в 80–90-е — 20%, а в 2016-м показатель достиг 30%. Financial Times также подтверждает эту оценку – 31% CEO компаний из списка FT500 имеют степень MBA.
В своем исследовании Here a Chief, There a Chief: The Rise of the CFO in the American Firm, Princeton University 2020 Дирк М. Зорн также отмечает рост влияния финансистов на деятельность компаний и приводит следующий график роста доли компаний, имеющих CFO.
К тому же на «финансизацию» корпоративного управления повлияла череда кризисов 1970–1980-х годов. В 1971-м, после отказа от Бреттон-Вудской системы, в США начинается инфляция. В это же время подскочили цены на нефть, что привело к росту затрат компаний и, как следствие, к повышению отпускных цен. В ответ на это, чтобы снизить инфляцию, ФРС (Федеральная резервная система США — центральный банк страны) ужесточает монетарную политику и повышает ставку. Деньги становятся дорогими, и уже не мощности и спрос начинают ограничивать компании, а стоимость и доступ к финансированию. В соответствии с принципом планирования по «узкому месту» компании перестраивают свои управленческие процедуры с количественных на финансовые показатели.
В ответ на изменившуюся среду Ричард Линг и Уолтер Годдард, коллеги Уайта в его компании (сам Уайт умер в 1983 году), разработали концепцию, которая впервые перенесла процесс планирования на уровень всей компании и вводила согласование планов между функциями. Термин Sales and Operations Planning (S&OP) впервые был введен в книге Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales & Operations Planning, опубликованной в 1988 году.
Авторы представляют S&OP как управленческий цикл из пяти шагов. Каждый месяц маркетинг и продажи дают прогноз спроса, производство и закупки проверяют свои возможности, а финансы смотрят, насколько планы соответствуют бизнес-целям. Такое взаимодействие позволяет формировать реалистичный, сбалансированный план, способный поддерживать и спрос, и прибыльность компании. Помимо описания самого процесса, в книге есть рекомендации по внедрению, подготовке данных и проведению встреч.
Кроме того, S&OP стал мостом между MRP II и более современной практикой IBP). Впервые планирование стало межфункциональным, объединив продажи, операционное исполнение и финансовые приоритеты в единый процесс.
IBP – добро пожаловать в VUCA-мир
Ключевые предпосылки появления IBP:
1. Дальнейшая глобализация и усложнение цепочек поставок.
2. Эпоха глобальной нестабильности (VUCA-мир).
3. Интенсивная цифровизация бизнесов и мира в целом.
Усложнение цепочек поставок
В 1979 году в Китае под руководством Дэн Сяопина начались масштабные реформы, направленные на запуск рыночных механизмов и привлечение иностранного капитала. В 1980-х транснациональные корпорации начали процесс переноса производства в Китай в погоне за дешевой рабочей силой, низкими затратами на социальное обеспечение и охрану труда. В 1990-е годы, после разрешения совместных предприятий с иностранцами, этот тренд взлетел, и Китай начал превращаться в фабрику мира.
Корпорации начали открывать производства в других странах Азии и Латинской Америки, а после распада социалистического блока перенесли туда и производства. Volkswagen, Audi, Mercedes разместили сборочные линии в Чехии, Венгрии, Словакии, Nokia и Siemens переместили сборку в страны Балтии и Польшу. Бывшие страны социалистического блока оказались хорошими поставщиками продуктов черной и цветной металлургии (Россия и Украина), автотранспортных компонентов (Словакия и Чехия), химии (Польша). Это усложнило логистику: появились мультимодальные перевозки (сочетание разных видов транспорта), выросли сроки доставки и увеличилась длина логистических цепочек. Приходилось решать вопросы, где лучше разместить завод, как организовать транспортировку и в каких странах выбрать поставщиков.
VUCA-мир
Термин VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), т.е. Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность появился среди американских военных еще на рубеже 1980-х и 1990-х годов, но в бизнесе его начали применять десятилетие спустя. Его популяризировали крупные бизнес-школы и консалтинговые компании, и особенно он стал актуален после финансового кризиса 2007–2008 годов, когда стало понятно, что мир уже не будет стабильным и предсказуемым. Так в чем же заключается нестабильность для бизнеса?
