Здравствуйте!

Меня зовут Александр. По-моему, это первый раз, когда я здороваюсь с вами за 30 с лишним публикаций на Хабре. Есть повод.

Я свёл воедино последние 8 статей, пересобрал их в книгу "Хватит выгорать! Инструкция для руководителей" и выложил в открытый и бесплатный доступ.

Сразу дам ссылки для тех, кто читал мои публикации здесь ранее, потому может быть заинтересован в прочтении без регистрации и СМС:

?в формате PDF

?в GoogleDocs 

?в формате FB2 или FB2.zip.

Вот что описывается в книге:

?насколько сложно быть современным руководителем

?почему на современный менеджмент так сильно влияют старые установки на регулярные переработки, и почему они вредны

?как разрушительно для бизнеса токсичное лидерство, и почему его так много

?насколько вреден сиюминутный подход к ведению бизнеса, и почему его стало так много

Но самая главная и важная часть дальше, в описании того,

?как организовать работу, чтобы не перерабатывать, но делать даже больше

?как добиться воплощения фразы "счастливый сотрудник - успешная компания" в жизнь

?как выстраивать баланс между работой и жизнью, чтобы быть одновременно продуктивным и счастливым.

7 глав. 350 страниц. Свыше 400 исследований. Чтобы описать, объяснить и доказать одну простую фразу.

Счастливый руководитель - успешная компания.

Которая, впрочем, логически вытекает из другого ранее доказанного мной тезиса и требует его для своего воплощения: "Счастливый сотрудник - успешная компания".

Предлагаемые в книге практики подтверждаются исследованиями, а истории и кейсы служат для демонстрации мысли. Так что же содержится в книге?

Глава 1. О выгорании руководителей

Позиция руководителя и директора, в частности, связана со значительным уровнем стресса. На него постоянно оказывается давление, а лежащая ответственность – огромная.

И в последние годы значительно нарастают показатели ментальных проблем у директоров:

?55% испытывали ментальное расстройство за последний год

?49% - испытывают его прямо сейчас

?У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство, у 32% - 2 и более расстройств, у 30% хроническое ментальное расстройство.

И эта ситуация по всем исследованиям только ухудшается: цифры выросли в 1.5-2 раза за последние 10 лет.

Это сильно бьёт по самим директорам:

?75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании

?71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца

?40% директоров воспринимают свою роль и самих себя негативно

Ситуация осложняется тем, что 74% СЕО и 78% топ-менеджеров, вообще, останутся работать на своей должности, даже если они ненавидят свою работу, если им будет причитаться хорошая зарплата.

Да, сам по себе профиль руководящей работы связан со стрессом, но давление растёт, а переработки значительно нарастают: за последние 20 лет средний CEO стал работать не 40-48 часов, а 60 и более. И уровень их выгорания вырос с 14% до 30-60%.

И это не мода, не результат прихода зумеров в руководящие составы: миллениалы выгорают даже чаще, в 59% случаев.

На это наслаивается целый ряд причин, заблуждений и даже верований, основанных на самых разных культурно-исторических явлениях.

Глава 2. Переработки

Эта глава описывает случаи, когда переработки были исторически обусловлены и выгодны.

Чтобы не раскрывать сюжетные детали, ограничусь ключевыми идеями:

?да, исторически было много периодов, когда люди были вынуждены и готовы работать 12 и более часов в сутки

?в современной экономике тоже есть такие практики, когда бизнес зарабатывает на том, что сильно недоплачивает своим сотрудникам и способен держать их в рабских условиях

?даже рабовладение может быть экономически выгодней, чем капитализм. Эффективность определяется не формацией или собственностью, а отношением к работникам и условиями их труда

?если продвигаемая культура делает ставку на скромность, честный труд, внимательное отношение к сотрудникам и долгосрочные цели, общество и бизнес развивается намного лучше

?СМИ регулярно выносят на поверхность красивые истории упорного труда и превозмогания, даже если за ними скрываются множественные разорения и огромные убытки в духе «заработали в 10 раз меньше, чем инвестировали»

?высокий уровень вовлечения способен снижать вред от переработок. Но не спасает полностью

?иногда в истории возникали такие периоды, когда бизнес сталкивался с неограниченным спросом и ограничивался только своими производственными мощностями и логистикой. В таком случае работа 24/7 была полностью оправдана. Применение таких практик в прочие периоды приводило к кризисам

?большую роль в популяризации переработок сыграли истории успеха, в которых «забывают» рассказать про многие ключевые факторы и реальные причины прорывов

?в некоторых обществах было принято сперва заниматься своими делами, а только потом всё свободное время уделять работе. В современности эта практика сократилась до «всё свободное время уделять работе», что полностью противоречит изначальной идее

?некоторые религии получили большое распространении благодаря специфическому отбору своих членов и весьма грамотным экономическим практикам, которые делали ставку на многих практиках бережливого управления людьми, но упаковывали всё в формат сектантского рабовладения

?если целые отрасли делают ставку на рабовладельческие практики, то они их продвигают и на смежные сферы.

