Всем привет! С вами Леша Жиряков, и сегодня я затрону тему планирования и Agile.  Недавно кластер/трайб/холдинг, в котором я работаю, проходил трансформацию методов работы, все началось с идеи: а давайте сделаем продукт более открытым. С одной стороны, бизнес требует предсказуемости и возможности строить долгосрочные стратегии, с другой — рыночная турбулентность и подводные камни в IT диктуют необходимость быстрой адаптации к меняющимся условиям. 

Это противоречие особенно остро проявляется при столкновении традиционного многолетнего планирования с гибкими Agile-методологиями, призывающими «реагировать на изменения важнее, чем следовать плану».  Открытость, гибкость, скорость, эффективность, надежность — вот критерии успешного продукта.  Но, развивая надежность, сложно оставаться гибким, повышая эффективность, рискуешь потерять в скорости, а стремление к открытости может снижать безопасность.

Классическое долгосрочное планирование на год и более даёт стратегическую перспективу, но часто оторвано от реальности быстро меняющегося рынка и технологий. Двухнедельные спринты позволяют гибко адаптироваться к изменениям, но затрудняют видение большой картины и координацию масштабных инициатив. Где же золотая середина?

Квартальное планирование становится компромиссным решением, позволяющим синхронизировать циклы бизнеса с работой IT-команд. Квартал как временной интервал достаточно короток для маневренности, но при этом дает необходимую устойчивость для реализации значимых инициатив. В умелых руках оно способствует Agile-трансформации, усиливает прозрачность и повышает эффективность команд. При неправильном внедрении может превратиться в бюрократический ритуал, возвращающий организацию к каскадным методологиям под видом прогрессивного подхода.

Квартальное планирование в современных реалиях

Квартальное планирование в IT представляет собой структурированный процесс определения целей, приоритетов и ключевых результатов на трехмесячный период. В отличие от традиционного годового плана, квартальный подход предполагает регулярную переоценку и корректировку, сохраняя при этом достаточную стабильность для реализации значимых инициатив.

Современное квартальное планирование — это не просто распределение задач на 12 недель, а многоуровневая система согласования стратегических целей компании с тактическими шагами команд. Ключевым отличием от традиционного планирования является фокус не на задачах, а на достижении измеримых результатов, создающих ценность для пользователей и бизнеса.

Эволюция подходов к планированию в IT-проектах

Эволюция планирования в IT прошла несколько этапов:

• Каскадное планирование (1970-1990-е) — детальные многолетние планы с фиксированным объемом работ и строгой последовательностью фаз.

• Появление Agile-манифеста (2001) — акцент на коротких итерациях, постоянной обратной связи и адаптивности.

• Масштабирование Agile (2010-е) — развитие фреймворков для управления множественными командами, работающими над одним продуктом.

• Гибридные подходы (2020-е) — прагматичное совмещение предсказуемости среднесрочного планирования с гибкостью коротких итераций.

Квартальное планирование стало популярным именно на четвертом этапе как компромисс между стратегической ясностью и тактической адаптивностью.

Квартальное планирование и Agile-фреймворки

В контексте различных Agile-фреймворков квартальное планирование интегрируется следующим образом:

• Scrum: Квартальные цели задают направление для нескольких последовательных спринтов, помогая Product Owner структурировать долгосрочный бэклог. При этом сохраняется свобода в детальном планировании каждого спринта и возможность адаптации.

• Kanban: Примерно тоже самое, что и для Scrum, только убираем слово: "спринты". Плюс служит для установки WIP-лимитов (ограничений незавершенной работы) на уровне квартальных инициатив, помогая команде фокусироваться на приоритетных потоках ценности, не теряя гибкости в ежедневном управлении задачами.

• SAFe (Scaled Agile Framework): Напрямую включает понятие PI (Program Increment) — обычно 8-12-недельный цикл планирования, близкий к кварталу. SAFe формализует процессы квартального планирования через специальные церемонии и артефакты.

