Я лид команды – и хочу идти дальше вверх! Точнее, не уверен, что хочу, но в айтишке надо ведь расти и развиваться, значит, следующая позиция для меня — менеджмент на уровень выше. Или нет?

Как пробиться на новый уровень, если компания нанимает на руководящие позиции извне? На чём фокусироваться? Как перестать скучать по разработке? А может, к ней надо вернуться?

Знакомы такие рассуждения? Тогда эта статья для вас:)

Меня зовут Максим Шульга, я руководитель департамента разработки Документы Онлайн в МойОфис. Наша команда работает с современными стеками: высоконагруженные бэкенды на Java и Python, фронтенд на React и TypeScript и другие.

Я расскажу о том, с какими трудностями лиды сталкиваются, когда хотят расти, подсвечу не самые типичные треки развития и поделюсь своими размышлениями о том, почему лиду совсем не зазорно вырасти не в хэд-менеджеры, а обратно в сеньоры. Ну и конечно, раскрою собственный опыт: благо, сам в разработке уже больше 20 лет и опробовал немало хороших карьерных треков и не очень. Но обо всем по порядку.

А кто такой вообще лид…?

Это раздел-дисклеймер: объясню, кого имею в виду, когда пишу в этой статье «лид может» и «лид должен». Потому что все фломастеры на цвет и вкус разные. И лиды тоже. Например, техлид может фокусироваться на технике, принимать и доносить внутри команды решения по разработке и обратную связь. А тимлид — фокусироваться на управлении сотрудниками, наоборот собирать от тиммейтов обратную связь, мотивировать. И та, и другая должность — руководящие, но с разным спектром обязанностей, которые к тому же ещё зависят от конкретной компании, её ожиданий. Да и названия могут разниться в зависимости от контекста. 

Поэтому «лид» у меня в тексте — лид обобщённый, некий руководитель в команде, отделе, направлении, который руководит даже сеньорами, но при этом и сам не находится на вершине пирамиды. Ему ещё расти и расти – но вот куда..? 

Самый очевидный вариант — вверх: в инжиниринг-менеджеры, руководители департамента, директоры, холдеры продукта. Можно переключиться из одного типа лида в другой. А можно сделать «отступление» — даунгрейднуться обратно в сеньоры. Последний вариант кажется странным и уж очень непривычным, но на деле плюсов у него тоже немало!

Итак, лида может ждать три пути:

Первый путь: идти вверх. Главные испытания лида

1) Баталии с «варягами»

Есть стереотип, что вырасти выше лида в рамках одной компании сложно, а то и вообще невозможно. И виной всему «варяги», которых компании стабильно нанимают на руководящие должности извне. Но стереотип есть, а тренда нет: в некоторых компаниях так, в некоторых вполне можно развиться из разработчика в руководители департамента. Поэтому утрировать не буду, вместо этого разберу, откуда «варяги» берутся и зачем они бывают нужны.

Не хочу уходить в «маленькую историческую справку», но напомню: Новгородцы позвали исторических варягов строить государство не на пустом месте: у них уже была своя история, свои обычаи и порядки (признаюсь, я сам не историк, но жду ветеранов споров о происхождении Рюрика в комментариях :))

Им нужно было не строительство с нуля, а смена парадигмы. Точно так же «варяги айтишные» приходят в команды и продукты, у которых есть своя, часто обширная история развития. А с подобной историей приходят и некоторые штампы восприятия, заболоченность: «у нас так принято», «на это есть исторические причины» и так далее. 

И дело не в том, что в команде до призвания «варягов» не было людей с опытом, экспертизой и знаниями. Как раз наоборот: когда сотрудник работает, например, 10 лет, он видит развитие во всех деталях. Для него текущая ситуация — результат медленного и постепенного движения. Это вроде бы плюс, погружённость и экспертность, но при этом такой взгляд делает непрозрачными негативные тренды, которые для человека извне очевидны. 

Поэтому когда «варяг» приходит, он нередко начинает задавать вопросы, про которые внутри никто просто не думал. И люди соглашаются: «Блин, да, действительно, почему мы так делали в этом месте».

Компания также может заниматься внешним наймом просто потому, что понимает — внутри нет экспертизы, которая сейчас нужна. В таком случае как будто проще подобрать человека, который уже занимался подобными задачами. Он придёт и всё сделает. 