В завершение главы приводится комплексный разбор, как переработки вредят бизнесу и порождают ещё больше переработок.

Сперва рассматривается, как переработки влияют на людей в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане. Доказывается, что всего за 3-6 недель переработки приводят к снижению производительности труда, проблемам с логикой, ростом числа ошибок, ухудшению качества решений и коммуникаций и так далее. Описание дополняется схемами влияния переработок на людей, указывается, что развитие этого влияния идёт по пути развития депрессии и прочих ментальных расстройств.

Затем разбирается, как переработки уже влияют непосредственно на бизнес, в трёх плоскостях:

·         Люди

·         Стратегия

·         Изменения.

В конце главы приводится общая схема самовоспроизведения переработок.

Глава 3. Краткосрочный фокус

Поднимается второй аспект современных проблем в менеджменте, который приводит к массовому выгоранию: излишне краткосрочный фокус в управлении. В главе опять через различные истории из прошлого раскрывается, как мы дошли до такого состояния. Без спойлеров:

?инженерный подход и выстраивание систем в прошлом создавал разницу и определял, кто будет чемпионом

?научному подходу в организации подвергались как производство, так и прочие процессы, вплоть до организации перерывов на отдых у сотрудников

?кризисы 1970-90-х годов привели к распространению практик текущей оптимизации вместо перестроения систем

?открытие глобального рынка привёл к выгодности многотиражного производства и снизил запрос на качество, следом снизился спрос на инженеров

?сильным ударом стало и резкое снижение роли экономистов при одновременном упрощении роли финансистов. Равно как и снижение роли традиционных бизнес-аналитиков

?свою роль сыграл и отказ от классических подходов управления проектами в пользу сфокусированных на текущем управлении Agile и Scrum, особенно – с учётом, какими аргументами эта замена сопровождалась. Хотя никакими итерациями из свечки лампочку не сделать

?оптимизации и переводу на краткосрочный фокус подверглись наука и образование

? рост управления «в моменте» сопровождался ростом хаоса, на чём стали активно играть инфоцыгане, тарологи и прочие шарлатаны, которые давали людям веру в простые лёгкие и быстрые решения

?огромную роль в ставке на сиюминутном управлении сыграл фондовый рынок, который оказывал огромное влияние на директора в пользу краткосрочности его целей

?в итоге, в руководстве большинства компаний оказываются заточенные на краткосрочные цели и не имеющие достаточного погружения в детали бизнеса люди.

Бизнес, который делает ставку на краткосрочные цели, за 10 лет значительно уступает тому, который ориентируется на стратегические цели. Но при этом слишком многое в современном обществе давит на то, чтобы руководители были сфокусированы строго на текущие задачи.

Глава 4. Некомпетентные лидеры

В главе разбираются разные профили руководителей, которые успешно проходят отбор, но при этом не являются компетентными или даже вредят бизнесу уже в среднесрочной перспективе. Что самое плохое – их доля очень высока, что приводит к закреплению этих разрушительных и вредных для бизнеса практик в ассортименте менеджеров.

Сперва разбираются психопаты, чьи психологические аспекты легко путаются с уверенностью. По исследованиям, доля таких руководителей – от 13% до 25%.

Проблема осложняется, с одной стороны, тем, что такие руководители к себе в подчинение или в коллеги предпочитают брать таких же психопатов. С другой, что современная культура провоцирует рост такого рода людей.

Затем разбирается категория харизматичных людей: мы слишком много внимания уделяем первым секундам знакомства и приписываем положительные качества тем, кто нам понравился. Проблема распространённая, даже среди крупных успешных компаний, где преимущественно директоров выбирают из числа внутренних кандидатов, таких харизматичных посредственностей повышали в 30% случаев или чаще.

Озвучивается мысль, чтобы харизму воспринимать в качестве «красного флага» при приёме на работу или в момент повышения, а брать лучше скромного интроверта.