Волатильность проявляется в резких и частых колебаниях внешней среды. В логистике наглядный пример — ставки морских перевозок: в сентябре 2021 года спотовый индекс Drewry WCI за перевозку 40-футового контейнера достиг рекордных $10 377, после чего за год обвалился в несколько раз. Для компаний это означало необходимость ежемесячно пересматривать планы поставок и бюджеты. Аналогичные ситуации происходили и на рынке энергии: 20 апреля 2020 года фьючерсы на нефть WTI впервые в истории закрылись в отрицательной зоне. Для финансовых служб такие скачки означают рост требований к оборотному капиталу и необходимость хеджирования.
Влияние волатильности признают крупнейшие консалтинговые компании:
· Accenture: Волатильность и сбои стали нормой
Неопределенность проявляется уже не в колебаниях, а в невозможности предсказать важные события будущего. За последние годы примерами стали пандемия, блокировка Суэцкого канала, кризис чипов и торговые войны. Все эти события нарушали цепочки поставок и заставляли компании менять планы и пересматривать стратегии:
1. Пандемия COVID-19 (2020–2022): сотни публичных компаний в 2020 году были вынуждены отзывать или радикально менять прогнозы выручки и прибыли из-за того, что любые планы устаревали за считанные недели. Для цепочек поставок это означало переход на ежемесячные или даже еженедельные пересмотры S&OP, а для финансов — развитие сценарного прогнозирования и стресс-тестов.
2. Перекрытие Суэцкого канала (Ever Given, март, 2021) привело к задержке более 400 судов с нефтью, электроникой, автомобильными запчастями. Потери оцениваются в $9.6 миллиардов в сутки.
3. Кризис электронных чипов (2021–2023) «парализовал» автомобильную отрасль.
4. Сейчас торговые войны США заставляют многие компании переносить производства из Китая в Индию, Вьетнам и Индонезию с целью минимизации влияния пошлин на цену конечного продукта. Также это вызвало пересмотр цепей поставок и пула поставщиков.
McKinsey в своем исследовании утверждает, что примерно раз в 3,7 года происходят существенные сдвиги, которые стоят 45% прибыли.
Сложность заключается в том, что современные цепочки поставок превратились в непростые сети, охватывающие десятки стран в несколько уровней поставщиков. По данным Всемирного банка на 2019 год, более 2/3 мировой торговли связано с глобальными цепочками добавленной стоимости.
Примеры масштаба цепей поставок известных компаний:
1. Apple: примерно 300 поставщиков первого уровня (Tier1) из 50 стран в 2023 году.
2. Volkswagen Group: 63 000 локаций поставщиков в 96 странах в 2023 году.
3. У Nike в 2024 году было 96 фабрик обуви в 11 странах и 285 фабрик одежды в 33 странах, и это только готовая продукция.
4. У IKEA 1500 поставщиков из 54 стран.
Чем сложнее система, тем больше вероятность сбоев, и компаниям приходится тщательно планировать и управлять рисками, контролировать финансы и валютные колебания. Всё это ведет не только к усложнению методологии планирования, но и монитороингу, анализу и управлению операционными рисками, а также оказывает влияние на финансы, так как международные расчеты неизбежно требуют хэджирования валютных рисков и глобальной налоговой оптимизации.
Неоднозначность характерна для ситуаций, когда неясно, как интерпретировать события и какие последствия они за собой повлекут. Проблема не в отсутствии информации (как при неопределенности), а в том, что сама информация может иметь разные толкования. Социальные сети и интернет дали людям возможность высказывать разные мнения, формируя богатый спектр возможных вариантов и прогнозов. Поэтому бизнес вынужден просчитывать несколько сценариев и иметь достаточную гибкость, чтобы переключиться на другой план. Например, обратимся к уже затронутому закрытию Суэцкого канала в 2021 году. Само событие — это непредсказуемость, но вот какие оценки были на ликвидацию последствий, обратите внимание на формулировки:
· «недели или даже месяцы» (axios.com);
· «1–2 недели на расчистку очереди и 2–3 месяца на возврат в норму» (project44.com);
· «недели и месяцы на расчистку» (reuters.com).
Какую из оценок и какие конкретно цифры заложить в мастер-план — не понятно.
К VUCA автор хотел бы добавить еще одно явление – это ускорение, которое проявляется в том, что ускоряются многие циклические процессы: финансовые кризисы происходят с большей частотой, потребительские предпочтения меняются, природные и рукотворные катаклизмы фиксируются чаще. Вот несколько примеров:
1. Увеличение SKU: например, в ритейле США случился рост с 14 000 SKU на точку продаж в 1980-м до 51 000 в 2008-м.
