Краткий разбор системных ошибок управления, которые годами тормозят развитие российского бизнеса (и не только в IT)
Если вы работали в российской компании — от крупного холдинга до небольшого стартапа — вы, возможно, сталкивались с этим. Не везде, но такое, наверняка случалось. Авралы по выходным, KPI, которые невозможно выполнить, приказы, противоречащие здравому смыслу, и вечное «надо выкручиваться». И наше любимое — всем сейчас и так плохо, нужно затянуть пояса. Это не отдельные недочеты, а симптомы глубокой системной болезни, которую можно назвать «постсоветский управленческий синдром». Он проявляется в нескольких взаимосвязанных паттернах, которые годами кочуют из компании в компанию. О них сегодня и расскажу.
Культ героизма вместо культуры отлаженных процессов
Одной из ключевых проблем стал культ героизма, подменивший собой выстраивание устойчивых процессов. Вместо того чтобы создавать системы, предотвращающие хаос, менеджмент поощряет постоянное «тушение пожаров». Сотрудников, работающих по ночам и выходящих в выходные, объявляют героями, не задаваясь вопросом, почему пожары возникают с пугающей регулярностью (к слову, потом этих же героев без сожаления и увольняют). Это прямой путь к массовому выгоранию, текучке кадров и хроническому снижению качества продукции, ведь в авральном режиме не остается ресурсов на стратегию и глубокую проработку задач.
В одной питерской IT-компании тимлид вносил правки и комментарии в два, а то и в три часа ночи, искренне удивляюсь, чего это его коллеги молчат. Руководство его ставило всем в пример. В выгорании рядовых сотрудников винили… рядовых сотрудников, которые не испытывали должного энтузиазма.
Микроменеджмент и тотальный контроль
Еще один характерный перегиб — это тотальный микроменеджмент, проистекающий из глубокого недоверия. Руководитель, погруженный в мельчайшие детали задач подчиненных, тратит свое время на бесконечный контроль и перепроверки. Такая гиперопека убивает в сотрудниках всякую инициативу, превращая их в пассивных исполнителей, боящихся сделать шаг без одобрения сверху. В результате специалист, нанятый за свою экспертизу, чувствует себя стажером, а менеджер, погрязший в операционке, забрасывает свои прямые обязанности по стратегическому развитию.
Мы, кстати, уже писали об этой проблеме отдельную статью на Хабре. В одной московской IT-компании один такой микроменеджер регулярно устраивал публичный разнос на созвонах тем, кто забывал вносить апдейты в табличку в гугл-доке. Он назвал это лидерством.
«Я начальник — ты дурак»
Эту картину дополняет архаичный приказной стиль коммуникации, как в армии, при котором обратная связь от сотрудников воспринимается как покушение на авторитет. Решения, принятые в отрыве от реальности, спускаются сверху вниз без обсуждения с теми, кому предстоит их реализовывать. Это приводит к внедрению нерабочих схем, потере ценных идей, рожденных «на передовой», и созданию в коллективе атмосферы страха, где люди предпочитают молчать, даже видя очевидные ошибки.
Почему-то подобные руководители чаще всего встречаются в госкомпаниях. У подобных начальников даже есть излюбленный способ чисток в коллективе. Это дать нереализуемые задачи, а потом вину за их невыполнение свалить на неудобных подчиненных. Когда уже их боссы делают с ними тоже самое, они искренне удивляются, за что же их увольняют. Ведь они такие эффективные.
Тотальная экономия на самом главном — на людях
Фундаментом же многих проблем остается отношение к персоналу как к статье расходов, а не к ключевому активу. Тотальная экономия на зарплатах, обучении и развитии приводит к тому, что первыми компанию покидают как раз самые талантливые и востребованные специалисты. В результате формируется команда, состоящая из тех, у кого нет иных вариантов, что надежно блокирует инновации и рост компании на рынке.
