Привет, Хабр! Меня зовут Станислав Якуш, я директор по развитию информационных технологий в «Группе Лента» (Lenta tech). Меня часто спрашивают: зачем крупному ритейлеру лезть на конкурентный IT-рынок? Ведь своя-то обойма задач всегда есть. Ответ прост: сегодня ИТ — это уже не просто затратный центр, а потенциальный драйвер роста и источник прибыли. В Lenta tech мы решились на этот поворот и сейчас активно его проживаем — без глянца, зато с реальными кейсами, ошибками и первыми результатами.

Что стало триггером?

Решение начать коммерциализацию наших IT-разработок было не спонтанным, а основанным на нескольких факторах.

Во-первых, это рыночный тренд: все больше «нетехнологических» компаний начинают упаковывать и продавать свой цифровой опыт.

Во-вторых, амбициозная стратегия роста «Группы Лента» напрямую стимулирует нас искать новые источники выручки.

Но главное — мы увидели подтвержденный интерес к нашей экспертизе со стороны рынка. Первые сделки, пусть пока точечные, доказали: то, что мы создали для себя, может быть ценным и для других. Сейчас для нас ключевая задача — не просто продавать, а проверить гипотезу: что именно нужно рынку и почему клиенты должны выбрать именно нас?

С какими трудностями столкнулись?

Когда мы провели честный SWOT-анализ нашего портфеля, картина оказалась весьма отрезвляющей. Мы столкнулись с рядом неочевидных, но критически важных ограничений.

Например, часть наших внутренних продуктов построена на платформах вендоров, что автоматически делает их непродаваемыми. Другие решения настолько заточены под уникальную IT-архитектуру, что их «отчуждение» для внешнего использования потребует серьезных инвестиций в унификацию и доработку до состояния «коробочного» продукта.

И, конечно, вызовом является ресурсная модель. Наши разработчики и так утилизированы почти на 100%, решая операционные задачи. Продавать консалтинг и экспертизу — это одна история, а вот масштабировать продуктовый бизнес в таких условиях — уже другая.

Как мы меняем мышление команды?

Самый тонкий момент в таком повороте — это работа с командой. Нельзя поручить людям начать думать, как предприниматели. Мы делаем ставку на внутреннюю мотивацию. Кто-то из коллег видит в этом возможность карьерного роста, кто-то — шанс получить новые компетенции и уникальный опыт. Важно было правильно расставить приоритеты и трезво оценить загрузку. Наша команда развития загружена базовыми задачами на 80%, но при этом работает на сверхцель, потому что видит в этом личный смысл.

Сомнений у команды практически нет, потому что у нас есть четкий план на ближайшие полгода и понимание, зачем мы это делаем. Сопротивления тоже нет — мы не можем и не хотим заставлять кого-то работать сверх сил. Если по итогам текущего этапа мы найдем перспективные ниши, мы укомплектуем направление специалистами с рынка.

Что уже удалось и какие уроки извлекли?

Наш главный измеримый результат на сегодня — рост выручки в три раза по сравнению с прошлым годом. Цифры пока не астрономические, но для органического, точечного старта мы считаем это мощным сигналом.

Главный урок, который я вынес из своего предыдущего опыта и который только подтверждается сейчас: слепая вера команды в продукт и субъективные оценки фаундера — верный путь к потере инвестиций. Единственно верный подход — data-driven. Нужно отбросить эмоции, слушать рынок и принимать решения, опираясь на данные и факты.

Что впереди?

Через 3–5 лет мы видим это направление как маржинальный бизнес с серьёзным оборотом. Сейчас же мы в фазе активного поиска и через полгода, опираясь на данные, выберем один из трёх сценариев:

• Оптимистичный: нашли ниши, рынок говорит «да» — инвестируем и строим IT-вендора.

• Пессимистичный: рынок говорит «нет» — останавливаем продажи и фокусируемся на технологическом бренде.

• Нейтральный: спрос точечный — не масштабируемся, но развиваем экспертизу.

Какой бы путь ни выбрали — решение будет основано на данных, а не на интуиции.

Чек-лист для не-ИТ компаний, которые хотят выйти на ИТ-рынок

Резюмируя наш опыт, собрал короткий чек-лист для тех, кто задумывается о подобном шаге:

Команда решает всё. Нужны люди с опытом не только запуска, но и закрытия IT-продуктов. Это учит трезвости и умению вовремя остановиться.

1. Не пренебрегайте внешней экспертизой. Маркетинговые исследования лучше делегировать профи — их насмотренность сэкономит вам время и деньги.

2. Чётко разделяйте «проект» и «продукт». Избегайте разовых решений, думайте о тиражируемости. Ищите повторяющиеся боли в разных нишах — только так формируется рынок.

3. Продукт — это решение проблемы, а не технология. Всегда задавайтесь вопросом: «Что мы планировали продать, а что в итоге клиент купил?». Технология без измеримого экономического эффекта для клиента — просто раздражитель.

Сталкивались ли вы с похожим опытом в своих компаниях? Что стало главным уроком?