Почему именно квартал? 

Квартал как единица планирования выбран не случайно. Психологически трехмесячный горизонт остается достаточно обозримым для человеческого мышления. Он позволяет удерживать в поле зрения весь период, не перегружая команду чрезмерной детализацией. 

С точки зрения бизнеса квартал соответствует циклам финансовой отчетности большинства компаний, что упрощает согласование IT-инициатив с бюджетными процессами.

Организационно квартал обеспечивает баланс между краткосрочной адаптивностью и необходимым для значимых изменений временем. Многие продуктовые инициативы требуют больше двух недель, но менее трех месяцев для получения первых измеримых результатов.

Преимущества квартального планирования в Agile-среде

Структурированный взгляд на среднесрочные цели

Квартальное планирование создает оптимальную рамку для стратегического мышления. Команды получают четкие ориентиры на среднесрочную перспективу, что позволяет выстраивать последовательные спринты в единую осмысленную цепочку, а не как набор разрозненных итераций.

Такой структурированный подход особенно ценен для продуктовых команд, работающих над сложными функциональностями, требующими последовательной реализации нескольких компонентов.

Синхронизация с бизнес-циклами компании

Большинство коммерческих организаций оперируют квартальными циклами отчетности и бюджетирования. Квартальное планирование IT-инициатив позволяет естественным образом синхронизировать технологические процессы с бизнес-ритмами компании.

Это упрощает обоснование ресурсов на разработку, повышает прозрачность IT-расходов и позволяет более точно связывать технологические инвестиции с бизнес-результатами.

Улучшение коммуникации

Квартальные планы становятся эффективным инструментом коммуникации между IT и нетехническими подразделениями. Они переводят технические задачи на язык бизнес-целей, понятный руководству и стейкхолдерам.

Стабильность квартального горизонта позволяет маркетингу, продажам и другим подразделениям синхронизировать свои активности с выпусками IT-продуктов, что улучшает общую координацию в компании.

Возможность планирования крупных инициатив

Двухнедельных спринтов часто недостаточно для реализации значимых продуктовых инициатив, требующих исследования, проектирования, разработки и тестирования. Квартальное планирование предоставляет удобные рамки для работы с масштабными задачами, не теряя при этом итеративности.

Команды могут разбивать крупные инициативы на последовательность спринтов, сохраняя при этом ясное видение конечной цели и понимая, как отдельные итерации складываются в целостный результат.

Предсказуемость без микроменеджмента

Квартальное планирование обеспечивает стейкхолдерам достаточную прозрачность без вмешательства в ежедневную работу команд. Менеджмент получает понятные метрики и контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс, не погружаясь в техническую детализацию.

Это создает благоприятную среду, в которой команды сохраняют автономию в выборе методов работы, при этом оставаясь подотчетными по стратегическим результатам.

Психологический комфорт от понятного горизонта

Человеческая психология тяготеет к предсказуемости. Квартальное планирование создает ощущение стабильности и направленности, что снижает когнитивную нагрузку, связанную с постоянной неопределенностью.

Команды, имеющие ясное представление о квартальных приоритетах, демонстрируют более высокую продуктивность и меньшую подверженность стрессу, связанному с частой сменой направления или неясностью целей.

Недостатки и риски квартального планирования

Риск возврата к "водопадным" практикам

Одна из главных опасностей квартального планирования — его потенциальное превращение в мини-водопадную модель. Излишняя формализация процесса может привести к подмене Agile-принципов старыми управленческими паттернами с фиксированными сроками и объемами работ.

Это особенно заметно в организациях, только начинающих Agile-трансформацию, где менеджмент привык к командно-контрольному стилю управления и видит в квартальном планировании инструмент ужесточения контроля.

Снижение адаптивности к изменениям

Зафиксированный на квартал план может создавать психологический барьер для внесения изменений, даже когда они необходимы. Команды и менеджмент часто неохотно пересматривают квартальные обязательства, что противоречит ключевому Agile-принципу адаптивности.