На этот раз пример с Урала. Там сотрудник обладал хорошей экспертизой, он хотел поехать на конференцию в Москву. И сам выступить с докладом, и чему-то поучиться у коллег. Но руководство заявило, что это дорого. А когда он сказал, что есть возможность онлайн-участия, ему ответили, что можно за всё заплатить и самому. Только пусть возьмет отпуск за свой счет. Всё-таки ставка ЦБ, дорогие кредиты и вообще трудно.
Двойные стандарты и непрозрачность
Завершает эту деструктивную картину система двойных стандартов, где для рядовых сотрудников действуют суровые правила и штрафы за малейшие провинности, в то время как для топ-менеджеров сохраняется особый статус. Непрозрачность в принятии кадровых решений, когда премии и повышения зависят не от объективных результатов, а от личной лояльности, окончательно разрушает веру в справедливость (за хорошую работу поощряют — не всех и не всегда, увы) и формирует в коллективе устойчивый цинизм.
Тоже болезнь, в основном, госкомпаний. Но не только. Особенно цинично это смотрится на фоне сокращений и урезания зарплат у простых сотрудников.
Как с этим жить?
Что же можно противопоставить этой устоявшейся системе? Для сотрудников стратегия выживания заключается в осознанном выборе работодателя, где на собеседовании нужно задавать прямые вопросы о корпоративной культуре и процессах.
Так, если HR пишет вам в два ночи, а собеседование с будущим руководителем назначает на 9 вечера, так как последний очень занят, то это повод задуматься. Также важно учиться доносить свои идеи на языке выгоды для бизнеса и иметь смелость уходить вовремя, не поддерживая токсичный культ сверхурочного труда. Стаханов давно мёртв. Но дело его живо.
Для руководителей, осознавших тупиковость такого подхода, путь к изменениям начинается с работы над собой — развития эмоционального интеллекта, обучения делегированию и искреннего доверия к команде. Увы, в большинстве своем, они так и остаются верны своему стилю менеджмента, бессмысленному и беспощадному. А словосочетания, вроде эмоционального интеллекта, и вовсе приводят их в бешенство. Это ж из западных книжек, к нашей реальности они отношения не имеют. Главное — авторитет и контроль. Ну да, ну да…
Внедрение гибких методологий и инвестиции в обучение менеджеров среднего звена, которые часто являются главными проводниками старой культуры, становятся насущной необходимостью. Ключевым индикатором успеха должно стать не только финансовое благополучие, но и индекс лояльности сотрудников, ведь именно довольная и мотивированная команда является залогом долгосрочного конкурентного преимущества. Увы, про это тоже забывают. Ведь это ж тоже из тамошних методичек. У нас же свой путь. Agile вам в одно место!
Таким образом, российский менеджмент стоит на пороге неизбежной трансформации. Устаревшая парадигма контроля и давления терпит крах в современном мире, где главной ценностью становятся знания, креативность и инициатива. Компании, которые первыми осознают, что их главный актив — это люди, получат решающее преимущество. Будущее строится не на выжимании соков, а на выращивании талантов. Осталось донести эти очевидные (спасибо, кэп!) мысли до великих российских руководителей. Но как? Это уже тема для отдельной статьи.
О сервисе Онлайн Патент:
Онлайн Патент — цифровая система № 1 в рейтинге Роспатента. С 2013 года мы создаем уникальные LegalTech‑решения для защиты и управления интеллектуальной собственностью. Зарегистрируйтесь в сервисе Онлайн‑Патент и получите доступ к следующим услугам:
Онлайн‑регистрация программ, патентов на изобретение, товарных знаков, промышленного дизайна;
Опции ускоренного оформления услуг;
Бесплатный поиск по базам патентов, программ, товарных знаков;
Мониторинги новых заявок по критериям;
Онлайн‑поддержку специалистов.
Комментарии (20)
Sertaran
08.11.2025 07:26Все, что написано в статье, имеет место быть. Только почему-то никто не задумывается, а что такое управление, механизм управления, как он работает, как формируется структура управления, что входит в систему управления и др. А не зная этого, как можно говорить о совершенствовании процесса управления и системы управления в компании.