Третьего категорией некомпетентных лидеров называются шумные выжившие. Те руководители, которые были недостаточно компетентны и организованны, но при этом добились успехов только за счёт стечения обстоятельств и удачи. Их героические истории успеха с преодолеванием кризисов и сложностей и запоминаются намного лучше, чем спокойные рассказы о том, как были достигнуты такие же результаты за счёт хорошей организации и продуманного планирования. И мы снова продвигаем некомпетентных «выживших», а не организованных лидеров.

Четвёртая категория описывает проблему лгунов и обманщиков. Сложность в том, что применяемые для лжи техники и фразы благоприятно влияют на людей. В то же время честные люди, которые готовы в деталях рассказывать о своих сложностях и нюансах, воспринимаются как слабые и неуверенные.

К пятой категории некомпетентных лидеров относятся поставщики простых решений. Увы, но стресс сильно влияет на принимающих решений о найме, потому мы часто сами хотим получить простые и понятные ответы на самые сложные вызовы. И выбираем некомпетентных лидеров.

В шестой категории разбираются те кандидаты, чьи хорошие результаты были следствием внешних трендов или предпринятых другими людьми действий. Объясняется, почему ни рост курса акций, ни прямой рост результатов бизнеса не может означать качественную работу ответственного человека.

Большой акцент делается на рассмотрение носителей мягких навыков. Такие навыки намного дольше и сложней прокачиваются, часто в ущерб организационным навыкам. Они практически не работают в условиях постоянного стресса. Если же человек отличается от остальных умением хорошо себя чувствовать в условиях регулярных кризисов, у него практически нет мотивации эти кризисы преодолевать. Так ещё и мягкие навыки лучше всего работают и создают разницу при наличии хорошей организации бизнеса. Неоднократно озвучивается позиция, что мягкие навыки важны и полезны, но строго в сочетании с организационными навыками и «хардами».

К восьмой категории относятся обладатели MBA. Ибо все множественные исследования говорят о том, что диплом MBA приводят к росту зарплаты таких лидеров, но не привносят никакой разницы для бизнеса.

Девятая категория – представители Лиги Плюща и обладатели выдающихся деловых связей. Исследования так же не показывают никакой пользы для бизнеса от элитного образования и наличия множества крутых контактов в телефонной книжке.

И последней, десятой категорией, являются звёзды обложек разных деловых журналов.

Из-за того, что десятилетиями общество делало выбор этих руководителей, а не более компетентных и квалифицированных, очень многие современные практики являются невыгодными и вредными для бизнеса. Потому многие действительно эффективные и работающие нами воспринимаются как интуитивно неверные.

В следующих 3 главах как раз и разбираются такие правильные и верные подходы к управлению, которые подтверждаются научными исследованиями.

Глава 5. Топ-организация

Эта глава отвечает на вопрос: как организовать работу, чтобы работать не более 40 часов и быть даже более продуктивным?

Сформируйте фокус и занимайтесь важным:

✅Откажитесь от неважного и выстройте фокус

42% директоров из-за своей загрузки имеют множественные конкурирующие между собой приоритеты. 37% директоров и 53% руководителей среднего звена и вовсе не понимают цели своей работы. Даже простое устранение этих противоречий упростит работу и высвободит время.

✅Соблюдайте стратегический фокус

85% компаний не достигают даже ⅔ из запланированных целей. Только 20% руководителей отслеживают их достижение хотя бы раз в месяц.

Если сформировать стратегические цели, а ещё лучше – долгосрочные приоритеты, это позволит дополнительно отказаться от части задач, а оставшиеся – решать более сфокусированно.

✅Сокращайте число принимаемых решений

70% директоров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы или ИИ. 70% - заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения. На обычную задачу директор тратит в среднем 3-5 минут против 10 минут 20 годами ранее. Чем сильней вы сокращаете свои неважные активности или делегируете, тем меньше решений вам нужно принимать.

✅Сокращайте число участников решений и встреч

Исследования показывают, что для сложных задач привлекать больше 3 участников непродуктивно, плодит больше ненужной информации и сильно затягивает процесс решений.

Создайте рабочий поток:

✅Урежьте число встреч

Средний руководитель в 1950-х годах тратил по 10 часов в неделю на совещания. В 2017 году на них тратил уже 23 часа. После пандемии срок совещаний увеличился ещё на 8-12 часов. 70% директоров прямо признаются, что встречи непродуктивны, бесполезны и отвлекают от работы.

✅Наведите порядок в совещаниях

К ним нужно готовиться. Лучше потратить 1 раз 1 час, чем проводить 5 встреч.

✅Ещё меньше созвонов. Особенно долгих

При долгих митингах мы больше устаём и меньше усваиваем. Лучше 3 небольших звонка на 15 минут с тремя участниками в каждой и перерывами, чем 1 длинный митинг на час с 6 участниками.