В быстро меняющихся рыночных условиях или при работе с инновационными продуктами трехмесячный горизонт может оказаться слишком долгим периодом без корректировок направления.

Увеличение объема документации и церемоний

Квартальное планирование часто сопровождается созданием дополнительных артефактов: квартальных roadmap, отчетов о прогрессе, прогнозов по ресурсам. Это увеличивает объем "церемоний" и документации, что может отвлекать команды от продуктивной работы.

В худших случаях подготовка к квартальному планированию и отчетность по нему могут занимать непропорционально большое количество времени, снижая эффективность разработки.

Фокус на выполнение плана вместо создания ценности

Существует риск смещения фокуса с создания ценности для пользователей на формальное выполнение квартального плана. Команды могут стремиться "закрыть" запланированные задачи, даже если в процессе работы выяснилось, что они не приносят ожидаемой пользы.

Это противоречит Agile-философии, где готовность изменить направление в ответ на обратную связь ценится выше следования первоначальному плану.

Проблема "зафиксированного объема работ"

Традиционное квартальное планирование часто приводит к фиксации не только целей, но и конкретных задач на весь период. Это снижает гибкость бэклога и возможность его адаптации под новые вводные.

В результате продуктовые решения принимаются на основе устаревшей информации, доступной на момент планирования, а не актуальных данных, появляющихся в процессе разработки.

Сложности с оценкой на длительный период

Точность оценки IT-задач падает экспоненциально с увеличением горизонта планирования. Попытки детально оценить задачи на квартал вперед часто приводят к значительным погрешностям.

Эти ошибки в оценках становятся источником неудовлетворенности стейкхолдеров и давления на команды, когда реальность начинает расходиться с первоначальными планами.

Выгорание команд из-за жестких дедлайнов

Квартальные цели могут восприниматься как жесткие дедлайны, создавая нездоровое давление на команды. Это ведет к переработкам в конце квартала, техническому долгу и, в конечном итоге, к выгоранию специалистов.

Такое давление особенно контрпродуктивно в креативных областях разработки, где качество решений напрямую зависит от психологического благополучия команды.

Эффективные практики применения квартального планирования в Agile

Гибкий подход к квартальным целям

Необходимо воспринимать квартальные цели как направление, а не как жесткие обязательства. Эффективная практика - разделять цели на:

• Обязательные: достижение которых критично для бизнеса

• Важные: значимые, но допускающие корректировки

• Опциональные: желательные, но от которых можно отказаться при необходимости

Такая градация позволяет командам проявлять гибкость и адаптироваться к изменяющимся условиям без чувства неудачи при корректировке первоначальных планов. В большинстве случаев этого будет достаточно чтобы сохранить дух Agile.

Итеративное уточнение и дробление

Вместо детального планирования на весь квартал сразу, эффективнее: определить крупные цели на квартал, детализировать только ближайший спринт или две недели работы, регулярно уточнять и дробить последующие задачи по мере приближения к ним, сохранять возможность перепланирования оставшейся работы.

Такой подход снижает затраты на планирование и повышает точность оценок для ближайших задач.

Использование OKR вместо жестких планов

Система OKR (Objectives and Key Results) лучше сочетается с Agile, чем детальные квартальные планы. Она позволяет:

• Задать амбициозные цели, не привязывая команды к конкретным способам их достижения

• Измерять успех через ключевые результаты, а не выполнение фиксированного набора задач

• Адаптировать тактики достижения целей на основе обратной связи от пользователей

Регулярная переоценка приоритетов

Один из ключевых элементов успешного квартального планирования - готовность менять приоритеты: 

• Еженедельные встречи для оценки актуальности текущих задач

• Ежемесячный пересмотр оставшегося квартального плана 

• Удаление задач, которые потеряли актуальность

Этот подход позволяет быстрее реагировать на рыночные изменения и потребности пользователей.