И это понятно, почему так происходит. Попробуйте найти определение что такое "управление" и вы удивитесь, обнаружив множество определений. Но эти определения отражены в статьях и учебных пособиях. В нормативных документах, принятых на государственном уровне (ИСО и др), такого определения вообще нет. Это касается также и всеми используемого ВРМ (посмотрите прилагаемые к нему справочники терминов). При этом само слово управление используется широко, например, "управление процессом". Мало кто задумывается, как можно управлять процессом, ведь процесс состоит из операций.
Попробуйте управлять операцией и напишите как у вас это получилось.
Kanut
08.11.2025 07:26Только почему-то никто не задумывается, а что такое управление, механизм управления, как он работает, как формируется структура управления, что входит в систему управления и др.
В смысле не задумывается? Об этом задумываются, это изучают и этому в вузах учат. Менеджмент это как раз таки про управление и есть.
В нормативных документах, принятых на государственном уровне (ИСО и др), такого определения вообще нет
А обязательно надо? Они вообще точно нужны эти "нормативные документы" по любому поводу и без? Зачем эта бюрократия?
Sertaran
08.11.2025 07:26Для того, чтобы что-то делать, надо иметь хотя бы представление, что это такое. Отсутствие определения что такое "управление" разве позволяет всем понимать, а чем они собственно занимаются и разрабатывать планы, например, по совершенствованию системы управления. Каждый это понимает по своему и результаты поэтому соответствующие.
Тема управления очень разноплановая и обширная. Я же занимаюсь механизмом управления и как он работает в организации.
Нормативные документы позволяют одинаково понимать о чем идет речь.
Kanut
08.11.2025 07:26Для того, чтобы что-то делать, надо иметь хотя бы представление, что это такое.
И это представление по вашему невозможно без "нормативных документов"? Серьёзно?
Нормативные документы позволяют одинаково понимать о чем идет речь.
С нормативными документами в контексте управления вы как раз таки и получите микроменеджмент, тотальный контроль, непонятные KPI и другие подобные вещи.
Но я не против того чтобы бюрократы сначала у себя наладили управление по нормативным документам. И если вдруг это будет работать, то тогда можно подумать об использовании такого подхода где-то ещё. Но я очень сомневаюсь что оно будет работать.
Sertaran
08.11.2025 07:26Об этом я и говорю. У нас разное понимание, что такое управление. Поэтому вы так негативно относитесь к бюрократам. А ведь без бюрократии невозможно управлять.
А как по вашему можно создать совершенную систему управления?
sotland
08.11.2025 07:26Не нужно создавать ничего совершенного.
Sertaran
08.11.2025 07:26Соглашусь с вами. Надо создавать оптимальную для решения имеющихся в компании задач систему управления. Компании разные и в них решаются различные задачи. Поэтому для каждой компании надо формировать такую систему управления, которая будет способствовать достижению поставленной цели.
Kanut
08.11.2025 07:26Поэтому для каждой компании надо формировать такую систему управления, которая будет способствовать достижению поставленной цели.
И каждый новый вариант прописывать в нормативные документы? :)
sotland
08.11.2025 07:26Ага, а ещё в компании несколько команд и есть цели компании, цели команды, а они ещё и меняются с течением времени, а ещё люди меняются и в команде и в компании... А управлять нужно людьми.. Короче непаханое поле для редактирования нормативной документации.
Советую начать с нормативки на создание регламентов, обязательно во множественном числе. Беспроигрышный вариант выбить бюджет
Sertaran
08.11.2025 07:26Если компания меняет цели ежемесячно, то может быть потребуется и вносить соответствующие изменения. А вообще-то смотря для какой компании. Может быть вообще регламентные документы не нужны. Кроме регламентных документов имеются и другие элементы управления, которые и составляют систему управления. И если известно из чего состоит рассматриваемый предмет (в данном случае система управления) и как он функционирует, то тогда можно и подумать, как его усовершенствовать.
А основывать свое мнение о работоспособности системы управления только на отдельных элементах - это не конструктивный подход.
