Меня зовут Антон Мунгалов, я директор практики инфраструктурных решений в Лиге Цифровой Экономики. В начале 2025 года исполнилось 10 лет, как я работаю в компании. И так вышло, что 90% моих сотрудников работают удаленно — в других регионах. Я управляю командами уже 15 лет, а уровень вовлеченности персонала в моей практике за последние 5 лет стабильно держится в районе 90%.

В этой статье, опираясь на свой опыт, я расскажу, как подбирать команду, как выстраивать ее структуру, какие принципы в нее закладывать. А еще — как удерживать и развивать сотрудников в команде и как выстраивать коммуникацию: внутри коллектива и с заказчиком. 

Хаос, который породил порядок

Когда удаленка была экспериментом

Сегодня распределенная работа — это не временное решение и не компромисс, а полноценная модель организации бизнеса. Поиск сотрудников больше не ограничивается географией офиса — это дает реальную возможность формировать сильные команды из лучших специалистов, где бы они ни находились.

Цифровые инструменты тоже сделали свое дело: сейчас можно организовать безопасную, продуктивную и управляемую работу даже на огромных территориях. Но так было не всегда.

Я думаю, все помнят, что первый массовый опыт перехода на распределенные команды случился совершенно в других условиях — в 2020-м, в эпоху пандемии, когда весь мир столкнулся с удаленной работой. Мы все были вынуждены переехать на расстояние друг от друга в свои тогда еще не привычные домашние офисы. 

Моя команда к этому времени уже почти 5 лет работала в таком формате на крупном федеральном проекте, который охватывал абсолютно все регионы нашей страны. И в далеком 2014-м, когда стартовал проект, никто не понимал, как управлять такой распределенной командой, когда один только ее регион был размером больше, чем страна, занимающая 8-е место в мире по площади. Это казалось безумием. Одна только Якутия размером с Аргентину. А моя команда на этом проекте отвечала за территорию площадью больше 12 млн км² — Урал, Сибирь и Дальний Восток. Это больше, чем площадь Канады, которая вторая в мире, больше Китая, больше США и т. д. 

Какие вопросы стояли перед нами в самом начале?

• Как сделать эту команду результативной?

• Как эффективно управлять такой распределенной командой?

• И как сделать команду вовлеченной? Особенно на долгом проекте.

Спустя 10 лет я уже точно могу сказать, что тогда мы приняли одно ключевое и важное решение, которое заложило правильный фундамент всех дальнейших процессов. 

Несмотря на то, что сотрудники в команду нужны были «еще вчера», мы терпеливо и упорно подбирали к себе именно тех специалистов, в которых увидели готовность работать самостоятельно, которых драйвило нечто больше, чем работа в тепличных условиях, которые на любые безумные идеи отвечали: «А давай, я готов!»

Как мы это определяли?

Конечно, за часовое собеседование очень сложно узнать человека и понять, как он будет проявляться в работе. Но есть один инструмент, который поможет услышать чуть больше, чем говорит кандидат. Называется он метапрограммы.

Метапрограммы — что это и зачем

Это инструмент, который помогает читать и понимать людей не в плане того, «какой это человек», а с точки зрения его эффективности.

Мы разложили портрет нашего кандидата на 7 разных метапрограмм, каждая из которых имеет свои яркие маркеры, по которым мы хоть как-то могли предположить, как человек будет вести себя в работе.

На рисунке выше представлен портрет нашего кандидата. На семи импровизированных шкалах в диапазонах от 0 до 10 мы схематично отметили те метапрограммы, которые хотели видеть в нашем будущем сотруднике. Поставили маркеры (зеленые кружочки), которые символизировали, насколько кандидат должен тяготеть к той или иной метапрограмме.

Например, мы четко понимали, что для наших задач больше нужны были «результатники», чем «процессники». Но не стопроцентные «результатники», где-то наполовину ? Т. е. сотрудники, для которых на первом месте цель, но которые понимают, посредством какого процесса, пройдя через какие этапы, они к этой цели придут. 

«Процессники» в разговоре используют незавершенные формы глаголов (делать, знать, планировал, работал), а «результатники» — совершенные формы (сделал, узнал, спланировал, нашел). 

Таким образом мы сканировали кандидатов по всем важным для нас метапрограммам и подбирали именно тех, кто соответствовал нашим требованиям. 

Важно отметить, что нет плохих или хороших метапрограмм. Нужно подобрать именно те, которые соответствуют профилю должности, который ищете вы.

Конечно, тема метапрограмм обширная и достойна отдельной статьи. Мне было важно хотя бы кратко, но все же рассказать об этом инструменте, т. к. он крайне эффективно работает при поиске сотрудников, особенно если вы ограничены во времени.

В итоге за 3 месяца, в основном проводя очные собеседования, мы собрали команду из 27 человек для работы в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока. 