2. Расширение коллекций в течение года в fashion-ритейле: Zara выпускает 24 микроколлекции в год, а H&M 12–16.
3. Снижение срока жизни автомобильных платформ. В 1980-е платформы легковых автомобилей обновлялись раз в 8,6 лет, в 1990–2000-е — раз в 7,6 лет, в 2010-е — раз в 5,93 лет.
4. Рост количества новинок в продуктах питания и напитках. Например, в США в 1992 году было выведено ~10 000 новинок, а в 2009-м — уже 19 047.
5. Снижается ожидаемый срок использования бытовой техники и электроники.
Например, в 2011 году срок использования телевизоров составлял 9 лет, в 2022-м — 6,55 лет.
6. Правило 30/4 от 3М: 30% прибыли должны давать продукты моложе 4-х лет.
Но необходимо продолжать планировать в условиях глобальной непредсказуемости, нестабильности и ускорения процессов. Стало очевидно, что S&OP надо «расширить и углубить». В 2005 году компания Уайта впервые вводит термин IBP. Скорее всего, это было сделано через серию брошюр (white-papers), но оригинального документа в открытом доступе не сохранилось. В отличие от S&OP, сфокусированного на балансе спроса и предложения, IBP охватывает почти весь контур компании, включая:
стратегическое планирование (3–5 лет);
финансовое планирование и бюджетирование;
операционные планы по продажам, производству, снабжению и логистике;
оценку рисков и сценарное моделирование.
Если MRP и MRPII были инструментами планирования ресурсов, а S&OP — синхронизации продаж и цепочки поставок, то IBP стало инструментом управления компанией как единой системой, в которой каждое решение на операционном уровне сразу транслируется в финансовые показатели (P&L, баланс, cashflow).
EBP – вертикаль планирования
Помимо усиливающихся факторов, рассмотренных ранее, практика применения IBP выявила ряд ограничений:
1. Для включения стратегического уровня в IBP горизонт был расширен до 24–36 месяцев, но большое количество стратегических инициатив (M&A, строительство заводов, ECG, освоение рынков) требуют большего горизонта.
2. Во многих компаниях IBP остается процессом согласования планов между производством, снабжением, логистикой и продажами, куда финансистов приглашают как гостей.
3. Разрыв и противоречие при планировании «сверху-вниз» (от Совета директоров – на операционный уровень) и «снизу-вверх».
4. Невключение в процесс других подразделений компании.
Как видно, большинство ссылок ведут на сайт Deloitte, именно эта международная аудиторская и консалтинговая корпорация первая предложила концепцию EBP в своей публикации Enterprise Business Planning: Taking Your Company’s Planning Capabilities to the Ultimate Level в 2020 году.
Технически термин EBP был употреблен еще компанией Cognos в своем патенте, но там он употреблен в техническом смысле – как каскад взаимоувязанных планов в информационной системе, никакой методологической составляющей не было.
Deloitte предложили следующее:
1. Поставить в центр процесса стратегическое планирование и стратегические цели компании. В IBP же в центре находится тактический уровень планирования «с оглядкой» на стратегические цели.
2. Добавить в процесс другие подразделения: маркетинг, инвестиции, управление капиталом, ESG, IT, HR.
3. Использовать AI.
Как видно, концептуально EBP от IBP мало чем отличается, по сути, это просто расширение контура планирования на другие подразделения и пересмотр приоритетов по целям – стратегическое планирование поставлено во главу угла. Таким образом, EBP является более широкой и зрелой версией IBP.
Заключение
Как и история человечества, развитие интегрированного бизнес-планирования — это непростой и долгий путь адаптации под изменяющиеся условия: от примитивного учета запасов к сложным системам, позволяющим реагировать на многие изменения как внешней, так и внутренней среды. Это путь по снижению неопределенности в будущем и повышению эффективности в настоящем. Это путь от вспомогательной процедуры к основному бизнес-процессу корпораций, покрывающему все горизонты планирования и функции компании.
В следующих статьях мы рассмотрим:
· чем все эти методы и системы планирования отличаются между собой – уже более детально;
· историю развития программного обеспечения для планирования;
· эффекты от внедрения IBP;
· как подойти к внедрению IBP.