✅Организуйте периоды сфокусированной работы без отвлечений

Дни или часы тишины, когда сотрудник может сфокусированно трудиться без отвлечений, показывают рост производительности на 40-80%. Отдельные исследования ситуационно находят разницу даже в 200-300%.

Современный руководитель сфокусированно работает всего 5% времени. Если он сможет акцентированно без отвлечений работать хотя бы 20% времени, его продуктивность удвоится.

поднять качество его решений.

✅Ставьте сложные задачи на утро или начало недели

Самые сложные задачи вечером решаются на 30-70% хуже, чем утром, на свежую голову даже без учёта переработок. С ними разница становится кратной.

✅Организуйте время сотрудников

Современный офисный сотрудник продуктивно работает всего 2 часа 53 минуты. Если вы увеличите это время до 4 часов, вы получите рост производительности на треть.

✅Стройте работу на сильных сторонах сотрудников

Человек лучше воспринимает и намного более продуктивен, если он может реализовывать хотя бы 4 свои сильные стороны.

✅Отказывайтесь от многозадачности

Из-за переключений мы теряем 2.5 часов из 8 в день. Отдельные исследования говорят про «до 40%».

✅Уменьшите объём информации, но повышайте её качество

47% директоров прямо признают, что не готовы принимать решения регулярно. В том числе – из-за паралича выбора, когда информации слишком много, и её сложно представить в системе.

✅Избавляйтесь от лишнего стресса

У руководителей помимо хардов есть целый ряд навыков, которые применяются нерегулярно, но очень нужны: анализ ситуации, прогнозирование, принятие решений, разбор сценариев и так далее. Стресс, переработки и избыточное давление подавляют эти навыки, чем мешают ими полноценно пользоваться.

Выстраивайте процессы и системы:

✅Упростите процессы и снизьте уровни требований до адекватных

Отдельные процессы и работу служб можно оптимизировать, но это может быть вредно для достижения глобального максимума. К тому же, намного больше потерь – на стыке их взаимодействия. Чем больше компания, тем больше в ней сложных и совершенно не нужных требований, функций и задач, которые могут быть упрощены или отброшены. В сочетании со стратегическими приоритетами итоговое приведение организации в порядок может снизить нагрузку вдвое. Даже для небольших компаний в несколько руководителей.

✅Уменьшайте организационный долг

После упрощения и настройки систем, а следом – и оптимизации процессов нужно заняться оставшимися или появившимися узкими горлышками. Их есть смысл расшить перераспределением задач, автоматизацией или наймом сотрудников.

✅Полюбите разделение труда

Именно там скрываются десятки и сотни процентов роста продуктивности.

✅Обеспечивайте работу в потоке с помощью организации

Хорошо организованная среда с понятными правилами, задачами, сроками и внешним контролем с поддержкой и обучением очень легко и без сопротивления запускает в работу наши мозг и системы исполнения. Даже при отсутствии сил и низком уровне батарейки.

✅Закрывайте негативные проявления иррациональности организацией

Выстраивайте системы так, чтобы они поддерживали нужное поведение сотрудников и мешали вредному или нежелательному.

✅Развивайте и упрощайте коммуникации

Главной причиной провалов бизнеса в 86% случаев признаётся плохая внутренняя коммуникация. Хорошая же способна поднять производительность труда на 20-25%.

✅Продумываете детали систем и возможность автономности сотрудников

54% директоров назвали главной причиной стресса несамостоятельных подчинённых. Чем лучше вы упростили и организовали процессы ранее, тем проще вам будет делегировать им нужные задачи с ответственностью.

✅Выстраивайте организацию и дисциплину вместо мотивации

Мотивация может спасти и закрыть дефицит организации. Но не сможет на регулярной основе.

✅Решайте проблемы, а не фасилитируйте их

Иногда есть смысл обращаться к фасилитаторам и заглушить конфликт или устранить непонимание. Но в идеале вам стоит после любых трудностей и споров задумываться, можно ли их предотвратить в дальнейшем? И не дороже ли фасилитация реального разрешения сложностей?

✅Имейте резервы под текущую деятельность

Даже под равномерную регулярную работу требуются резервы, чтобы избегать перебоев в работе системы.

✅Нанимайте

Порой для качественного разделения труда и хорошей организации выгодней нанять ещё сотрудников, а не пытаться закрывать весь фронт текущими.