Когда масштаб становится проблемой

Казалось бы, основное препятствие пройдено — команда набрана, работаем! Но практически сразу стало понятно: набор людей — это лишь половина успеха. Теперь нужно было научиться управлять такой командой эффективно. И тут мы столкнулись с дополнительными барьерами:

1. На нашей территории в три федеральных округа 7 часовых поясов. Когда одни наши сотрудники приходили на работу, другие уже уходили домой. А поскольку мы работали на большом федеральном проекте (на всю страну) вся коммуникация и проектные задачи шли из Москвы. И это было проблемой. Например, мы понимали, что Камчатка с Москвой никогда не пересечется в рабочее время — разница между регионами 9 часов. Совместная работа в режиме реального времени становилась невозможной.

2. Все наши 27 регионов с одинаковыми задачами превратились в 27 разных проектов со своими особенностями и проблемами:

   • разная региональная и культурная специфика;

   • разные расстояния и разная доступность объектов;

   • и даже разный климат, который также влиял на реализацию задач. 

Поэтому второе ключевое решение, которое мы приняли в тот момент — создать в Новосибирске центр компетенций, который в итоге превратился в полноценный проектный офис с аналитиками, инженерами, менеджерами. Мы переняли глубокую экспертизу по всем основным вопросам и направлениям от коллег из центрального подразделения, сформировали базу знаний, которую постоянно развивали и дополняли. Проектный офис стал опорной точкой для региональной координации.

Так мы создали удобную и эффективную структуру взаимодействия в рамках работы на больших расстояниях. Теперь не Москва решала проблемы Камчатки, а Камчатка обращалась в Новосибирск, где уже знали, как помочь.

И только когда возникали узкие и сложные кейсы, мы привлекали центральный офис.

Когда технологии встречаются с людьми

Принципы, которые делают команду настоящей

Удаленная работа — это не просто инструменты и процессы. Это люди, которым нужно чувствовать себя частью чего-то большего.

За 10 лет работы с распределенными командами мы выработали набор практик, которые легли в основу нашей управленческой культуры. Эти принципы не были прописаны заранее — каждый из них формировался в процессе, через реальные ситуации и решения.

Внимательное отношение к каждому

Руководителю в работе с распределенной командой важно знать немного больше, чем то, как идет проект, каковы результаты выполнения поставленных задач и т. д.

Пример: сотрудник ушел на больничный. Казалось бы, задача руководителя — найти ему временную замену и сделать так, чтобы все рабочие процессы не остановились. Это классическая история. 

Мы же смотрим чуть глубже. Например, в одной такой ситуации мы не просто знали, что сотрудник заболел. Мы знали, что у него тяжелая форма ковида, он в больнице и в его регионе на тот момент не было нужных лекарств. 

Что мы сделали? Мы нашли, где достать лекарства, и оперативно отправили ему. Все закончилось хорошо, наш коллега Сергей жив-здоров и работает в команде до сих пор. 

Взаимовыручка 

В команде важно приходить на помощь не только в решении рабочих задач, но и быть готовым помочь в любой жизненной ситуации. 

Еще один реальный кейс. В Москве 11 вечера, мне поступает звонок с незнакомого номера. На другом конце провода моя мама, говорит, что ее телефон взломали мошенники, что ее прослушивают и требуют денег. Мама на Камчатке. Я понимаю, что удаленно я ей никак не помогу, а ей на месте обратиться не к кому. 

Что делать? Я позвонил нашему сотруднику в регионе Жене. Через час он уже был у мамы на работе, во всем разобрался и помог избежать потери денег, за что ему огромное спасибо!

Взаимопонимание

В команде бывают разные точки зрения, а еще чаще бывают ошибки, от которых страдает вся команда. И важно, чтобы каждый участник команды умел принимать такие ситуации, даже когда он сильно возмущен и не согласен. 

Еще один реальный кейс. Чукотка. Сотрудник съездил в несколько командировок, подписал десяток актов, отправил их для сдачи заказчику в Москву. Через две недели он узнает, что акты надо переподписать: была допущена ошибка на стороне коллег, которые находились от него на расстоянии в 6000 км. Напомню — это Чукотка! Большинство объектов заказчика располагаются за сотни километров друг от друга. И это не трасса Москва — Питер, там вообще нет нормальных дорог. 

Но вариантов не было, на кону сдача этапа. Наш сотрудник Олег принял ситуацию, собрался и поехал переподписывать документы, потому что наша ценность — это взаимопонимание и работа на общий результат.

За 10 лет таких историй накопилось много. Они — основа культуры нашей команды.

Коммуникация на расстоянии: не формально и неформально

Выстроенные коммуникации в распределенной команде — это фундамент эффективного взаимодействия. Чтобы этот фундамент был крепким и надежным, обязательно нужно за ним следить и давать на него правильную нагрузку.

Тут также есть свои особые тонкости:

• Нужно разделять контуры общения на рабочий и неформальный.

  • Формальный — рабочие задачи, отчеты, KPI и т. д.;

  • Неформальный — общение вне работы.