Kanut
08.11.2025 07:26Если компания меняет цели ежемесячно, то может быть потребуется и вносить соответствующие изменения
Причём здесь менять цели? Речь о том что существует куча разных компаний с разными целями, ситуациями и подходами. Вы под каждый вариант для каждой отдельной компании будете нормативные документы составлять?
А вообще-то смотря для какой компании. Может быть вообще регламентные документы не нужны. Кроме регламентных документов имеются и другие элементы управления, которые и составляют систему управления.
Если компания считает что ей нужен или не нужен какой-то регламент, то это её дело. Точно так же как и вопрос того, в каком виде они хотят это у себя оформлять.
А вы там выше писали про "нормативные документы, принятые на государственном уровне".
А основывать свое мнение о работоспособности системы управления только на отдельных элементах - это не конструктивный подход.
Я основываю своё мнение на том, как все эти "нормативные документы" и бюрократия работают в реальности. И не вижу причин почему это должно работать как-то иначе в обсуждаемом контексте.
Kanut
08.11.2025 07:26У нас разное понимание, что такое управление.
И какое теперь правильное? Ваше? Моё? Какое-то третье? Все из них в зависимости от ситуации?
Поэтому вы так негативно относитесь к бюрократам. А ведь без бюрократии невозможно управлять.
Без бюрократии вполне себе возможно управлять. Я допускаю что она становится необходимой с определённого размера. Но она не обязательно нужна на уровне команды, отдела или там фирмы.
А как по вашему можно создать совершенную систему управления?
Совершенную вы не создатите. А хорошую нужно создавать исходя из конкретной ситуации, а не каких-то нормативов, которые принял непонятно кто, непонятно где и непонятно на каких основаниях.
Потому что управление условного конвейерного производства будет заметно отличаться от управления реакцией журнала.
morosov_a_s
08.11.2025 07:26К сожалению, экономическая реальность такова, что вкладываться в сотрудников невыгодно. Остальное лишь следствие.
Рядовой сотрудник это не человек, а ресурс, задача компании его выжать и выбросить.
Poplavskii
08.11.2025 07:26Хорошая компания существует не для сотрудников, а для своих потребителей которые приносят ей бабки. Если сотрудника можно уволить, а на деятельность компании это никак не отразится, то его и нанимать не стоило. А вот тех кто не заносит апдейты в табличку, очевидно не впервые - нужно бить сапогами.
SergeyEgorov
08.11.2025 07:26Хм... а я всегда считал что компания в первую очередь существует для собственника, чтобы генерировать для него доход максимально оптимальным способом. Просто без сотрудников и потребителей в сколько-нибудь легальном процессе никак не обойтись. Но это же просто неизбежное зло и собственнику и управляющим приходится приспосабливаться :-)
Foxcool
08.11.2025 07:26Тоже с самого начала карьеры это начал замечать и недоумевал, почему настолько неадекватная повсеместная корпоративная культура, которую уще так яростно защищают и оправдывают. Только как будто зумеры на массовом уровне стали этому противостоять. https://habr.com/p/493038/
AzIdeaL
08.11.2025 07:26Осталось донести эти очевидные (спасибо, кэп!) мысли до великих российских руководителей. Но как? Это уже тема для отдельной статьи.
Вот так вот -- не Нада! (c)
ЗЫ: сорри, а сколько понедельников проработал автор в среде, которую сгаллюницировал здесь?)
Ответ: 2
mst_72
По поводу "«постсоветский управленческий синдром»" и "российской компании" - оначает ли это, что подобная пробема не характерна для эффективных менеджеров из UK/USA/FR/DE? (тонкий намёк - "разницы нет"). Ключевая проблем в "эффективных менеджерах" и стилях "эффективного управления". А "осознанные выбор работодателя" не гарантирует, что завтра начальнеком не станет очередной "талантливый во всём" человек, со своим неповторимым стилем управления
Kanut
Вопрос в том что конкретно понимать под "характерно". Встречаться такое наверное будет в любой стране. Но это не значит что оно во всех странах встречается одинаково часто.