Данная статья является вольным переводом «Re.Imagine Your Scrum Firm up Your Agility» Гюнтера Верхейена.
Главная мысль статьи: Не подстраивайте Scrum под старую структуру компании. Меняйте структуру компании, используя Scrum как инструмент трансформации. Делайте это постепенно, маленькими шагами, постоянно учась и адаптируясь.
Об «Agile»
Термин «Agile» появился из Манифеста гибкой разработки программного обеспечения. Чтобы понять, действительно ли вы работаете по Agile, ответьте на вопрос: как вы относитесь к изменениям и неопределенности?
Игнорировать их (делать вид, что они не повлияют на вас)?
Прикрывать их процедурами и контрактами?
Выносить их на бесконечные встречи и комитеты?
Пытаетесь всё спланировать заранее?
Или гибко реагируете на изменения?
Хотя «Agile» не является фиксированным процессом, методом или практикой, любой подход, процесс, фреймворк, претендующий на статус «Agile», должен иметь в своей основе следующие ключевые черты²:
Люди работают вместе. Постоянное активное сотрудничество между людьми.
Маленькие шаги. Работа делается небольшими частями, которые регулярно проверяются и улучшаются.
Ценность важнее объема. Главное не сколько сделано, а какую пользу это приносит.
Agile — это не должность в визитке. Это то, как вы работаете на деле».
О «гибкости» (Agility)
Гибкость (Agility) — это состояние высокой отзывчивости, скорости, адаптивности и непрерывного изменения, предусматриваемое переходом к Agile-способу работы, один из частых примеров является Scrum.
Многие современные предприятия спроектированы на основе устаревших предпосылок стабильности и предсказуемости, повторяющейся работы с легко масштабируемыми результатами. Они не приспособлены к навигации в преимущественно неопределённых и непредсказуемых водах современного бизнеса. Вместо того чтобы внедрять Scrum для обновления своих устаревших структур, они искажают Scrum, чтобы он соответствовал их существующей организации. Результатом является иллюзия гибкости³.
Им необходимо переосмыслить свой Scrum, чтобы постепенно развивать продукты, открывая новые способы организации. Исследование, эксперименты и обучение на основе сотрудничества подготовят их к неизвестным будущим вызовам, которые потребуют ответов, не предусмотренных ни в одном руководстве.
Чтобы укрепить свою гибкость, организациям необходимо выйти за рамки того, как они применяли Scrum до сих пор. Это требует мужества и... воображения. Scrum станет стабильным основанием их гибкости.
Как переосмыслить свой Scrum (повторяйте эти шаги):
Поймите, чем является ваш продукт
Перезапустите Scrum правильно
Выпускайте-Учитесь-Адаптируйтесь
1. Поймите, чем является ваш продукт
Scrum с его простыми, но чёткими правилами является ощутимым способом внедрения Agile-парадигмы и позволяет заменить старые промышленные взгляды. Тем не менее, опыт показывает, что внедрение Scrum часто представляет собой гигантский скачок. Снова и снова демонстрируется, что Scrum прост, но не лёгок.
При внедрении Scrum организации часто ограничиваются объединением сотрудников в искусственно созданные группы — удобно называемые «командами» — без учёта масштаба или связности их работы: продукта.
«Больше Agile-команд не делает организацию более Agile».
Тем не менее, «продукт» должен быть в центре Scrum. Это не только потому, что Scrum берёт начало в теории разработки новых продуктов⁴, что отражено в его терминологии. Это потому, что продукт — это средство доставки ценности⁵, а ценность — мера прогресса и успеха в Scrum, основная цель.
«Scrum не может быть целью Scrum».
Первым шагом в переосмыслении вашего Scrum является определение того, что представляет собой «продукт». Если он слишком большой, разделите его. В крайнем случае выберите другую чётко ограниченную и значимую инициативу, начинание или проект.
Продукт в Scrum может быть:
Материальным, физическим продуктом или устройством
Цифровым или иным нематериальным объектом
Услугой
В конечном счёте — опытом
Для кого мы создаем ценность?
Чтобы определить, что представляет ценность для вашего продукта, рассмотрите для кого мы создаем ценность:
Ценность — это выгода для потребителей, вытекающая из использования продукта.
Ценность — это выгода для спонсоров, вытекающая из доступности продукта.
Ценность — это выгода для создателей, вытекающая из разработки продукта.
Ценность — это выгода для общества, окружающей среды или планеты, вытекающая из создания и использования продукта.
«Без чётко определённого "продукта" оптимизация ценности едва ли возможна».
2. Перезапустите Scrum правильно
Scrum прост, потому что содержит ограниченный набор правил — не потому, что Scrum делает проблемы простыми.
Второй шаг в переосмыслении вашего Scrum — перезапустите Scrum правильно, чтобы лучше обслуживать продукт.
Продукт определяет Scrum
Product Backlog — единый план продукта
Теперь, когда продукт известен, Product Backlog становится единым планом для продукта, независимо от того, сколько команд над ним работает. Он используется для прозрачного управления потоком ценности путём формирования функций и решений для поставки.