  И ключевое здесь — сделать неформальный контур управляемым, дать сотрудникам площадку для общения без правил, но… по твоим правилам. Например, это может быть отдельный нерабочий чат вместе с руководителем, где он находится на равных со своими сотрудниками. Это управляемая неформальность, создающая настоящую горизонталь.

• В удаленной работе крайне важно видеться с коллегами вживую. 

  У нас есть традиция — минимум раз в год собирать всех удаленных сотрудников на большом корпоративе. Это очень яркие и запоминающиеся встречи, которые заряжают энергией команду на долгие месяцы вперед.

  И да, это 100% работает! Потому что людям важно видеть глаза коллег, слышать живой голос и чувствовать атмосферу.

• В отношениях сотрудник-руководитель важно выстроить честную и открытую коммуникацию в обе стороны. 

  Создайте такие условия, чтобы сотрудник мог прийти к вам с любым вопросом и быть услышанным. Ситуации бывают разные, и часто руководителю кажется, что он мог бы не тратить на это свое драгоценное время. Но вы никогда не знаете, чем поделится с вами сотрудник в следующий раз. И в таких беседах важно ловить слова, фразы, настроение — важна каждая деталь, которая в будущем может помочь вам правильно и вовремя среагировать в какой-либо непростой ситуации. Иногда самая важная информация звучит между строк.

Как говорить с заказчиком, не теряя своей позиции

Тут уже работают немного другие принципы.

• Честность как основа доверия

  Как пример, мы всегда называем реальные сроки, даже если они не совпадают с ожиданиями заказчика. Это может быть неудобно в моменте — но дает доверие в долгосрочной перспективе. Когда вы один раз назвали честный срок и сдержали его, последующее взаимодействие становится проще.

• Границы ответственности 

  Сотрудник должен четко понимать периметр проекта и не брать на себя лишних обязательств. При этом важно совмещать такой подход с выстраиванием лояльности и доверительных отношений между вами и заказчиком, особенно если вы работаете вдолгую. 

  Иногда непросто найти эту грань, где заканчивается одно и начинается другое. Но границы расставлять нужно, это полезно для всех сторон.

• Сохранение корпоративной идентичности

  Когда сотрудники физически работают на площадке заказчика, они начинают адаптироваться к его культуре — и это нормально. Но бывает, что адаптация заходит слишком далеко: сотрудник начинает полностью ассоциировать себя с заказчиком, даже в случае конфликтов интересов.

  Очень важно отслеживать такие ситуации и возвращать сотрудника в правильную позицию. Для этого нужно постоянно быть с ним в контакте, понимать его настроение, его заботы, проблемы — отмечать те самые детали и нюансы в общении, о которых я говорил выше. Тогда вы сразу будете чувствовать сбои, сможете оперативно на них реагировать и при этом мягко, но вовремя вернете сотрудника обратно в систему координат компании.

Удержание команды на долгой дистанции

Стабильность команды — это не везение и не случайность. Это результат системной работы по удержанию специалистов.

Найти нового сотрудника, адаптировать его, ввести в проект, передать контекст — задача трудоемкая. Поэтому куда эффективнее — удерживать тех, кто уже вовлечен, обучен и встроен в культуру.

Что действительно работает

Да, материальная мотивация важна для всех нас. Но это лишь стартовая точка. Денежный бонус дает краткосрочный эффект, но не решает проблемы вовлеченности на длинной дистанции. К тому же бюджеты у всех ограничены, а «аппетит приходит во время еды».

Поэтому основной вклад мы делаем в нематериальную часть:

• Регулярная и содержательная обратная связь;

• Признание достижений — публичное и точечное;

• Развитие сотрудников: через внутреннюю Академию Лиги, вебинары, обмен опытом.

Отлично работают также временные ротации между проектами. Особенно они ценны для тех, кто долго трудится в одной географической локации, а новый проект предусматривает командировки в другие регионы. 

Это позволяет выйти из рутины, прокачать экспертизу и почувствовать новую мотивацию.

Для удаленных сотрудников такие инструменты особенно важны: они не видят руководителя ежедневно и не «подпитываются» офисной средой, но они должны чувствовать внимание и перспективу роста.

Вместо заключения

Распределенная команда — это многогранная структура с совершенно разными неповторимыми сотрудниками. Они живут в разных уголках нашей большой страны, у них разные культуры и национальности, разные темпераменты, привычки и увлечения. И еще много-много всего разного. 

И чтобы эта многогранная структура из алмаза, который вы только что создали, превратилась в бриллиант, требуется долго, кропотливо, а порой и терпеливо работать над его огранкой. И если эта работа будет выполнена качественно, спустя время каждая грань вашего драгоценного камня будет сиять и восхищать не только вас, но и ваших заказчиков.

Пройдя многолетний путь создания распределенной команды, мы поняли: главное — не инструменты, не процессы и даже не технологии. Главное — люди, которые готовы идти с тобой вперед, даже если они находятся за тысячи километров!

Талант выигрывает игры, но командная работа и интеллект выигрывают чемпионаты!

Майкл Джордан