Будьте особенно внимательны с изменениями:

✅Выверяйте изменения со стратегией и экономикой

80-90% сделок M&A проваливаются. Успешными оказываются преимущественно либо те, когда в кризис покупается банкротящийся конкурент, либо те случаи, когда приобретается провалившийся стартап ради команды или технологии. Успешные приобретения в прочих случаях происходит где-то на уровне 1% от всех сделок.

С развитием и выходом на новые рынки или продукты аналогично. Особенно – если не связано стратегически.

✅Объясняйте вашим агентам изменений логику и значение решений

Для успешной реализации изменений критически важно вовлечь в него хотя бы 10% участников. А ещё лучше – больше, чем больше, тем лучше.

✅Создавайте резервы под будущие возможности, изменения на рынке или критические риски

Резервы нужны не только для реагирования на риски и угрозы. Но и для того, чтобы воспользоваться возможностями. Системы показывают долгосрочную эффективность при резервах в 10-25% от мощности, капитала, сотрудников.

✅Откладывайте силы и резервы на любые изменения

Любые изменения – стресс. И агенты изменений сильно теряют в эффективности, если у них для своей работы недостаточно батарейки и резервов.

✅Обеспечивайте вашим агентам изменений дополнительное время на восстановление после любых реформ

Программы изменений усиленно выжигают силы сотрудников. Даже тем, кто занят изменениями постоянно, после сложных проектов нужно давать паузу на восстановление. Да и компания должна привыкнуть к новой логике работы.

✅Готовьтесь к серьёзным изменениям заранее

Любые значительные изменения требуют серьёзной подготовки. Перед любым масштабированием нужно провести подготовительную работу и не надеяться на мотивацию. Нужно заранее не только планировать подготовительный и переходный этапы, но и выделять ресурсы под них.

✅Будьте аккуратны с консультантами

Исторически, многие консультанты любят перерабатывать и продавать «лучшие практики», а не подстраиваться под бизнес. Некоторые отдельные компании и вовсе стараются с помощью своих программ изменений ослабить бизнес и поставить его в зависимость от своих услуг. Не просто так исследования не находят выгоды бизнеса от привлечения консультантов.

Глава 6. Топ-лидерство

Бережливое управление людьми выгодно уже в среднесрочной перспективе. И потому для эффективной работы компании важно выстраивать партнёрские и доверительные отношения с сотрудниками.

Этому мешает целый ряд обстоятельств:

?руководители критично переоценивают свои мягкие навыки, эмоциональный интеллект и эмпатию

Как 80% людей считают, что входят в 20% самых умных, так и руководители сильно себя переоценивают, в среднем на 20-40% по 19 навыкам из 20.

?у директоров проблемы в выстраивании отношений даже среди коллег, тем более – в отношении подчинённых

71% линейных менеджеров понятия не имеют, что о них думают директора. 65% - считали, что самые значимые проблемы в компании - неспособность высшего руководства устранить соперничество и выстроить вместо него сотрудничество и внятное взаимодействие

?в условиях хронического стресса и регулярных переработок мягкие навыки не работают

87% линейных менеджеров старались избегать любых конфликтных вопросов из-за негативного опыта в прошлом.

?современные директора отличаются высоким уровнем выгорания, а у выгоревшего руководителя все сотрудники быстро начинают испытывать аналогичные проблемы

Только в 15% случаев выгоревший директор способен предотвратить негативное влияние на команду

?чем сильней выгорание, тем сильней это бьёт по результатам руководителя и его подчинённых

Регулярное общение с выгоревшим руководителем драматически ухудшает состояние сотрудника всего за 6 месяцев.

?даже адекватный, но перерабатывающий руководитель усиливает шансы сотрудников на выгорание

И чем слабей результаты команды, тем сильней влияние.

?сотрудники активно перенимают негативные и токсичные практики у руководителей

для угнетения психологического состояния работника до эмоционального истощения их начальству достаточно просто много работать.

?токсичное лидерство подпитывает и усиливает само себя и одновременно подавляет эмпатичное и адекватное управление.

?деструктивное отношение к сотрудникам повышает частоту провалов программ изменений

Всё это имеет крайне критичное для топ-менеджмента значение, потому что счастливый сотрудник – успешная компания. Этот тезис я подробно доказываю в книге «Бережливое управление людьми», но и в «Хватит выгорать» приводится много новых доводов в его защиту.

Что в свете этого необходимо делать руководителям:

Выстраивайте коммуникации с сотрудниками:

✅Собирайте обратную связь и начинайте себя трезво оценивать

Настоящие изменения начинаются не тогда, когда мы определяем, куда хотим попасть, а когда понимаем, кем мы являемся.

