«Наташа, мы всё уронили», — таких историй за мой восьмилетний рабочий стаж в продакт-менеджменте хватит с лихвой. Особенно когда ты имеешь дело не просто с понятным продуктом для конечного потребителя, а со сложным софтом, где даже секундное падение серверов или спорное цветовое решение админской стойки может привести к факапу.  

Поэтому, когда я перешла в ISPsystem из ИТ-аудита в банке, мне казалось, что я сменила не только работу, но и Вселенную. Вместо проверок — мегаответственность за развитие продукта, вместо готовых регламентов — постоянные эксперименты. Часто — весьма рискованные.

Сейчас, как директор по продуктам, я понимаю: этот путь был не про везение, а про осознанные шаги, ошибки и умение учиться на них. 

В этой статье — мой путь до СРО: практический опыт для тех, кто хочет вырасти, но не знает, с чего начать.

Первые шаги в роли продакт-менеджера: как я училась управлять продуктом

В аудите я чувствовала себя «инспектором» ИТ: моя задача была — искать слабые места, но не менять систему. Мне же хотелось не только находить проблемы, но и создавать решения — так я загорелась продуктом.

На обычной тренировке в зале разговорилась с напарницей. «Надоело быть аудитором, — призналась я. — Хочу участвовать в создании технологий, а не только проверять, как другие это делают». Моя напарница оказалась женой директора по продуктам ISPsystem, чего я тогда не знала. Выяснив у меня все детали моего опыта, она упомянула в компании: «Сегодня встретила девушку, которая разбирается в серверах и хочет развиваться».

В тот момент команда DCImanager как раз искала человека с моим бэкграундом. Пройдя все этапы собеседований, я получила предложение от ISPsystem — и сразу поняла, что это не просто возможность работы с продуктом, а реальный шанс влиять на его развитие.

Я пришла в ISPsystem без глубокого опыта в управлении инфраструктурой. За плечами была лишь техническая база университета, где я изучала аппаратные системы и сетевые технологии, небольшой админский опыт с первой работы и бэкграунд разработчика в банке. Однако в итоге именно это сочетание помогло мне быстро погрузиться в продукт и процессы продуктовой разработки.

Первые месяцы в DCImanager были похожи на прыжок в ледяную воду. Я буквально жила в документации и общалась с разработчиками, чтобы понять, что из себя представляет платформа. Раньше я оценивала, насколько система соответствует стандартам. Теперь мне нужно было понять, за что клиенты готовы платить и почему они уже платят.

Боевым крещением стала разработка модуля учета оборудования для DCImanager. Это был мой первый реальный продуктовый опыт, и он подтвердил главное: продакт-менеджер — это мост между клиентами, разработчиками и бизнесом.

В интернете много литературы, которая рассказывает, с чего начать. Я считаю, что самое важное в карьерном развитии — глубокое понимание роли и развитие необходимых навыков. У каждого тут будет свой чек-лист, но вот вам мой краткий, проверенный личным опытом:

1. Попробуйте продукт как пользователь — пройдите путь от регистрации до ключевого действия, составьте CJM.

2. Поговорите с клиентами или хотя бы с поддержкой, это будет ваш CustDev.

3. Найдите три главные боли (что клиенты ненавидят в продукте?) и, самое главное, узнайте, как они решают их сейчас.

4. Разберите одну-две ключевые метрики (например, конверсия в оплату, отток) и попробуйте понять, что на них влияет.

5. Составьте таблицу сравнения с конкурентами — так вы поймете, за что выбирают их, и сможете подсветить сильные стороны своего продукта.

Совет начинающим продактам:

Ваш первый модуль или фича — как первая любовь. Вы вложите в него душу, но только потом увидите все свои недочеты и поймете, почему ваш руководитель как психолог говорил, что надо сделать по-другому. И это нормально — именно так вы научитесь отличать «хорошо» от «делать не нужно ни при каких обстоятельствах».

Главные уроки работы продактом: как выжить и добиться успеха

Работа продакта — это постоянный баланс между желаниями клиентов, возможностями команды и интересами бизнеса. Каждый день приходится принимать десятки решений, тушить пожары и искать компромиссы. 