Но это, на мой взгляд, фейл со стороны руководства. Получается, что внутри команды, департамента, компании в целом (зависит от уровня необходимого «варяга») не развивали людей, которым интересно будущее и руководящие позиции. К тому же очень часто случается так, что «варяга» в итоге тоже берут «на вырост». Люди, которые что-то подобное уже делали, тоже хотят расти, а повторяться на новом месте не желают. Приходится подбирать кого-то без такого уж глубинного опыта. И мы возвращаемся к вопросу: «Почему бы просто не развивать кого-то внутри себя»?

Поэтому в условном бигтехе выстроены свои процессы по обучению и взращиванию сотрудников, компаниям поменьше здесь сложнее — обучением на менеджерские позиции не занимаются, потому что сложно, непонятно, да и непросто выделить на такое ресурсы. Работает «авось»: сейчас хэды есть, вот и славно, никого учить не надо, они же не растворятся в воздухе? А потом казус, упс, нужно срочно что-то делать. Либо назначать кого-то из своих без опыта управления вообще, либо варяга звать...

Какой вывод здесь стоит сделать желающему расти лиду: Если хотите двигаться вверх по менеджерскому треку, активно показывайте к этому интерес. Будете держать в себе — начальство не будет в курсе, когда гром грянет, вы не будете выделяться как возможный кандидат в хэды. Будет призвание «варяга». Есть возможность внутреннего обучения? Точно стоит ей пользоваться! Такой возможности нет? Самостоятельно контактируйте с руководством и просите погружать в процессы на уровнях выше своего.

2) И харды твои обратятся в песок...

«Варяги» — внешнее препятствие на пути развития, но и внутренних на нём хватает. Самый главный вопрос, который лид себе должен задавать перед левел-апом в хэды: «Насколько я готов к тем задачам, которые ждут на уровень выше»? Потому что каждый уровень роста требует новых хардов, без которых никак. Для разработчика умение общаться — важный и полезный софт. Для менеджера он разрастается в целое дерево управленческих скиллов, которое должно расти и крепнуть. Соответственно, подходить к его развитию надо так же ответственно и комплексно, как сеньор подходит к изучению новых языков и решений. 

И напротив, нужно понимать: твои драгоценные текущие харды пострадают. Тот гранит айтишной науки, которым сеньор или лид гордится, со временем превратится в песок, всё больше и больше отходя на второй план. Твоей главной обязанностью (и головной болью) будут люди, люди и снова люди. 

Соответственно, второй вопрос, требующий ответа до левел-апа в хэды: «Нужно ли мне и дальше расти или я готов остановиться на текущем сочетании хардов и софтов»? Для этого нужно более-менее понимать, комфортно ли тебе будет на новой позиции. И видеть какую-то конкретную цель. Конечно, можно развиваться в менеджмент просто ради того, чтобы было больше денег. Но с таким же успехом можно остаться сеньором, расти по треку чистой разработки и получать схожие суммы. Работу при этом будет проще найти, чем менеджеру. Поэтому, если есть ощущение, что это не твоё, стоит остановиться, благо, в современном айти такая возможность есть.

3) «Дело не в тебе...а может и в тебе!»

Последний, но не менее важный вопрос для переходящего в хэды и лида: «Достаточно ли я хладнокровен, чтобы увольнять и сокращать людей»? Звучит цинично, но на таком этапе уже и начинается игра, в которой надо уметь перебороть эмоции и работать только на основании обстоятельств — а обстоятельства могут диктовать не самые приятные решения. Если у лида это хладнокровие есть, оно поможет чувствовать себя комфортно на высокой позиции. Если его нет, в какой-то момент рост обернётся постоянным стрессом и самокопанием (хотя без них порой в любом случае никуда).

Второй путь: иногда можно и не выбирать!

Порой лид всё-таки ощущает, что даже текущая позиция слишком его отдалила от знакомых и родных вещей. Хочется заземлиться, сесть за клавиатуру и снова заняться кодом. И тут можно привести занятную теорию маятника (не моя придумка, пришла из Америки). Суть её в том, что хороший лид или даже хэд (тот же инжиниринг-менеджер) технически должен иметь возможность возвращаться в разработку, писать код, потом опять уходить в менеджмент, чтобы оставаться в тренде. Период каждой работы в таком подходе — 2-3 года. 