Кейсы внедрения квартального планирования в Agile-командах

Провальные кейсы с анализом причин неудач

Прежде чем рассматривать истории успеха, важно проанализировать случаи, когда квартальное планирование в Agile не достигло ожидаемых результатов.

Кейс №1: Переход Spotify от квартального планирования к непрерывному формату

В 2015-2017 годах Spotify экспериментировал с квартальным планированием, но впоследствии отказался от него. Основная причина — слишком жесткие временные рамки не соответствовали динамике развития продукта. Как отмечает бывший агильный коуч Spotify Йоаким Сундин в своей статье для InfoQ: "Квартальные планы становились самоцелью, а не инструментом. Команды фокусировались на выполнении плана, а не на создании ценности для пользователей". Источник тут и тут .

Кейс №2: Провал внедрения SAFe с квартальным планированием в финансовой компании

Крупный европейский банк попытался внедрить масштабное квартальное планирование по методологии SAFe, но потерпел неудачу из-за формального подхода. По данным исследования McKinsey, формирование планов происходило в отрыве от реальных потребностей бизнеса, а PI-планирование превратилось в ритуал [2]. Кроме того, регуляторные требования отрасли делали невозможным быстрое реагирование на изменения рынка в рамках жестких квартальных планов. Источник тут.

Успешные кейсы

Кейс №1: Масштабируемое планирование в Microsoft Developer Division

Подразделение Microsoft Developer Division, отвечающее за Visual Studio и .NET, внедрило эффективную модель квартального планирования. По данным опубликованного кейса на сайте Microsoft DevOps Blog, они используют трехуровневую систему: квартальные цели — месячные вехи — двухнедельные спринты [5]. Этот подход позволил им значительно улучшить предсказуемость поставок при сохранении гибкости в реагировании на обратную связь пользователей. Источник тут и тут. 

Кейс №2: Итеративный подход к квартальному планированию в Basecamp

Компания Basecamp адаптировала квартальное планирование под свою методологию Shape Up. Согласно книге основателя компании Райана Сингера "Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters", они разбивают квартал на шестинедельные циклы с двухнедельными перерывами. Такой подход позволяет планировать стратегически важные инициативы, но при этом оставлять пространство для рефлексии и переоценки направления. Источник тут.

Квартальное планирование и жизненный цикл продукта по Адизесу

Модель Адизеса позволяет точно определить, когда квартальное планирование принесет максимальную пользу. На стадиях Ухаживания и Младенчества продукта горизонт планирования должен быть короче квартала — команде нужна максимальная адаптивность для быстрой проверки гипотез.

Квартальное планирование можно применять с осторожностью на этапах Активного роста (Давай-давай) и Юности, когда продукт нашел рыночную нишу, но требуется структурированное развитие функционала при сохранении гибкости. Тут главное не потерять гибкость.

В период Расцвета квартальные циклы помогают балансировать между инновациями и поддержкой существующих пользователей.

На стадиях Стабильности и Аристократии квартальное планирование должно включать инициативы по ревитализации продукта, иначе есть риск скатиться в бюрократию, где планирование превращается в формальность, а не инструмент развития.

Ключевые элементы успеха интеграции квартального планирования в Agile методологии

Каждый инструмент хорош в своем предназначении и универсального нет. Важно помнить, что барьеры убивают эффективность. Квартальное планирование может стать мощным инструментом в руках Agile-команд, если применять его с учетом принципов гибкой разработки. Ключевые элементы успеха:

• Фокус на ценности для пользователей, а не на выполнении плана

• Готовность адаптировать планы на основе новой информации

• Баланс между стратегической направленностью и тактической гибкостью

• Прозрачность в коммуникации с заинтересованными сторонами

Такой подход позволяет использовать преимущества квартального горизонта планирования, не жертвуя при этом гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения - ключевыми принципами Agile-методологий.