Вот ключевые уроки, которые я вынесла за годы работы в продуктовой разработке.

1. Клиент не всегда прав

Звучит вызывающе, не правда ли? Но на самом деле все просто: клиенты просят фичи и часто предлагают решения, которые кажутся им правильными, но на деле не решают их проблему. Или предложенное решение может все сломать другим клиентам.

Как избежать траты времени на ненужные фичи и негатива от клиентов?

✔ Не реализовывайте запросы «в лоб». Даже если кажется, что все очевидно, ищите корень проблемы.

✔ Задавайте уточняющие вопросы: «Как вы будете использовать эту функцию? Что мешает вам сейчас? И как вы делаете сейчас?»

Пример:

В DCImanager клиенты просили блокировку сервера. Но по итогу выяснилось, что им нужен «режим обслуживания» — когда администратор выполняет работы, а клиент ничего не может сделать с сервером. При этом блокировка, которую просили клиенты, замораживала бы все действия над сервером, не только с уровня пользователя. 

2. Клиент ≠ пользователь.

Можно сделать лучший в мире продукт и провалиться, если не понимаешь, кто и почему его покупает. Настоящий продакт должен быть немного психологом, немного продажником и всегда переводчиком между мирами. Например, DCImanager покупают CTO/CEO, а используют админы — их боли разные. Нужно учитывать всех ЛПР (лицо, принимающее решение) и ЛВР (лицо, влияющее на решение). 

Когда проектируете фичу, задавайте три вопроса:

• Кто непосредственно будет ее использовать (например, инженер/ администратор)?

• Какую задачу ему ставит начальник/бизнес?

• Кто за это заплатит и почему?

Иными словами, с админами говорите о нагрузке и API, с финансистами — о TCO и ROI, а директорам показывайте, что именно выиграет их бизнес. Такой подход превращает «хороший продукт» в «продаваемое решение».

3. Данные важнее мнений

В продуктовой разработке есть железная истина: красивые гипотезы разбиваются о суровые цифры реальности. Каждый день приходится выбирать, что делать в первую очередь.

Опыт научил меня, что единственный способ принимать объективные решения — это:

• Превращать мнения в измеримые гипотезы
  Когда нужно добавить фичу в дорожную карту, я задаю три вопроса:

  — Какую конкретную проблему это решит?

  — Какие метрики должны измениться?

  — Как мы измерим успех?

• Тестировать, а не спорить

Используйте A/B-тесты и MVP — только так можно проверить гипотезы. Можно делать любые предположения, но только реальное использование клиентами дает честную обратную связь. 

• Говорить «нет» аргументированно

Моя формула отказа:

— «Мы не будем это делать, потому что...»

— «Но мы можем...» (альтернатива с меньшими затратами)

— «Вот данные, которые это подтверждают…»

Запомните: правда в цифрах. А ваша работа как продакта — сделать так, чтобы эту правду было невозможно игнорировать. Данные снимают эмоции с дискуссий. И ваша задача — не просто собирать цифры, а превращать их в понятные истории для всех стейкхолдеров.

4. Идеальных продуктов не бывает (и это нормально)

Легаси-код, ограничения архитектуры, конкурирующие приоритеты — это не помехи, а естественная среда обитания любого продукта. Секрет в том, чтобы не гнаться за идеалом, а последовательно улучшать самое важное. Вот два важных правила, которым должен следовать каждый продакт:

• Лучше «достаточно хорошо», чем «идеально, но никогда».

• Релизьте часто: итерации дают больше обратной связи, чем долгий перфекционизм.

5. Разработчики — ваши союзники, а не подчиненные

Часто разработчики не воспринимают продакта всерьез, считая его «передатчиком хотелок». Секрет сотрудничества — говорить на языке ценности, а не требований.

• Всегда приходите с контекстом — вместо просьбы добавьте фильтры объясните: «Клиенты тратят 40 минут на ручной поиск, мы можем сократить это до двух кликов».

• Признавайте технические долги — понимайте ограничения и давайте место исправлению технического долга. Есть разные подходы к управлению техническим долгом, например, выделение в спринтах 20—30% времени на правку багов или техспринты.