Директора переоценивают большинство своих навыков на 20-40%. Чем хуже руководитель, тем сильней он себя переоценивает. Одна из причин – отсутствие какой-либо обратной связи. Желательно собрать анонимную обратную связь от самого широкого круга людей: сотрудников, коллег, партнёров и клиентов.

✅Верьте в коллег и сотрудников

Есть прямая зависимость между нашей верой в возможности людей, в их потенциал и их будущими результатами – «эффект Пигмалиона».

✅Отличайте Visibility и лояльность от компетенций

Сотрудник может казаться очень компетентным и ответственным. Но если он только кажется, и вы его хвалите, вы остальным даёте сигнал, что именно вы цените.

✅Работайте с зумерами

Самые требовательные клиенты могут помочь бизнесу вырасти на следующий уровень. Сложные в управлении зумеры могут помочь руководителю стать лучшей версией себя.

✅Работайте с талантами

Таланты могут создавать разницу, потому и более требовательные к компаниям и к обращению с собой. Только 11% компаний имеют внятную систему работы с такими сотрудниками. Выстраивание отношений с ними, равно как и проработка их мотивации позволят качественно вырасти лидеру.

✅Слушайте интровертов

Интровертивные CEO принимают более взвешенные стратегические и критически значимые для компаний решения с разницей в 30-40%. Интроверты на нижних уровнях компании обычно молчат, пока шумят экстраверты. Хватит слушать только тех, кто постоянно говорит.

✅Убирайте занозы

Устраняйте в работе те вещи, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников и их желание работать.

✅Расширяйте круг общения сотрудников

От 52% до 80% сотрудников в компаниях имеют ограниченное общение с коллегами или не имеют вообще никакого. То есть, частично теряют возможность удовлетворять от 3 до 6 из 12 своих мотивационных потребностей.

✅Обеспечьте сотрудников обучением

Сотрудники самых успешных компаний только в обучении в году проводят по 70-80 часов в среднем. Обычных – не более 8 часов.

✅Давайте право на ошибку

Долгосрочный уровень доверительных отношений допускает до 5-10% ошибок со стороны обеих сторон. Самый лучший уровень ошибок при обучении – в районе 15%. Закладывайтесь на это при организации работы, чтобы добиться адекватной работы сотрудников при минимальном стрессе

✅Повышайте вовлечённость

Вовлечённость прямо влияет на результаты сотрудника и бизнеса. Для диагностики приводится опросник от Gallup.

✅Воспринимайте конфликты как повод что-то улучшить

Многим сложно поверить, но люди доброжелательны и хотят работать хорошо. И конфликт или токсичное поведение сотрудников позволяют вскрыть проблемы в организации или повод улучшить собственные навыки коммуникации или лидерства.

Приводится пример конфликтной ситуации и большой список вопросов, ответы на которых позволят улучшить организацию и меньше допускать таких же проблем в дальнейшем.

✅Аккуратней с Bossware

Системы слежения за работой сотрудников повышают их уровень стресса и понижают их уровень доверия к бизнесу

✅Берите лучшее у Google

Компания Google изучила, что успешные команды отличает от обычных наличие психологической безопасности, надёжности, структурности, осмысленности и важности для каждого участника.

✅Понижайте текучесть сотрудников

Если сотрудник будет работать в компании не 2 года, а 3, его Life-time Value удвоится.

Занимайтесь финансовой мотивацией:

✅Повышайте и индексируйте зарплаты своевременно

Удерживать сотрудника часто выгодней, чем отпускать

✅Платите адекватные зарплаты

Стресс из-за недостатка денег или несправедливости в отношении сотрудника будет работать постоянно, из-за чего его продуктивность будет страдать. И к этому стрессу нельзя привыкнуть. А сильные сотрудники на низких зарплатах у вас появятся разве что случайно или из-за острой необходимости. И уйдут первыми.

✅Избегайте высокой мотивации

88% директоров недовольны продуктивностью своей команды и считают, что она может быть увеличена, в том числе за счёт мотивации. С другой стороны, сразу 87% сотрудников прямо говорят, что они крайне продуктивны и не способны прибавить в отдаче.

Умеренная система мотивации работает лучше уже в среднесрочной перспективе.

✅Забудьте про KPI, они почти не работают

Только в 6% случаев после внедрения системы KPI мотивация сотрудников вырастает, а в 65% – существенно снижается, так ещё и сам процесс внедрения вызывает рост текучки сотрудников.

Работайте на долгую перспективу:

✅Раскрывайте сильные стороны сотрудников и стройте на них их работу

Позволять сотрудникам раскрываться с сильной стороны и не мешать их работе – самая выгодная для руководителя позиция. Даже выдающиеся сотрудники мирового класса не смогут раскрыться в любой системе.

