Кажется, что в работе важны только процессы и дедлайны. Мол, на работе все взрослые люди: есть задача — делай. Но в реальности игнорирование эмоций часто ломает сами процессы: команда молчит на встречах, боится задавать вопросы, теряет инициативу, выгорает и увольняется. В итоге проект начинает тормозить, лиду приходится тащить всё на себе и тот сгорает уже сам.
Меня зовут Вика, я руководитель проектов в Outlines Tech. Я много раз видела, что на работе одних регламентов мало. Важно видеть, что происходит с людьми и выстраивать процессы так, чтобы было не только эффективно, но и по-человечески удобно. Мне в этом помогает эмоциональный интеллект. После внедрения подходов на его основе моя команда стала точнее оценивать сроки, реже переделывать задачи, а выгораний стало меньше.
Ниже расскажу, как использовать эмоциональный интеллект, и покажу две модели, которые помогают видеть эмоции команды и управлять ими так, чтобы не буксовать и не сгорать.
Эмоциональный интеллект нужен всем, кто работает с людьми
Эмоциональный интеллект, ЭИ — навык замечать, что происходит с людьми, и работать с этим. Он не учит человека быть добрым или эмпатичным, а помогает видеть, почему сотрудники молчат на встрече, не проявляют инициативу, саботируют задачи, выгорают и хотят уволиться.
ЭИ нужен руководителям, тимлидам, продактам, разработчикам, вообще всем. Там, где есть общение — есть эмоции, а значит, есть и риски недопонимания, срывов и выгорания. Если не замечать тревогу, напряжение или усталость, команда уходит в молчание, затягивает сроки, теряет мотивацию и буксует. Но если вовремя уловить эмоцию и проработать её, то появляется диалог, задачи двигаются, люди включаются в работу, а выгораний становится меньше.
Например, у меня была ситуация: созвонились с командой, чтобы обсудить новый проект. На экране — непонятное ТЗ от заказчика, в Zoom — тишина. Видно, что никому ничего не понятно, но все боятся показаться глупыми и поэтому молчат. Я замечаю это и говорю прямо: «Коллеги, мне важна честная критика и реалистичная оценка сроков. Лучше обсудить сейчас, чем переделывать потом». После этой фразы пошли вопросы, и проект сдвинулся с мёртвой точки.
Эмоции как баги: их можно не замечать, но от этого они никуда не деваются. Рано или поздно они ломают проект и команду, а это минус время и деньги.
Статистика подтверждает пользу ЭИ:
Увы, одной прокачки ЭИ не достаточно здесь и сейчас: это долгий и медитативный процесс, который может развиваться годами. Поэтому я использую две модели, которые помогают быстрее разобраться с эмоциями и найти подходящий «ключик» к сотруднику. О них расскажу ниже.
Чтобы понять эмоции людей, используйте модель SCARF
Когда что-то идёт не так, я смотрю, какая психологическая потребность у человека не закрыта. С этим мне помогает модель SCARF Дэвида Рока. Она объясняет, чего человек боится и почему вместо диалога выбирает молчание, агрессию или пассивность.
Модель SCARF выделяет пять потребностей человека:
Status (Статус): «Мне нужно показать свою экспертизу».
Certainty (Определённость): «Хочу понимать, что будет дальше».
Autonomy (Автономия): «Дайте выбор, как выполнять задачу».
Relatedness (Связь): «Важно чувствовать себя частью команды».
Fairness (Справедливость): «Прошу, чтобы к другим относились так же, как ко мне».
Если хотя бы одна из этих потребностей под угрозой, человек начинает защищаться. Кто-то отмалчивается, кто-то спорит по мелочам, кто-то саботирует работу. Заметить это вовремя — уже половина решения проблемы. Но если человек закрывается и сам не говорит о своих проблемах, потребность придётся выяснять самому.
Чтобы выяснить потребность, слушайте, что человек говорит или пишет: что его злит, тревожит или раздражает. Часто проблема звучит вскользь в шуточной или саркастичной форме. А если человек «молчун», смотрите на его поведение. Если он игнорирует обсуждения, уходит от решений, делает «на отвали» — это тоже сигнал, что ему чего-то не хватает. Тут поможет разговор one-on-one, без давления и с простыми вопросами: «Что мешает работать?», «Что вызывает напряжение?». Так можно не гадать, а услышать, что человеку реально мешает работать.