• Празднуйте общие победы — когда вы заканчиваете работу над крупными или очень ожидаемыми фичами, отмечайте это всей командой. 

Когда разработчики видят, что вы уважаете их экспертность и разделяете ответственность, исчезает стена между продуктом и кодом. Главное — помнить: вы не ставите задачи, вы вместе решаете проблемы пользователей.

6. Ваша главная валюта — доверие

Без доверия команды и стейкхолдеров продакт беспомощен. Философия доверия проста: оно копится месяцами, теряется за секунды, а работает как ускоритель любых процессов. 

Когда команда верит вам:

• ваши «нет» воспринимают серьезно;

• ваши «да» не требуют лишних доказательств;

• в кризисные моменты выбирают вашу сторону.

Как его заслужить:

• Выполняйте обещания: если сказали, что фича выйдет в марте, сделайте всё, чтобы так и было. Если обещали дать фидбэк к пятнице, значит к пятнице (даже если это 23:59).

• Признавайте ошибки: если что-то не учли — скажите об этом честно, чтобы все понимали потенциальные риски.

• Будьте прозрачны: делитесь всеми данными о статусах работы, четкими критериями готовности.

Путь к роли СРО: как я стала директором по продуктам

Как я писала выше, моим первым «ребенком» в ISPsystem был DCImanager. Но со временем стало ясно: чтобы расти, нужно выходить за рамки одного продукта. Может показаться, что это получалось как бы органически, но на самом деле это итог колоссальной работы. 

В компании ISPsystem еще четыре продукта, помимо DCImanager. Первым маленьким шажком в СРО стало то, что я начала представлять продукты на конференциях. Пришлось учиться говорить не только про DCImanager, но и про остальные решения, например VMmanager (виртуализация) и BILLmanager (биллинг).

Как это помогло:

• Необходимо было разбираться в конкурентах → начала видеть слабые и сильные стороны всей линейки.

• Получала обратную связь от клиентов «в полях» → это давало идеи для новых интеграций.

• Начала думать стратегически: не «как улучшить DCImanager», а «как сделать все продукты ISPsystem удобнее для разных сегментов».

Один момент запомнился особенно. После доклада ко мне подошел ИТ-директор дата-центра и сказал: «Вы так детально говорите обо всех продуктах, вы же не только за DCImanager отвечаете?». Тогда я впервые задумалась: «А ведь правда — уже нет».

Я всегда понимала, что пользователи редко работают с продуктом изолированно. Например, используя DCImanager, они заглядывают в IPmanager, настраивают автоматизацию в BILLmanager, разворачивают виртуальные машины в VMmanager. Чем больше я общалась с рынком про все продукты, тем больше осознавала, что мне хочется не просто улучшать отдельный продукт, а создавать бесшовный опыт для тех, кто работает со всей экосистемой ISPsystem. Я начала:

• изучать точки соприкосновения продуктов;

• проектировать сквозные сценарии (например, автоматическую синхронизацию данных DCImanager с биллингом);

• думать не «как сделать фичу», а «как клиент будет использовать это в связке с другими решениями».

Со временем моя роль эволюционировала. Сегодня я уже не просто продакт — я «проводник» между продуктами, который помогает клиентам (и командам разработки) видеть ISPsystem как единое целое. 

Мой путь от продакт-менеджера DCImanager до CPO напоминал постепенное расширение кругозора:

1. Этап погружения
Я жила DCImanager — знала все его фичи и особенности. Мои KPI были привязаны исключительно к его метрикам, а клиенты этого продукта стали моими главными собеседниками. В это время я научилась важному: глубокое понимание одного продукта — фундамент для системного мышления.

2. Этап интеграций

Постепенно я начала замечать боли на стыке продуктов. Это привело меня к первым кросс-продуктовым инициативам. Важным прорывом стало осознание: я больше не просто улучшаю функциональность — я проектирую workflows.