✅Нанимайте подходящих сотрудников

Все крутые серьёзные прорывы рождаются на стыке грамотных людей с хорошей организацией.

✅Давайте людям смысл

Для 20% работников отсутствие какого-то смысла в их работе заставляет ощущать себя «убогими». Ещё 60% находят в своей работе мало смысла. Придание же осмысленности, согласно исследованиям, повышает производительность труда на 10-33%.

✅Выстраивайте систему регулярного обучения

Понятный маршрут обучения и прозрачность карьерного роста крайне важны для долгосрочного развития сотрудников, повышения их вовлечённости, производительности труда и лояльности.

✅Завоёвывайте доверие

68% рядовых сотрудников не испытывают доверия к тому, что делает высшее руководство. 54% – не доверяют тому, что делает их непосредственный руководитель.

Доверие понижает стоимость ведения бизнеса. Доказано Нобелевским лауреатом Оливером Уильямсоном и множественными исследованиями.

✅Зарабатывайте лояльность и экономьте

С практиками бережливого управления людьми вы не только добиваетесь от них лучшей результативности, но и настоящей лояльности.

✅Давайте сотрудникам отдыхать

От 60% до 80% сотрудников испытывают выгорание в той или иной степени. И это бьёт по их результатам и по бизнесу прямо сейчас.

✅Отправляйте сотрудников в отпуск

Ваши лучшие сотрудники не привыкли полноценно отдыхать. Отправляйте их в отпуск принудительно.

✅Переосмыслите профсоюзы: они ваши лучшие друзья

Совершенно неинтуитивная, но очень хорошая мысль. Особенно с учётом «счастливый сотрудник – успешная компания».

Займитесь собственным развитием:

✅Взгляните на себя строже

Сотрудники говорят про отличные навыки руководства только в отношении 28% начальников.

✅Выделяйте время на своё развитие

98% менеджеров уверены, что развитие навыков лидерства, стратегическое мышление, принятие решений и управление изменениями являются стоящими вложений времени. А 78% - что эти умения являются критически важными для успешной работы. И только 29% топ-менеджеров развивают хотя бы 1 этот навык.

Ориентируйтесь на 80 часов качественного образования в год минимум.

✅Работайте над навыками лидера

Всего 58% директоров заявили, что они очень уверены в своём навыке выстроить и поддержать здоровую корпоративную среду. Всего 44% заявили в уверенности в своих навыках в лидерстве, развитии и удержании сотрудников.

А теперь вспомните предыдущую статистику, что руководители себя системно и регулярно значительно переоценивают. Остаётся хотя бы 20%? Или меньше?

✅Учитесь слушать мнение «снизу» и собирать обратную связь

86% сотрудников считают, что их руководство не слышит должным образом, а 63% - и вовсе уверены, что их мнение игнорируют сверху.

✅Учитесь быть скромней

Одна из важных черт лидера и руководителя – умение ставить цели бизнеса и общие интересы компании выше собственных.

✅Учитесь признавать свои ошибки

Это сильно повышает уровень доверия в коллективе.

✅Хватит верить в прежние установки

Нам очень сложно отказаться от своих убеждений. Даже тогда, когда они очевидно вредят нам.

✅Учитесь нужному

Исследования показывают, что обучение вне профессии практически никак не помогает в работе. Намного продуктивней сфокусироваться на практически значимых и актуальных для профессии вещах.

✅Читайте полезное

Полезное редко становится хайповым и модным.

Глава 7. Сперва маску на себя

Глава строится на объяснении важности восстановления, отдыха и отвлечений от работы для руководителя.

В качестве стартового исследования берутся директора-марафонцы, которые при этом показывают более высокие результаты, чем все остальные. И дело совсем не в спорте. Дело в том, что они в силу своей привычки не могут работать больше 40-45 часов в неделю. И из-за этого они успеют больше тех, кто работает по 60-65 часов.

Дальше приводятся следующие рекомендации, которые подходят как для руководителей, так и их подчинённых.

Соблюдайте баланс в работе:

91% директоров ставят цели улучшить своё самочувствие. Но не просто так: 89% ставят эту цель самым важным приоритетом, 81% – определяют её даже более важной, чем успехи в работе.