Пример из личного опыта. Разработчик в команде стал резко отказываться от обсуждений и говорить: «Делайте, как хотите». Вроде всё делает в срок, но перестаёт идти на контакт. Иду с ним на one-on-one и обсуждаю, что не так. На встрече разработчик говорит: «Мне кажется, я тяну весь бэкенд, а задачи между людьми раскидываются неравномерно».
Смотрю на SCARF и понимаю, что просела Справедливость — человек считает, что работает больше других, его вклад не замечают, а нагрузку на команду я распределяю нечестно. После этого решаю на общих планёрках отдельно проговаривать, кто за что отвечает, и отмечаю вклад каждого. Все зоны ответственности фиксирую/обновляю в общем wiki проекта. В итоге разработчик вернулся в командную работу: начал участвовать в обсуждениях, раньше других отмечал баги и предлагал, как проще реализовать фичи.
Результат: вопросы «а кто за это отвечает?» почти исчезли. Вместо 3–5 уточнений в день остаётся около трёх за неделю (-80 %). Среднее время прохождения задачи от постановки до «Готово» сократилось примерно на треть: это с четырёх дней до чуть меньше трёх. Когда чувство справедливости закрыто, команда тратит меньше времени на поиски ответственных и работает спокойнее и быстрее.
Чтобы наладить общение, берите модель социальных стилей
У каждого есть свой привычный «режим приёма сигнала»: кому-то нужны факты, кому-то поддержка, кому-то чёткий дедлайн. Быстро определить этот «режим» и подобрать правильный тон разговора мне помогает модель социальных стилей общения Дэвида Меррилла и Роджера Рейда. Вот мой личный набор покемонов.
Четыре социальных стиля:
1. Driver (драйвер) — ключевая потребность в скорости и результате. Ценит ясность, цифры и крайний срок. Например, техлиду важно понять, какой объём фич мы выкатываем до конца квартала. Вместо размытого «сделай до сентября», я говорю: «До 15 августа нужно запустить три функции — иначе клиент перенесёт релиз. Давай вместе приоритезируем, чтобы точно уложиться». Это включает человека в процесс, он не прокрастинирует и выполняет задачу в срок.
2. Analytical (аналитик) — важны данные, логика и причинно-следственные связи. Допустим, объясняю задачу бэкенд-разработчику, а он на всё любит отвечать: «Зачем, что это нам даст?». Отвечаю: «У нас 70% пользователей бросают форму после второго шага. Если сократим поля с 8 до 4, время заполнения упадёт с 90 до 40 секунд, и вернём около 15 % конверсии. Предлагаю убрать лишние поля — видишь риски или готов согласиться с такой правкой?». Чёткость помогает быстрее принять решение и избежать долгих споров.
3. Amiable (дружелюбный) — важны дружеские отношения. Например, разработчик не критикует ни одного решения, когда делится мнением и часто говорит: «Как скажете, так и буду делать». Тогда с ним говорю так: «Хочу услышать твоё мнение по этому макету — важно, чтобы решение было комфортно всем. Что тебе кажется лишним или неудобным?». Человек открыто делится идеями сразу, и мы экономим время на лишних доработках.
4. Expressive (экспрессивный) — загорается от идей и перспектив. Например, продуктовому дизайнеру нужно доделать микровзаимодействие до завтрашнего питча. Вместо сухого «почини анимацию», я говорю: «Если сегодня доведём анимацию свайпа до гладкости, завтра на питче заказчик увидит, как приложение “оживает” прямо в руках — и мы сможем утвердить весь дизайн-концепт за одну встречу». Так появляется азарт, задача закрывается быстрее, и согласование действительно проходит без лишних раундов.
SCARF показывает, что человеку не хватает, а стиль общения то, как он воспринимает информацию. Например, человек считает, что задачи распределили несправедливо — это про потребность. А вот чтобы обсудить это без конфликта, нужно выбрать правильный тон. Кому-то подойдёт сухая аналитика, кому-то — поддержка. Модель социального стиля поможет подобрать форму общения, чтобы человек не закрылся и от вас.
Свяжите потребность со стилем общения и сможете наладить контакт
Чтобы выйти на конструктивный диалог, я складываю паззл: беру одну букву модели SCARF, подбираю нужный стиль общения и получаю гипотезу. Так я понимаю, что у человека болит и как с ним лучше говорить. Причём эта формула помогает понять чувства и другого человека, и свои тоже.