3. Этап стратегического мышления
Когда количество таких интеграционных точек перевалило за десяток, мой фокус сместился на:

• создание единых стандартов для всей экосистемы;

• разработку сквозных метрик (например, NPS для пользователей 2+ продуктов);

• формирование роадмапа, где приоритеты определялись не для отдельных продуктов, а для бизнеса в целом.

Когда я начала отвечать за несколько продуктов, главным вызовом оказалось не «успеть всё», а «не делать лишнего». Раньше я тонула в деталях, но СРО — это про расстановку приоритетов. Мой принцип: если фича не влияет на метрики AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral), она не в топе списка.

Качества, которые определили мой успех

Когда я оглядываюсь назад, понимаю, что мой успех строился не на гениальных озарениях, а на четырех простых, но мощных принципах:

1. Любопытство и жажда понимать, а не просто знать

Мне всегда было мало поверхностных ответов. Вместо того, чтобы просто принять фразу «это технически невозможно» от разработчиков, я всегда пыталась найти варианты, которые и задачу клиентов решат, и будут «технически возможными». 

Именно любопытство — не просто «как?», а «почему именно так?» — стало моим главным инструментом для нахождения решений многих вопросов.

2. Умение учиться

Я всегда воспринимала пробелы в своих знаниях не как недостаток, а как возможность вырасти. Когда я впервые услышала от CEO «Какой ROI у этой фичи?» и не смогла ответить — восприняла это как вызов. Мне пришлось освоить финансовую аналитику, чтобы считать ROI фич, одну из важнейших задач продакта.

Каждый новый навык — это не просто строчка в резюме. Это: 

• еще один язык, на котором ты можешь говорить с коллегами; 

• новый инструмент для принятия решений;

• возможность видеть продукт под другим углом.

3. Эмпатия

Настоящая эмпатия — это не про «понять и пожалеть». Это про:

• умение расшифровать чужое раздражение в конкретные проблемы;

• видеть системные причины точечных сбоев;

• находить решения, где выигрывают и клиенты, и команда.

Попробуйте хотя бы раз посидеть на линии поддержки, поучаствовать в проектировании, пройти весь путь клиента от покупки до первых результатов. Вы удивитесь, сколько «очевидных» улучшений вы обнаружите.

Этот навык оказался ценнее всех методологий — потому что люди в конечном счете являются источником всего.

4. Смелость

Опыт меня научил, что в продуктовой разработке есть два вида рисков:

• те, что мы осознанно берем;

• те, что невольно на нас ложатся.

И самое опасное — не первый, а второй вариант.

Лучшая стратегия — не избегать рисков, а:

• делать их видимыми (вести public risk-map);

• дробить на части (опасный большой риск → несколько управляемых);

• превращать в эксперименты («давайте проверим на 10% пользователей»).

Стоит признать, что все эти навыки — не врожденные таланты, а результат тысяч мелких провалов и десятков «спасибо, но нам это не подходит». Каждый раз, когда мне хотелось сказать «я не умею / я не могу это сделать», вспоминала слова своего наставника: «Научишься — когда сделаешь в третий/пятый/десятый/сотый раз».

А теперь — самое важное.

Все эти качества работают только в комплексе. Любопытство без смелости остается теоретическим. Эмпатия без готовности учиться превращается в пустые слова. А смелость без понимания людей становится просто упрямством. Именно такое сочетание помогло мне вырасти из исполнителя в стратега.

Совет тем, кто хочет повторить путь

1. Смотрите шире, видьте связи между продуктами, а не только внутри одного. Начинайте с малого: предложите улучшить интеграцию двух продуктов.

2. Умейте жертвовать локальными улучшениями ради глобальных целей.

3. Ответственность не за features, а за бизнес-метрики компании. Показывайте, как ваши решения влияют на бизнес.

Заключение

Мой путь показал: не бывает идеального набора навыков для СРО. Гораздо важнее — любопытство («А что, если…?») и ответственность за результат. Если вы сейчас на старте — фокусируйтесь не на дорожных картах, а на понимании клиента. Остальное приложится.

Карьера в продукте — это марафон. Важно не только бежать, но и вовремя замечать повороты.

А какой ваш главный урок в продукте? Делитесь в комментариях!