✅Организуйте работу под себя

От 60% до 90% директоров регулярно оказываются в заложниках своего рабочего календаря и не организуют его. И упускают значительные возможности в наведении порядка в своём рабочем графике, чтобы успевать больше за меньшее время

✅Верните контроль над своим временем и задачами

Выгорание руководителя в 85% случаев выражается в потере контроля над работой и расписанием. Следите за тем, на какие задачи у вас уходит время. И насколько они полезны. Регулярная практика позволит на входе пресекать многие ненужные встречи и обсуждения

✅Учитесь отслеживать свой уровень загрузки

Вам нужно найти способ отслеживать свой уровень загрузки и состояния батарейки. От умных часов с приложениями до каких-то конкретных практик, которые бы показывали, насколько вы свежи или устали.

✅Работайте даже меньше 40 часов

Работа директора – одна из самых высокоинтенсивных. Примерно на треть более интенсивна, чем у фермеров или административного аппарата. Потому рекомендуемые 39 или 40 часов можно сокращать даже до 30-35.

✅Делайте перерывы и разминки

Для идеальной продуктивности на каждые 2.5-3 часа работы должно быть минимум 45 минут отвлечений и отдыха. В идеале – немного спортивной гимнастики, немного отдыха с полным отключением от работы.

Сколько получается у вас?

Ищите баланс в отдыхе:

✅Отключайтесь от работы

79% директоров не могут полностью отстраниться от рабочих вопросов в личное время. Но должны учиться. Ибо постоянное включение в рабочие вопросы оказывает на нас избыточное давление, с которым невозможно справиться.

И «work-life blend» – одна из таких порочных практик, когда у человека нет времени выдохнуть и расслабиться.

✅Уделяйте время семье

По статистике, самые успешные директора счастливы в браке. А это значит – находят на неё достаточно времени и сил.

✅Избегайте лишнего стресса

4 года в режиме высокого стресса сокращают ожидаемую продолжительность жизни на 1 год. Оно вам надо?

✅Избегайте новостей и медиаконтента

Социальные сети и медиа заточены на создании дополнительного стресса и выработке дешёвых гормонов, из-за чего мы «подсаживаемся», но только тратим силы, разряжаем батарейку и становимся менее счастливыми.

✅Избегайте культуры достигательства

Современная культура довела нас до того, что мы склонны себя самих, своё время, силы и умения воспринимать в качестве ресурса, который нужно эксплуатировать по полной.

✅Меньше гонитесь за деньгами, цените свободное время

Когда у вас есть выбор между «заработать больше денег» и «провести время в своё удовольствие», большинство выбирают первое. Хотя предельная польза от денег выше определённого уровня – немногим выше нуля. И намного ниже, чем польза от свободного времени.

✅Выделяйте время отдыху и хобби

Всем нужно уметь отключаться от работы, и руководителям – в том числе. Исследования прямо показывают, что сторонние увлечения снижают стресс и позволяют восстанавливаться.

✅Цените отдых

От него лучше становится даже работоголикам.

✅Цените праздное времяпровождение

Мы привыкли относиться к себе как к ресурсам, потому каждый наш час должен быть предельно продуктивен. В то же время праздное бесцельное времяпровождение – одно из обязательных условий для полноценного отдыха и нормальной работы нашего бэклога задач.

✅Больше спите

Самые лучшие профессионалы и чемпионы спят более 8 часов в день, часто даже больше 9. В то же время большинство директоров спят меньше 7 часов. Половина – 6 часов или меньше. Недостаток сна сильно бьёт по нашим умственным способностям.

Ходите полноценно в отпуск:

Отдельная большая вещь, которую до 90% директоров делают неправильно, потому не отдыхают и не восстанавливаются. Правильный и полезный отпуск должен быть отделён от работы. Хорошо бы, если он будет длиться хотя бы 8 дней. В идеале это должно быть сочетание праздного времяпровождения с активностями.

✅Приучайте к этим правилам отдыха и своих сотрудников

Им тоже крайне полезно. А порой их – нужно даже заставлять отдыхать.

---

Книга стала результатом моего труда длиной в 10 месяцев, в очень большом отрыве от работы и общества. И является полностью бесплатной, потому как заложенные в ней доказываемые идеи могут изменить жизнь людей к лучшему.

Она максимально полезна для директоров компаний, очень полезна руководителям среднего звена, но и для рядовых сотрудников она содержит много полезного.

Потому я очень прошу: читайте книгу, делитесь ею с вашими коллегами, сотрудниками и руководителями, скидывайте её тем, кому она может быть полезна.

Это в интересах вас лично, бизнеса и даже государства (где бы вы не работали).

Дублирую ссылки:

?в формате PDF

?в GoogleDocs 

?в формате FB2 или FB2.zip.

---

Если книга вам понравится, а тема управления с научной точки зрения интересна, подписывайтесь на мой телеграм‑канал.