Важно: люди не фиксированы в одном состоянии всю жизнь. Они переключают стиль общения в зависимости от контекста и самочувствия. У одного сотрудника сегодня «мигает» Статус, а завтра Справедливость. Кому-то ближе стиль Аналитика на планёрке, но в кризисе он становится Дружелюбным и ждёт поддержки, а не цифр.
Я не воспринимаю формулу управления эмоциями как инструкцию, а использую её как гипотезу: думаю, что болит и как лучше подать идею, потом проверяю свой вывод в разговоре. Например, могу сказать: «Похоже, тебе сейчас важна ясность. Я правильно понимаю?» Если человек кивает — гипотеза сработала. Если нет, корректирую подход на ходу.
Приведу две ситуации, как это работает:
1. Команды саботируют дедлайн. Был кросс-функциональный проект с несколькими отедлами. Зоны ответственности непонятны, дедлайны то «случайно» переносятся, то люди общаются сарказмом: «ага, конечно, успеем до завтра».
Вижу по SCARF — угроза Справедливости и Определённости: чувство неравной нагрузки, никто не понимал, чей дедлайн на самом деле финальный. Условия проекта меняются, при этом правила для всех разные. Каждая команда ждёт, что за срыв дедлайнов обвинят именно её.
Решение: на общей планёрке задала два прямых вопроса: «Что вызывает ощущение несправедливости?» и «Какие сроки готовы назвать сами?». Публично озвучила зоны ответственности; каждый участник подтвердил свою роль. Закрепила договорённости в wiki-странице проекта и привязала задачи к ответственным.
Результат: переносов задач стало примерно на 40 % меньше. Тикетов на ревью без назначенного ответственного — 1–3 вместо 12 в неделю. Сроки начинают совпадать с оценкой самих команд: ROI новых фич считаем до старта, а не «по факту».
2. Собственное выгорание. Несколько раз в год бывает период роста задач и бесконечных чатов: сил становится меньше, а времени на работу уходит больше. Возникает бессонница, прокрастинация, FOMO и чувство, что всё вокруг требует моего внимания.
Вижу, что по SCARF одновременно просели две зоны: Определённость и Автономия. Календарь ломится от встреч, рабочие чаты круглосуточно «трещат», теряю контроль над временем.
Решение: выписываю все задачи и отмечаю, что горит, остальное — сдвигаю или делегирую. Очищаю календарь от встреч, где не принимаю решений. Маркирую выходные как «право быть офлайн», в личке включаю М: «Привет, отвечу в понедельник». Утром выбираю две задачи, которые точно двигают проект.
Результат: сообщений в рабочих чатах после 19:00 сократилось примерно на 60%. «Глубокой» работы с фокусировкой и без отвлечения стало 3–4 часа в день вместо полтора. Приоритетные задачи закрываю примерно на 30% быстрее, снизила риск ошибок и перестала работать в выходные. Команда видит здоровый пример: можно справляться без выгорания и при этом держать качество и сроки. Волны выгорания происходят реже и проходят быстрее.
Составила матрицу сигналов, которая поможет подстраивать стиль общения под SCARF. Скачать и сохранить инструмент без регистрации и смс можно по ссылке.
Главное, про ЭИ
Эмоциональный интеллект — не про сочувствие, а про внимание к тому, что мешает людям работать.
Модель SCARF помогает понять, какая потребность у человека не закрыта: Статус, Определённость, Автономия, Связь или Справедливость.
Модель социальных стилей подсказывает, как говорить, чтобы тебя услышали: Driver, Analytical, Amiable, Expressive.
Люди могут переключаться между стилями и состояниями в зависимости от настроения и ситуации. Поэтому важно быть внимательным и уметь адаптироваться под состояние человека.
Видите, что болит по SCARF → подбираете стиль общения → начинаете общение. Так молчание превращается в диалог, саботаж в предсказуемость, а выгорание в восстановление.
Мнение. Эмоциональный интеллект это уже не soft-skill, а hard skill. Без него происходит «затык» даже с идеальной командой: коллеги не вникают в понимание задачи, не берут ответственность, тянут дедлайны до последнего, а потом сгорают и увольняются. И высокая зарплата или материальные «плюшки» не спасут, если человеку постоянно некомфортно.
Спасибо, что дочитали до конца. Если остались вопросы, готова ответить на них в комментариях.