Definition of Done — определение качества
Теперь, когда продукт известен, можно определить всю работу по созданию технически релизоспособных («используемых») инкрементов этого продукта. Ещё лучше определить качества, которыми должны обладать инкременты этого продукта, чтобы быть ценными («полезными»). Это состояние называется «Done» (Готово), а Definition of Done содержит соответствующие качества и критерии.
Правильные роли в Scrum:
Product Owner (Владелец продукта)
Отвечает за ценность продукта
Понимает долгосрочную перспективу
Связывает команду с пользователями и заказчиками
Объясняет, зачем мы делаем каждую задачу
Команда разработчиков
Отвечает за создание готового продукта
Включает всех специалистов, нужных для работы
Сама решает, как выполнять работу
Сама организует свою работу (размер команды, навыки)
Работает в своем темпе (без выгорания)
Scrum Master (Скрам-мастер)
Помогает всем правильно применять Scrum
Учит, наставляет, тренирует
Как тренер спортивной команды
Помогает людям работать лучше
Защищает человечность в процессе работы
«Scrum больше о поведении, чем о процессе».
Scrum Master должен действовать как Scrum Caretaker⁷ (Хранитель Scrum), твёрдо указывая на гуманизирующие, ориентированные на людей аспекты Scrum при его продвижении.
Создайте Scrum Zone
Это рабочее пространство, где команда может:
Эффективно сотрудничать
Сосредоточиться на работе
Самоорганизовываться
Иметь все нужные инструменты и доступ к информации
3. Выпускайте → Учитесь → Адаптируйтесь
С помощью Scrum организации принимают идею о том, что можно выпускать не только «полные» продукты. Они переходят от больших релизов к регулярной поставке минимальных рыночных срезов продукта, которые предлагают ценность.
Третий шаг в переосмыслении вашего Scrum — фактически выпускать и измерять эффекты.
ARM-подход (Предполагай → Выпускай → Измеряй):
Assume (Предполагаем) — мы думаем, что эта функция будет полезна
Release (Выпускаем) — даем людям попробовать
Measure (Измеряем) — смотрим, что получилось на самом деле
Ключевые индикаторы ценности (KVI):
Для потребителей:
Насколько они довольны?
Продолжают ли пользоваться?
Как часто используют новые функции?
Для спонсоров:
Растет ли прибыль?
Улучшается ли позиция на рынке?
Для сотрудников:
Вовлечены ли они в работу?
Увольняются ли люди?
Часто ли болеют или выгорают?
Для планеты:
Сколько энергии потребляем?
Каков наш углеродный след?
Sprint Review (Обзор спринта)
Обсуждаем не «сколько мы сделали», а «какую ценность это принесло».
Sprint Retrospective (Ретроспектива)
Обсуждаем не только технические вопросы, но и:
Как себя чувствуют люди?
Что помогает/мешает работе?
Как улучшить отношения в команде?
Нужно ли обучение?
ARMADA-подход (добавляем адаптацию):
Assume — предполагаем ценность
Release — выпускаем
Measure — измеряем результат
ADApt — адаптируемся на основе того, что узнали
«Проверка без изменений — бессмысленна в Scrum».
Рост и расширение
Гибкость, как состояние высокой адаптивности, достигается путём регулярной адаптации.
Расширение и масштабирование происходят шаг за шагом, итеративно-инкрементально. Каждая Scrum Zone является уникальной системой взаимосвязанных людей, процессов и инструментов.
Плавный переход к реорганизации вокруг Scrum
Scrum Zone эволюционирует от Development Hub (команд разработки или функциональных команд) к «Product Hub» (продуктовым командам)— полуавтономной единице внутри организации, владеющей всеми стратегиями для работы над продуктом, а также всеми стратегиями для мотивации своих людей.
Product Hub — это полуавтономная единица, которая:
Полностью отвечает за свой продукт
Сама принимает решения о стратегии
Сама управляет мотивацией сотрудников
Новая структура компании
Старая пирамидальная структура превращается в сеть самостоятельных Product Hubs, которые:
Разделяют общую цель компании
Используют общие сервисы
Растут и сжимаются по необходимости
Появляются, объединяются или исчезают по мере надобности
Результат:
Растет ответственность
Растет вовлеченность сотрудников
Лидерство распределено между людьми
Гибкость становится естественной частью компании
«В будущем мы перестанем называть это "Scrum". Scrum станет просто нормальным способом работы, и мы полностью перестроим вокруг него организацию».
Об авторе
Гюнтер Верхейен — независимый эксперт по Scrum, который помогает компаниям сделать рабочее место более человечным. Работает со Scrum с 2003 года. Был партнером Кена Швабера (одного из создателей Scrum). Автор известных книг о Scrum.
Живет и работает в Антверпене, Бельгия.
Больше информации: guntherverheyen.com
¹ agilemanifesto.org, 2001
² "Scrum - A Pocket Guide" (4-е издание), Van Haren Publishing, 2024
³ "The illusion of Agility", Gunther Verheyen, 2019 (обновлено 2022)
⁴ "The New New Product Development Game", Hirotaka Takeuchi & Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, 1986
⁵ "Moving Your Scrum Downfield", Gunther Verheyen, 2020 (обновлено 2023)
⁶ "The Scrum Values", Gunther Verheyen, 2012-2025
⁷ "Definition of "Scrum Caretaker"", Gunther Verheyen, 2025