На одной из конференций для руководителей я встретил Артема (имя изменено), талантливого, как многим казалось, тим-лида. Формально — звезда: он обладал хорошей экспертизой и круто смотрелся во время выступлений. Неформально — его ненавидела вся команда и коллеги из других отделов (компания была и есть большая, поэтому на том мероприятия было много её сотрудников). 

Стоило кому-то начать говорить, как Артем мрачнел и тут же перехватывал инициативу, переводя разговор на свои достижения. Он мастерски игнорировал чужие успехи, выставляя на показ лишь свои. Коллеги в курилке шутили, что соответствовать его «стандартам» не может никто, включая, пожалуй, Илона Маска. Естественно, с ним старались не работать, а проекты, куда его назначали, зачастую начинали буксовать из-за кадрового сопротивления. Да, KPI выполнялись. Но работать с Артемом почти никто не хотел, несмотря на его экспертизу и опыт. 

Казалось бы, классический нарциссизм, который в корпоративной среде часто принимают за «сильную харизму». Такие люди умеют производить впечатление на начальство и на на аудиторию во время разного рода конференций, они амбициозны и энергичны. Но в реалиях российского бизнеса, где выживание часто зависит от сплоченности команды и гибкости, их гипертрофированное эго создает не просто дискомфорт, а прямую угрозу для проекта. 

Проблема в корне нарциссизма. Эти люди, при всей их внешней самоуверенности, невероятно ранимы. Их бравада — это защитный панцирь, скрывающий уязвимость. Они искренне верят в свою исключительность и потому сравнивают себя только с «топами», презирая коллег. Они живут с ощущением, что мир им что-то должен, и любая критика воспринимается как личное оскорбление, вызывая либо ярость, либо уход в глухую оборону. Они способны понять чувства и потребности других людей, но им на них наплевать, ведь люди для них лишь инструменты. Обесценивают, властвуют, унижают.

Что может сделать руководитель, когда такой сотрудник — технически гениальный, но социально невыносимый? Уволить — потерять компетенции. Оставить — разрушить команду.

Что делать с таким сотрудником?

Если вы начальник такого специалиста, но не хотите его терять по каким-то причинам, то вот несколько советов. Первое и ключевое — создание сильного командного поля. Нарцисс игнорирует мнение одного человека, но не может бесконечно игнорировать консолидированное мнение всего отдела или всей организации (если он забрался на топ-менеджерский пост, во всем мире таких пруд пруди). Нужно культивировать чувство сплоченности, где неадекватное поведение становилось заметным и коллективно осуждаемым. 

Второй шаг — создание безопасного пространства для обратной связи. Можно внедрить регулярные ретроспективы, где обсуждались бы не только результаты, но и процесс работы. Фокус сместится с «ты неправ» на «посмотри, как твои действия влияют на команду».

Работа с нарциссами — это марафон, а не спринт. Некоторые, как Артем, оказались даже способны на изменение. Я слышал, что он хоть как-то да начал работать над собой. Вроде как, ходит к психологу. Интересно, насколько его хватит? Увы, главная опасность кроется в успехе. Добившись цели, нарцисс легко скатывается к прежним моделям поведения. А бывших нарциссов не бывает. 

Другие же нарциссы, не выдержав давления коллектива, увольняются. Но руководителю не стоит огорчаться их уходу. Главная задача — сохранить психологический климат, в котором хотят работать остальные, те, кто не устает тянуть на себе и проект, и неподъемное эго своего Д’Артаньяна коллеги.