Этот подход хорошо иметь в виду, если менеджерство откровенно надоело и тянет назад к истокам. У меня самого был подобный опыт: был руководителем отдела из шести человек и вдруг понял, что больше не хочу идти в менеджерство, хочу код снова писать. И вернулся обратно в разработчики. Какое-то время кодил, а потом понял, что мне не хватает опять менеджерства просто потому что на менеджерском уровне ты больше принимаешь решения и влияешь на них. Хотя иногда даже жалею, что не остался в чистой разработке. В какой-то момент я понял, что дальше будет только менеджмент, менеджмент, менеджмент, и я иногда от этого страдаю.

Подчеркну фишку подхода: если ты плотно застрял в таком маятнике, то, скорее всего, в нём и остановишься, выше расти со временем станет не легче, а сложнее. Поэтому такой формат может стать эффективной временной опорой, но не фундаментом для большего апгрейда.

Третий путь: а может все-таки в даунгрейд?

Решение «расти вниз» не так распространено в нашем айти и окутано разными негативными мифами: мол в большинстве случаев это приводит к понижению заработка, да и в целом означает глобальный карьерный шаг назад. А зря! Сейчас объясню почему.

Иногда решение расти вниз обусловлено не хитрой методой, а просто желанием попасть в крутую компанию. В крутом бигтехе нужен не лид, а сеньор? Не проблема, понижаем себе уровень и влетаем на новое место. 

А порой осознанные люди просто понимают: «Менеджмент не моё». Как я писал выше, со мной это тоже происходило, да и некоторые мои коллеги тоже с таким опытом сталкивались.

Вообще это может быть психологически сложно для специалиста. Как же так, почему я не чувствую себя на своём месте, мне ведь надо развиваться! Но нужно понять и принять, что такой даунгрейд — это тоже нормально. Это не значит, что лид не справился, не смог, слабак. Наоборот, это сильное и ответственное решение. Если ты ходишь на работу с напрягом, то этот напряг неизбежно так или иначе отразится на работе всей команды. В такой ситуации не зазорно улучшить жизнь и себе, и тиммейтам.

Кажется, корни такого ощущения и беспокойства, которое чувствуют многие разработчики в менеджменте, — длительность срока между решениями и их результатами. Разработчик или тестировщик делает задачу и сразу получает результат: код работает, баги нашлись, релиз вышел. Как только становишься менеджером, зазор между решением задачи и результатом растёт. И чем ты выше, тем чаще так происходит и тем дольше ожидание. Как вы, наверное, знаете, наш мозг не любит незаконченные паттерны: они вызывают подспудное беспокойство, мозги «чешутся» от мыслей: как же всё разрешится, что будет дальше. Отсюда и стресс, с которым далеко не все могут ужиться.

Так вот если этот стресс мешает лиду или даже хэду нормально по-человечески жить, то разумно двинуться обратно в сеньорскую позицию. Потому что к 35 годам у тебя семья, собаки, домашние обязанности, тебе надо жить нормально. У тебя мозг расплавится, если будешь на работе из-за своей должности каждый день стрессовать.

Ну и по поводу финансового стереотипа всё просто: когда лично я даунгрейднулся в сеньоры, мой заработок по сравнению с лидовским только увеличился :) Так что харды в этом вопросе всё еще решают, а менеджмент – всё еще НЕ панацея.

Вместо выводов

Сперва хотел написать в финале чек-лист, но потом понял, что это вообще не главное. С одной стороны, чек-лист, что должен знать руководитель департамента или СТО или другой хэд — 100500 позиций с точки зрения экспертизы и расширения кругозора, управления командами, финансов и прочая, прочая, прочая. С другой стороны, это всё достаточно приземленные вещи, они не должны вызывать сложности. Важнее понимать, где ты сейчас, чего ты хочешь, нужна психологическая готовность к тому, что тебе придётся работать с людьми, погружаться в процессы и практики.

Если подобное чёткое понимание у специалиста есть, он будет готов расти и принимать новые задачи.

P.S. Если вы уже лид (или готовы им стать) и хотите применить свои навыки в масштабных проектах — присоединяйтесь к нам! Прямо сейчас мы ищем руководителя отдела тестирования (30 человек в подчинении). 

А если у вас есть истории даунгрейдов, маятников или любых других интересных карьерных треков с позиции лида — скорее пишите об этом в комментариях! У этой статьи может быть даже благая миссия: давайте создадим под ней собрание разнообразного опыта, чтобы попавшийся на текст озадаченный лид мог проще принять решение.